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Administração Financeira e
Orçamentária
Prof. Georgino Venerando Quintino
[email protected]
1
Visão Geral da Administração Financeira
O que é Administração Financeira?
 Que investimentos deveriam ser feitos?
 Onde e como obter financiamentos?
 Como gerir as atividades do dia-a-dia?
Ross, Westerfield e Jordam (1998)
 Preocupa-se com as decisões de investimentos,
financiamentos e
 Utilização e destinação do lucro líquido; obtenção
e análise da utilização dos recursos.
Sanvicente (1997)
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Funções do Administrador Financeiro
 A obtenção de recursos monetários para que a
empresa desenvolva suas atividades,
 Análise da maneira (eficácia) como os recursos
são utilizados pelas diversas áreas.
 O Dilema: Rentabilidade x Liquidez! Sanvicente (1997)
 Realizar análise e planejamento financeiro, tomar
decisões de investimentos, financiamentos.
Gitman (1997)
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Decisões da Administração Financeira
1) Orçamento de Capital – identificar as
oportunidades de investimentos.
2) Estrutura de Capital – identificar as formas de
financiamentos disponíveis para a empresa,
3) Gestão do Capital de Giro – administração dos
ativos de curto prazo da empresa. Assegurar que
tenha recursos para continuar suas operações.
Ross, Westerfield e Jordam (1998)
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Relacionamento da Administração Financeira
1) ECONOMIA: maioria das organizações
operam dentro da economia. Utiliza-se teorias
econômicas, análise oferta x procura,
estratégias de maximização do lucro e teoria de
preços, análise marginal.
2) CONTABILIDADE: conceitos contábeis,
regime de caixa e competência, demonstrações
contábeis, controle, avaliação.
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Conceitos Financeiros Básicos

Valor do dinheiro no tempo






Valor Futuro (VF) - Capitalização
Valor Presente (VP) - Descapitalização
VF = VP (1 + i )n
Risco: a variabilidade de retornos associada a
um ativo.
Retorno: total de ganhos ou perdas decorrentes
de investimentos durante um determinado
período de tempo.
Carteira: conjunto ou grupo de ativos.
6
Conceitos Financeiros Básicos

Avaliação: o processo que une Risco e
Retorno para determinar o valor de um ativo.

Qual é o valor de um Ativo?
 É o valor presente dos benéficos futuros ou
seja de todos os seus fluxos de caixa futuros,
trazidos a valor presente em uma
determinada data focal, durante um período
relevante.
7
Elaboração e acompanhamento do
planejamento financeiro


Planos Financeiros a longo prazo
(estratégicos): ações para um período distante,
direciona a formulação dos planos e orçamentos
a curto prazo.
Planos Financeiros a curto prazo
(operacionais): ações planejadas para o curto
prazo, acompanhando as previsões e seus
reflexos.
Gitman (1997)
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Planejamento Financeiro
Objetivos
–Análise das alternativas de investimentos e financiamentos
–Projetar as implicacoes das decisões
–Decidir que caminhos tomar
–Avaliar desempenho após tomadas as decisões
–Direcionar medidas corretivas
Visão integrada da situação financeira da empresa,
refletindo todas as decisões tomadas
Planejamento Financeiro
de Curto prazo
(foco liquidez)
x
Planejamento Financeiro
de Longo Prazo
(foco rentabilidade)
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Planejamento Financeiro (Curto x Longo Prazo)
 Plan. Fin. de Curto Prazo  “Visão das Árvores”
–
–
–
–
–
–
Fluxos de caixa
Destinaçao das sobras de caixa / cobertura das faltas de caixa
Mais associado à operação  maior nível de detalhe
Cobre decisões passadas e recentes  menor incerteza
Tesouraria
GERA: Fluxo de Caixa e Orçamento de Caixa.
Plan. Fin. de Longo Prazo  “Visão da Floresta
–
–
–
–
–
–
Resultados e posição patrimonial
Investimentos e fontes de capital
Mais associado ao negócio em geral  menor nível de detalhe
Incorpora também decisões futuras  maior incerteza
Controladoria
GERA: Orçamento Geral, Balanco, DRE e DOAR Projetada.
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Planejamento de Curto Prazo – Fluxo de Caixa
Entradas de Caixa
Saídas de Caixa
 Recebimento de vendas
 Pagamentos de despesas
 Resgates de aplicações financeiras
 Pagamentos de insumos
 Recebimentos de vendas de ativos
 Recebimentos de novos
financiamentos
 Integralização de capital
X
 Pagamentos de dívidas (principal e
juros)
 Pagamentos de compras de ativos
 Pagamentos de impostos
 Distribuição de resultados
Incertezas
 Vendas à vista
 Gastos inesperados
 Atrasos, inadimplência
 Compras à vista
 Pagamentos antecipados de
 Indexadores, taxa de câmbio, etc.
clientes, etc.
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Planejamento de Curto Prazo –
Orçamento de Caixa
Orçamento de Caixa
Nível Mínimo de Caixa
Como Cobrir Faltas de Caixa
–tomar crédito de curto prazo (p.ex.
conta garantida, capital de giro,
desconto de recebíveis)
–resgatar aplicações
Saldo Inicial de Disponibilidades
(+) Entradas de Caixa
(-) Saídas de Caixa
(=) Saldo Final de Disponibilidades
(-) Saldo Mínimo de
Disponibilidades
(=) Excesso / Falta de Caixa
–descontos para receber antecipado
–negociar postergação de pagamento,
etc.
Como Aplicar Sobras de Caixa
–Aplicar em títulos ou fundos
–Negociar descontos para antecipar
pagamentos
–Negociar resgate antecipado de
dívidas
–Negociar condições para compras em
lotes maiores, etc.
Estabelecer limites operacionais, p.ex.
–Falta : Desestimular vendas a prazo
– Sobra : Estimular compras à vista
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Administração do Capital de Giro
CAIXA
RECEBIMENTO
CONTAS A
RECEBER
VENDAS
A VISTA
VENDAS A
PRAZO
Pagamento de
Compras
COMPRAS
M.P.
ESTOQUES DE
M. P.
PRODUÇÃO
PRODUTO
ACABADO
Sanvicente (1997)
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Administração do Capital de Giro
 Atenção principal é para o saldo de caixa,
avaliando o impacto das decisões operacionais e
financeiras sobre esta conta.
 EMPRESA = Capital de Giro (CDG) + Ativos
Fixos = Passivo exigível Longo Prazo +
Patrimônio Líquido.
 CDG = (Caixa + outros ativos
circulantes) – passivos circulantes.
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Administração do Capital de Giro

Administração de Caixa e Bancos
 Manter o investimento em Caixa o mais baixo
possível, “cobre cedo, pague tarde”,
 Manutenção da liquidez,
Motivos para se manter saldos em Caixa:
a) Para efetuar transações do dia-a-dia,
b) Por precaução,
c) Para tirar proveito de oportunidades especiais
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Administração do Capital de Giro

Princípios da administração do saldo
de disponibilidades – caixa e bancos
1) Retardar os desembolsos sem prejudicar a
liquidez da empresa,
2) Girar os estoques com maior rapidez possível
evitando faltas,
3) Cobrar os recebimentos o mais rápido possível
sem comprometer vendas futuras.
Gitman (1997)
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Administração do Capital de Giro
A dinâmica financeira: Ciclos Econômico,
Operacional e Financeiro (em nº de dias)
Compra
de M.P.
Vendas à prazo
PME
PMCR
Pedido
PMCP
Pagamento
Compra MP
Ciclo de Caixa
Recebimento Vendas
Ciclo Operacional
Ciclo econômico
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Administração do Capital de Giro


Ciclo Operacional = período desde a aquisição
de estoques de matérias primas até o
recebimento das vendas.
CO = PME + PMCR
Ciclo Financeiro ou de caixa = envolve as
movimentações de entrada e saída efetiva de
caixa. Vai do pagamento da compra até o
recebimento das vendas.
CF = (PME + PMCR) - PMCP
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Administração do Capital de Giro




Empresas que tem ciclos de caixa positivos,
exigem financiamentos de estoques e contas a
receber,
PMCP > PME = Contas a pagar financiam
uma parte das vendas,
Quanto maior o ciclo de caixa , pior.
Ciclo de caixa depende de gestão das contas
estoques, contas a receber e contas a pagar.
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Administração do Capital de Giro

Fontes de Financiamento do CDG:
Estoques
Fornecedores
Duplicatas a receber
Outros Ativos
Outros Passivos
Necessidade de
Capital de Giro
AutoFinan
ciame
nto
NCDG
Investimentos
em CDG
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Administração do Capital de Giro
Fontes de Capital de Giro:
Capital
de Giro Líquido
Empréstimos
Financiamentos
PATRIMÔNIO
ATIVO
PERMANENTE
Fontes
LÍQUIDO
•Capital Próprio,
•Capital de Terceiros,
•Autofinanciamento (Lucros Retidos)
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Administração do Capital de Giro
 CDG Positivo = AC > PC ou CCL +
 CDG Negativo = AC < PC ou CCL –
 CDG Nulo = AC = PC ou CCL = 0
 CCL representa folga financeira de curto
prazo,
 Quanto maior o CCL, maior a folga
financeira da empresa, maior a liquidez,
porém deve-se administrar bem o CCL.
 Analisar Liquidez com Rentabilidade.
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Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber:
 Por que as empresas Concedem Crédito?
 Componentes da política de Crédito: Condições de
venda, Análise de Crédito, Política de Cobrança
 Informações de crédito:
– Demonstrações financeiras,
– Relatórios de crédito sobre o comportamento de
pagamentos do cliente,
– Bancos,
– O histórico do pagamento do cliente à própria empresa.
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Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber:
 Avaliação e escore de crédito: os 5 C’s de
crédito:
1.
2.
3.
4.
5.
Caráter – disposição em pagar,
Capacidade de pagar a dívida,
Capital – reservas financeiras do cliente,
Colateral – Garantias oferecidas
Condições econômicas gerais no setor de
atividade do cliente
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Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
 Investimento significativo,
 Políticas de venda e crédito estão interligadas
com a política de estoques,
 Tipos de estoques:
• Estoques de matéria-prima,
• Estoques de produção em processo,
• Estoque de produtos acabados.
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Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
 Custos de estoques:
• Custos de armazenamento e controle,
• Seguros e impostos,
• Perdas devido a obsolescência, deterioração ou
furto,
• O custo de oportunidade do capital investido nos
estoques.
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Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
 Enfoque ABC:
Grupo A
% Valor
57 %
Grupo B
27 %
Grupo C
16 %
10 %
40 %
% nº de
itens no
estoque
50 %
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Administração do Capital de Giro
 Lote econômico: enfoque para o estabelecimento
de um nível ótimo de estoques.
LE = (2T x F / CC) 1/2
T = total de encomendas,
F = Custo de reabastecimento,
CC = Custo de recarregamento.
LE = Lote econômico em unidades.
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Administração do Capital de Giro
 Lote econômico:
Estoques (Unidades)
Emissão do pedido
Tempo
de
entrega
Estoque
Nível mínimo de estoques
de
Tempo
de
Seg.
entrega
Tempo
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PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL - PEO
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
 Preço unitário x Quantidade = p x q
() Custos Variáveis
 Custo unitário x Quantidade = cv x q
(-) Despesas Operacionais Variáveis
 Desp. unitária x Quantidade = dv x q
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
 q x (p – cv - dv)
(-) Custos Fixos
 CFx
() Despesas Operacionais Fixas
 DFx
(=) LUCRO OPERACIONAL (LAJIR)
 q x (p – cv – dv) – CFx – DFx
() Despesas Financeiras
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR
Ponto de Equilíbrio Operacional
Lucro Operacional = 0
() Imposto de Renda
(=) LUCRO LÍQUIDO
(=) Lucro por Ação Ordinária (LPA)
CFx + DFx
PEO = ---------------p – cv – dv
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PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - PEE
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
 Preço unitário x Quantidade = p x q
() Custos Variáveis
 Custo unitário x Quantidade = cv x q
(-) Despesas Operacionais Variáveis
 Desp. unitária x Quantidade = dv x q
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
 q x (p – cv - dv)
(-) Custos Fixos
 CFx
() Despesas Operacionais Fixas
 DFx
(=) LUCRO OPERACIONAL LAJIR
 q x (p – cv – dv) – CFx – DFx
() Despesas Financeiras
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR
PEE
Lucro Desejado LD
() Imposto de Renda
(=) LUCRO LÍQUIDO
(=) Lucro por Ação (LPA)
CFx + DFx + L.D.
PEE = ---------------p – cv – dv
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PONTO DE EQUILÍBRIO DE CAIXA - PEC
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
 Preço unitário x Quantidade = p x q
()
Custos Variáveis
 Custo unitário x Quantidade = c x q
(-)
Despesas Operacionais Variáveis
 Desp. unitária x Quantidade = d x q
(-)
Custos Fixos
 CFx
()
Despesas Operacionais Fixas
 DFx
(+)
Depreciação e Amortização
 D.A.
(=)
EBITDA ou LAJIRDA
 q x (p – c – d) – CFx – DFx + DAm
Ponto de Equilíbrio de Caixa
EBITDA = 0
CFx + DFx – D.A.
PEC = ------------------------p – cv – dv
LAJIRDA
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PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - PEF
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
 Preço unitário x Quantidade = p x q
()Custos Variáveis
 Custo unitário x Quantidade = c x q
(-)Despesas Operacionais Variáveis
 Despesas unitária x Quantidade = d x q
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
 q x (p – c - d)
(-) Custos Fixos
 CFx
() Despesas Operacionais Fixas
 DFx
(=) LUCRO OPERACIONAL
 q x (p – c – d) – CFx – DFx
() Despesas Financeiras
 DFn
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR
 q x (p – c – d) – CFx – DFx – DFn
() Imposto de Renda
(=) LUCRO LÍQUIDO
(=) Lucro por Ação (LPA)
Ponto de Equilíbrio Financeiro
LAIR = 0
CFx + DFx + DFn
PEF = -----------------------p – cv – dv
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PEO E ALAVANCAGEM
 GAO - Alavancagem Operacional: Uso
potencial de Custos Fixos para aumentar os
efeitos de mudanças nas vendas sobre o
LAJIR;
 GAF - Alavancagem Financeira: Uso de
encargos financeiros fixos a fim de maximizar
os efeitos de variação do LAJIR sobre o LPA.
 GAT - Alavancagem Total: efeito combinado
da Alavancagem Operacional e Financeira.
Resultado
Res. Operacional GAF =
GAO =
Res. Operacional
Receitas
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ALAVANCAGEM: EXEMPLO
Vendas (unidades)
Receitas de vendas
(-) Custos Operacionais Variáveis
(-) Custos Operacionais Fixos
(=) Lucro Operacional (LAJIR)
(-) Juros
(=) LAIR
(-) IR (T = 40 % )
(=) Lucro após IR
(-) Dividendos A. Preferenciais
(=) Lucro Líquido
Lucro por Ação LPA
(5.000 A Ordinárias)
[ + 50 % ]
20.000 30.000
100.000 150.000
(40.000) (60.000)
(10.000) (10.000)
50.000 80.000
[ + 60 % ]
(20.000) (20.000)
30.000 60.000
(12.000) (24.000)
18.000 36.000
(12.000) (12.000)
6.000 24.000
1,2
4,8
[ + 300 % ]
GAO =
[ + 60 % ]
[ + 50 % ]
GAF =
[ + 300% ]
5,0
[ + 60 % ]
GAT =
[ + 300% ]
6,0
[ + 50 % ]
1,2
Receita de Vendas: 5/u; Custo Variável: 2 unidade x vendas/unidade
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DECISÕES DE ALAVANCAGEM
Gastos Fixos
(operacionais ou
financeiros) geram
efeito de alavanca
Multiplica os
efeitos de mercado
Decisões sobre alavancagem
operacional:
–
Terceirização
– Subcontratação
– Parcerias
– Automação / Robotização
Decisões sobre alavancagem
financeira:
– Capitalização
– Distribuição de resultados
– Endividamento
– Fusões
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DECISÕES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Aumento de alavancagem financeira:
Novas dívidas
$
Reduzir capital
Redução de alavancagem financeira:
Aumento Capital
$
Saldar dívidas
Maior endividamento  maior Desp. Juros  maior
Alavancagem Financeira
 maior risco  maior expectativa de retorno
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Custo de Capital
 Taxa de retorno que uma empresa precisa obter
sobre os seus investimentos para manter o seu
valor de mercado e atrair recursos. (GITMAN)
 Afetado por:
– Risco do negócio/operacional,
– Risco financeiro
– Custos depois dos impostos são
considerados relevantes
 Empresas procuram manter composição ótima de
financiamento entre Capitais de 3ºs e Próprio.
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Custo das Fontes específicas de Capital
 Custo da dívida a longo prazo ou Custo dos
Empréstimos: Ki = % Juros x (1 – Alíquota IR)
 Custo da Ação Ordinária: Ks
– Modelo de Gordon e CAPM – Modelo de Formação de
preços de ativos de capital (WACC)
 Custo de Lucros Retidos Kr: é o mesmo que o
custo de uma emissão de Ações Ordinárias.
 Custo de Ações preferenciais Kp = Dividendo
anual da ação / recebimento líquido proveniente da
venda de novas ações ordinárias.
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Custo Médio e Ponderado de Capital
 Reflete, na média, o custo de financiamento a
longo prazo de uma empresa. (GITMAN)
 Custo Médio e Ponderado de Capital (CMePC) =
[((PELP / (PELP + PL)) x Ki ] +
[ (% de Ações Ordinárias no PL) x Ks] +
[ (% de Ações Preferenciais no PL) x Kp]
 Empresa deve aceitar projetos de investimentos
que obtenham um retorno igual ou superior ao seu
Custo Médio e Ponderado de Capital.
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Estrutura de Capital
 Estrutura ótima de capital resulta do equilíbrio
dos custos e benefícios dos empréstimos para
minimizar o CMePC. (GITMAN; ROSS et al.)
 Tipos de Capital: Próprio e de Terceiros
 Risco Operacional e Risco Financeiro,
 Estrutura ótima de capital: O valor da empresa é
maximizado quando seu custo de capital é
minimizado:
Valor da Empresa = ((LAJIR x (1 - Alíquota de
IR)) / CMePC.
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