Transcript curs 8 control

7. Mediu si schimbare in controlul de gestiune. Frontiere
si delimitari. Managementul pe baza de activitati (ABM).
Managementul calitatii totale (TQM). Costul si ciclul de
viata. Target cost. Analiza valorii:
modele de control de gestiune adaptate schimbarilor
sociale si economice;

controlul
de
gestiune
prin
analiza valorii – produsele si piata.

calitate
totala;
ABM


= metodă de management care permite
pilotajul strategic al organizaţiei în scopul
ameliorării performanţei printr-un demers
de perfecţionare permanentă.
- priveşte întreprinderea ca pe o reţea de
activităţi
organizate
în
procese
transversale care concură la crearea de
valoare.
ABM= mijloc de pilotaj strategic
A) o nouă perspectivă asupra “produsului”

Analiza strategică reţine cuplul produs-piaţă;

Cuplul “produs-piaţă” nu are valoare decât în condiţiile în
care piaţa o recunoaşte;

Aceasta orientare are 2 consecinţe:
-
necesitatea optimizării cuplului cost-valoare;
- percepţia costului se face într-o viziune de cost global (de
utilizare sau de distrugere) astfel încât aceste costuri să
constituie factori de diferenţiere şi de purtători de valoare
pentru clienţi.
Pentru traducerea în termeni operaţionali crearea de valoare
pentru clienţi şi asigurarea rentabilităţii organizaţiei trebuie
identificate activităţile şi procesele la nivelul acesteia.
B) organizaţia văzută ca un ansamblu
de procese
Lorino:
 procesul = ansamblul de activităţi legate între
ele prin fluxuri informaţionale sau materiale şi
care concură la furnizarea unui produs material
sau imaterial bine definit
→ este privilegiată viziunea transversală a
organizaţiei, pertinentă în condiţiile creerii de
valoare pentru client


Problematica activitatilor creatoare de valoare:
Porter (a pus în evidenţă interacţiunea dintre
diferite activităţi în cercetarea performanţei)
C) metodele de reducere a costurilor
Acţiunile de reducere a costurilor: 3 axe:



restructurarea
activităţilor
conducând
la
eliminarea proceselor şi activităţilor fără valoare
adăugată în scopul raţionalizării organizării interne<
- cercetarea eficienţei activităţilor prin tehnica
benchmarking
(compararea
savoir-fair
si
a
performantei celor mai buni concurenti sau
parteneri)
- actiuni de reducere a costurilor prin edentificarea
pârghiilor de acţiune.
(inductor de cost/inductor de activitate)
INDUCTORII


Inductorul de cost = factorul a cărui
apariţie creează un cost, este cauza primă
a nivelului de activitate.
Inductorul de activitate = evenimentul care
declansează
activitatea
si,
respectiv,
imediat declansează costurile variabile.
Cauzele inductorului
de activitate
MANAGEMENTUL
COSTURILOR
Inductor de
activitate
Inductor de
costuri
Frecventa declansarii
activitatii
Consumuri la
fiecare declansare
ABC
Costul unei
activitati
Imputarea costurilor sale la prorate
unitatii sale de lucru
Finalitatile
activitatii
Schema ABM
Sursa: H. Bouquin
Performantele
asteptate ale activitatii
MANAGEMENTUL
PERFORMANTEI
ABM şi concordanţa cu noile practici manageriale
Prin:
-
reţeaua de activităţi instituite si prin parametrii
pe care-i analizează în cadrul activităţilor,
ABM
este compatibil cu numeroase tehnici
punctuale de management şi le poate asigura o
coerenţă de ansamblu:
- reengineeringul (activităţi creatoare de valoare sau care
nu sunt)
- demersul calităţii totale
-Just in time
(eliminarea din activitatea productivă pe
cele care nu participă la craerea de valoare adăugată)
- gestiunea prin proiecte.
ABM şi măsurarea performanţei




Viziunea transversală impune o altă măsură a
performanţei.
Performanţa devine multicriterială: integrează
aspecte legate de costuri, de întârzieri, de
calitatea prestaţiilor si de participare la crearea de
valoare.
Trebuie să reflecte eforturile de ansamblu ale
activităţilor
integrate
în
proces
=
interfuncţională.
Trebuie
să
comportamente
strategice.
incite
manifestarea
unor
coerente
cu
obiectivele
Indicatori = TB, REPORTING



Indicatori de măsurare a performanţei = evaluează
rezultatul activităţilor şi proceselor.
Indicatori de gestionare a performanţei regrupează
ansamblul părghiilor de acţiune care permit stăpânirea
performanţei; corespund factorilor de cauză ai
performanţei într-o analiză cauză-efect ( reperarea lor se
face prin instrumentele de gestiune a calităţii de ex.
diagrama Ishikawa).
Indicatori de supraveghere sau de progres
(ansamblul indicatorilor care permit aprecierea realizării
planurilor de acţiune).
ABM = cuantificarea mai sistematică a costurilor de
capacitate





Defineste pentru fiecare activitate:
- o măsură a activităţii : linia de
facturare;
- un volum de activitate: 11000 linii de
factura in martie;
- o capacitate pentru această activitate:
15.000 linii de factură/lună.
Rezultă o stăpânire mai bună asupra
costului inductorului.
TARGET COSTING



Se inscrie
produsului.
în
demersul
de
gestiune
strategică
a
Produsul este considerat pe integralitatea ciclului său de
viaţă, şi în particular pe faza de concepţie.
Target costing se utilizeaza în faza de planificare pentru
a alege designul produselor si proceselor si care sa
permita producerea lui pentru un anumit cost, generând
un nivel acceptabil al profitului, al volumului vânzarilor si
de functionalitate a nivelului-tinta.
Costul si ciclul de viata.

Costul ciclului de viata se utilizeaza
preponderent în faza de planificare
pentru a estima costul produsului
pe perioada întreaga de viata.
Calcularea costului în baza ciclului de
viata


estimeaza si acumuleaza costurile pe
toata perioada de viata a produsului
pentru a determina daca profiturile
primite pe parcursul fazei de fabricatie
acopera costurile generate pe parcursul
fazei de pre si post – fabricatie.
ciclul de viata a produsului include: faza
de planificare si design, faza de fabricare
si vânzare si cea de abandonare.
Gestionarea ciclului de viata presupune:




integrarea fazelor ciclului
pilotajul întreprinderii;
de
viata
pentru
gestionarea
impactului
economic
(cost,
termeni, calitate) din amonte spre aval, de la
conceptie la realizare (prin simulari);
gestionarea fazelor tranzitorii
abandonari de produse).
Managementul
traditional
exigentelor acestei analize.
(lansari
nu
sau
raspunde
Principiile metodei TG



Calculul si analiza costurilor se face pe
produs.
Calculul si analiza costurilor se face pe
durata ciclului de viaţă a produsului
(numai din amonte producţiei pot fi
stăpânite costurile, respectând costurile
determinate cât mai devreme posibil).
Viabilitatea unui produs se stabileşte în
raport cu piaţa (preţul de vânzare este
fixat de concurenţă).
Costul-ţintă



= cost de producţie estimat , calculat în raport cu
un preţ de vânzare previzionat concurenţial.
Costul-ţintă = Preţ de vânzare concurenţial (ţintă)
– Marja aşteptată (ţintă).
Nu este o metodă de calcul şi contabilizare a
costurilor ci un demers global de optimizare
a proceselor de dezvoltare a unui produs pe
durata ciclului său de viaţă.
Sursa:prof. Ristea M,
după Kaplan R.S.
Preţ ţintă
-
Profit-ţintă
Cost-plafon
=
Cost-ţintă
=
Ingineria
valorii
+
Cost estimat
Demers target costing (Nissan)
Reducerea
continuă a
costurilor
Kaizen cost
Etape
Determinarea costului-tinta implica urmatoarele faze:




Faza 1. Determinarea pretului-tinta care ar fi acceptat
de consumator
Faza 2. Determinarea costului-tinta ca diferenta dintre
pretul-tinta si profitul-tinta
Faza 3. Determinarea costului estimat al produsului
Faza 4. In cazul în care costul estimativ depaseste
costul-tinta este necesar de a identifica anumite cai
de diminuare a costului estimat, pana apropape de
nivelul celui tinta.
Costul estimat



Trebuie să includă toate costurile care pot fi
determinate de concepţia sau planificarea
produselor: costuri directe de producţie, costuri
generale de sprijinire a producţiei şi ale
distribuţiei.
Sunt excluse costurile care nu au legătură directă
cu produsul: publicitatea instituţională, cercetarea
dezvoltarea etc.
Nu este un cost complet in viziune clasica, ci un
cost determinat prin ABC.
Metode de evaluare a costurilor estimate



- metode parametrice : cost – parametrii
fizici.
- metode analogice: costul este derivat
din costul produselor similare, in condiţii
tehnice constante şi fără un concept al
produsului prea inovativ.
- metode analitice: valorizarea datelor
tehnice elaborate anterior în termeni
monetari furnizaţi de contabilitatea de
gestiune.
Gestiunea pe activitati si aplicarea ABC
permite optimizarea ciclului de viata, deoarece:



reprezinta un limbaj comun (activitatile) care nu
corespunde anuitatilor bugetare;
favorizeaza
efectuarea
simularilor
prezentarea ca o baza de date flexibila); .
(prin
faciliteaza gestionarea fazelor tranzitorii prin
oferirea unui cost pertinent (care poate fi calculat
dupa mai multe dimensiuni: pentru procese,
pentru diferite perioade de timp etc.).
Ingineria valorii


metoda utilizata în abordarea costuluitinta este ingineria valorii sau analiza
valorii.
presupune
o
examinare
sistematica
interdisciplinara a factorilor ce afecteaza
costul produsului în scopul de a determina
mijloacele de atingere garantata a
caracteristicilor specificate, la anumite
cerinte de calitate si de cost-tinta.
Ingineria (analiza) valorii

Analiza valorii necesita utilizarea analizei functionale.

Acest proces presupune descompunerea produsului în
parti componente care specifica functiile produsului.


Orientându-si atentia pe functiile produsului, echipa de
design va tine cont de componentele care îndeplinesc
aceeasi functie, fiind elemente constitutive ale altor
produse, crescând astfel posibilitatea de a utiliza
componente standard.
Apoi, se identifica anume cât intentioneaza sa
plateasca clientul pentru fiecare functie si care este
costul acesteia.



Pentru ca acest proces se bazeaza pe notiunea de
valoare a fiecarei functii pentru client, interesul
este îndreptat spre situatiile în care costul functiei
unei componente depaseste valoarea perceputa
de client.
Acest proces identifica functiile care nu sunt
valoroase pentru acesta.
costul se urmareste cu ajutorul informatiei primite
în urma utilizarii metodei de formare a costurilor
bazate pe activitati ce aduc si nu aduc valoare.
Calitatea

Costul calităţii, conform definiţiei date de P.B.
Crosby, reprezintă costul asociat calităţii unui
produs al muncii.

Acestea pot fi costuri de prevenire sau evaluare a
erorilor sau costuri de corectare ale acestora.

Multe din aceste costuri pot fi reduse substanţial
sau chiar complet eliminate.


Una din funcţiile de bază ale managementului
calităţii este reducerea costurilor totale ale
calităţii asociate unui produs sau serviciu.
În acest scop, în etapa de diagnostic al calităţii
sunt evaluate aceste costuri ale calităţii.
Componente ale costului total al calităţii

- costul total al obţinerii unei calităţi bune a produsului sau serviciului
format din costurile de prevenire şi costurile de analiză.


Costurile de prevenire sunt generate de activităţile întreprinse pentru a
preveni sau a reduce defectele.

Costurile de analiză sunt generate de activităţile de evaluare a gradului de
conformare a produsului cu cerinţele stabilite.

- costul total al organizaţiei în cazul obţinerii unui produs sau
serviciu necorespunzător.

În cazul produselor acesta este format din costuri interne şi costuri
externe.

Costurile defectelor interne reprezintă costurile apărute ca rezultat al unor
defecte identificate înaintea livrării produsului către client.

Costurile defectelor externe reprezintă costurile apărute ca rezultat al unor
defecte identificate după livrarea produsului către client.

În cazul serviciilor, costurile de neconformare sunt costurile apărute ca
rezultat al furnizării unor servicii necorespunzătoare.
Factorii principali care afectează
calitatea







materiile prime, resursele materiale;
maşinile, utilajele, echipamentele de lucru;
metodele, procedeele de lucru;
muncitorul, resursele umane;
mediul;
măsurarea, metodele şi mijloacele de
măsurare;
managementul, defineste, planifica si
controlează gestiunea sistemelor.
Managementul calităţii




= evaluarea reală a potenţialului şi îmbunătăţirea
performanţei.
Prin managementul calităţii se înţelege un ansamblu de
activităţi coordonate şi monitorizate pentru a orienta şi
a ţine sub control o organizaţie din perspectiva
stategiei calităţii.
Prima direcţie în definirea calităţii din perspectiva
managementului
calităţii,
=
conformitatea
cu
specificaţiile şi presupune totodată relativa absenţă a
defectelor.
A
doua
direcţie
=
satisfacerea
cerinţelor
consumatorilor, ceea ce presupune măsurarea gradului
de
satisfacţie
al
clienţilor
prin
caracteristicile
produsului.
TQM

prezintă calitatea într-o multitudine
de ipostaze legate de calitatea
proceselor
desfăşurate
de
organizaţie pentru satisfacerea unui
număr
cât
mai
mare
de
consumatori.
TQM
încearcă focalizarea celei mai mari atenţii asupra calităţii
precum şi dezvoltarea unei noi dorinţe (intenţii) bazată pe
următoarele premize :
• Reducerea complexităţii sistemului prin simplificarea şi
creşterea
abilităţii
manageriale,
prin
simplificarea
procesului şi a desfăşurării acestuia, coerenţă internă,
comunicare, instruire etc.

Orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului
şi satisfacerea nevoilor sale reale.
În acest sens calitatea este definită ''în aval''
dar conducerea începe din ''amonte''.

Orientarea pe creşterea conştientizării prin participarea,
inovarea şi adaptarea la probleme (când acestea apar).

Prevenirea sau corectarea erorilor umane când acestea
survin.
Cercurile de calitate












Cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariaţi (de regulă între 6-12) care
se întâlnesc pentru a analiza asigurarea calităţii unui anumit proiect şi a
comunica direct managementului soluţiile lor la aceste probleme prin
intermediul unor şedinţe formale de prezentare.
Conceptul de “cerc de calitate” poate fi definit prin intermediul celor trei atribute ale
sale:
formă a managementului participativ;
tehnică de dezvoltare a resursei umane;
tehnică de rezolvare a unor probleme.
Obiective:
Pornind de la aceste trei atribute ale conceptului se pot distinge, pe lângă obiectivul
major de îmbunătăţire a calităţii activităţii unei întreprinderi, alte patru obiective
conexe ale cercurilor de calitate:
schimbarea atitudinii de la “nu-mi pasă” la “îmi pasă” contribuind la ameliorarea
calităţii muncii prin implicare emoţională.
dezvoltare personală respectiv dezvăluirea potenţialului ascuns al salariaţilor,
dobândirea unor noi abilităţi de către lucrătorii implicaţi.
dezvoltarea spiritului de echipă presupunând trecerea de la “eu nu pot” la “ noi
putem” şi eliminarea conflictelor interdepartamentale.
dezvoltarea culturii organizaţionale prin crearea unui climat de muncă favorabil,
implicarea totală a personalului, printr-un nivel înalt al motivaţiei, prin stimularea
managementului participativ.
Tehnici şi instrumente: brainstormingul, analiza Pareto, diagrama Cauză-Efect,
metoda Poka-Yoke.
Procesul de rezolvare a problemelor parcurs de către
cercurile de calitate presupune următoarele etape :
]
Etapa 1: Obţinerea informaţiilor de la membrii grupului, specialişti sau manageri.
Etapa 2 : Stabilirea problemelor care urmează să fie analizate.
Etapa 3 : Determinarea motivelor pentru care au fost alese problemele respective.
Etapa 4 : Determinarea stadiului actual al problemelor.
Etapa 5: Stabilirea frecvenţei acţiunilor care privesc respectivele probleme.
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor care urmează a fi analizate.
Etapa 7 : Determinarea informaţiilor ţintă.
Etapa 8 : Analiza detaliata a cauzelor problemelor abordate.
Etapa 9 : Luarea unor contramăsuri.
Etapa 10: Conceperea şi testarea noii proceduri în mod distinct şi în raport cu obiectivele stabilite în etapa 6.
Etapa 11: Stabilirea informaţiilor ţintă pentru implementare.
Etapa 12: Implementarea noii proceduri
Diagrama Pareto

este un instrument statistic practic ce pune în evidenţă
importanţa diferitelor elemente ale problemei studiate,
asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.

Ea este o diagramă prin coloane, înălţimea
reflectând frecvenţa sau impactul problemelor.
lor

Coloanele sunt ordonate descrescător de la stânga la
dreapta, după înălţime.

Categoriile reprezentate prin coloanele înalte din
stânga sunt mai importante decât cele din dreapta.

Numele diagramei vine de la principiul Pareto: 80% din
defecte provin de la 20% din cazuri.
Diagrama Pareto

este utilizată în cazul în care:
- datele sunt împărţite pe categorii
determinată frecvenţa fiecărei categorii.
şi
poate
fi
- frecvenţele sunt ordonate descrescător.

Pe axa verticală din stânga sunt trecute frecvenţele.

Pe axa orizontală sunt trecute categoriile în ordinea
descrescătoare a frecvenţelor corespunzătoare.


Pentru fiecare categorie se ridică o coloană până în
dreptul frecvenţei corespunzătoare, lăţimile coloanelor
fiind egale.
Se mai calculează frecvenţele cumulate crescător
relative care sunt trecute pe axa verticală din stânga şi
se trasează curba acestora.
Diagrama Pareto
Prin utilizarea diagramei Pareto s-a constatat că:
 20% din cauze conduc la 80% din defecte;
 80% din cifra de afaceri este realizată cu 20%
din clienţi;
 80% din absenţele de la serviciu sunt produse
de 20% din personal;
 80% din costurile noncalităţii se datoresc la
20% din tipurile de defecte.
 90% din producţia de porumb a SUA se
produce pe 20% din suprafaţa agricola.
Diagrama Ishikawa (diagrama cauză – efect sau os
de peşte)


este un instrument de analiză care ajută la identificarea,
ordonarea şi afişarea posibilelor cauze ale unei probleme specifice
sau ale unei caracteristici de calitate.
Ea ilustrează grafic relaţia între un rezultat şi toţi factorii ce îl
influenţează.
-
ajută la determinarea cauzelor principale ale apariţiei unei
probleme folosind o abordare structurată;
-
încurajează discuţiile în grup şi utilizarea cunoştiinţelor fiecăruia
despre proces;
-
foloseşte un format ordonat, uşor de citit al relaţiei cauză-efect;
-
ajută la creşterea nivelului cunoaşterii în general şi a factorilor de
muncă în particular, inclusiv a relaţiilor dintre ei;
-
identifică zonele viitoare de interes.
Porneşte de la identificarea efectului ce urmează a fi studiat.
Diagrama Ishikawa





instrument utilizat pentru analiza şi reprezentarea grafică a
relaţiilor dintre un efect dat (de exemplu, variaţiile unei
caracteristici de calitate) şi cauzele sale posibile.
Această diagramă evidenţiază, prin urmare, legătura (relaţia)
între cauze-factori de influenţă şi un efect – o caracteristică de
calitate.
Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate, după importanţă,
în cauze principale (majore), cauze secundare, terţiare etc. pe
diferite niveluri de importanţă, astfel încât reprezentarea grafică
seamănă cu scheletul unui peşte.
Cauzele variaţiei caracteristicilor de calitate sunt factorii care
influenţează valorile acestor caracteristici şi care includ:
materialele, maşinile (utilajele), metodele de lucru, muncitorii şi
mediul (clima, microclimatul); aceste cinci categorii de cauze
formează “cei 2M”.
Ramurile diagramei sunt săgeţi care indică relaţiile dintre efect şi
factorii cauzali.
Diagrama Ishikawa

I.
Principalele etape care se parcurg în vederea elaborării
diagramei Ishikawa sunt:
Identificarea problemei, care trebuie formulată în termeni clari şi
trebuie să fie agreată de toţi membrii echipei de proiect;
II. Stabilirea prin brainstorming a cauzelor principale ale problemei şi
conectarea grafică, prin săgeţi, a acestora la problema
identificată;
III. Stabilirea cauzelor secundare ale fiecărei cauze principale şi
conectarea grafică, prin săgeţi, a acestora la cauzele
principale;
IV. Repetarea pasului III până când se atinge gradul dorit de
aprofundare a problemei;
V. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor şi adoptarea de
decizii corective.