Transcript Suksessfaktorer og utfordringer i fusjonsarbeidet mellom Høgskolen

Suksessfaktorer og utfordringer i
fusjonsarbeidet mellom HiO og
HiAk
Råd til OPAD
OPAD 2014_08.04.2015
Mål for sammenslåingen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Skape landets beste utdanninger
Skape ledende fagmiljø innen profesjonsutdanning, profesjonsrettet FoU og
profesjonsstudier
Skape nasjonalt ledende fagmiljø innen andre forskningsfelt
Øke kvalitet og omfang på undervisning, forskning, formidling og
kunstnerisk utviklingsarbeid
Styrke relasjonene til samfunns- og arbeidsliv
Styrke samarbeidet med studiesteder i utlandet
Utvikle et samordnet og tilpasningsdyktig tilbud av etter- og
videreutdanninger
Styrke innsatsen for oppdragsbasert forskning
Utvikle et lærings- og arbeidsmiljø preget av mangfold, trivsel og
engasjement blant studenter og ansatte
Skape en moderne og helhetlig organisasjonskultur
Fakta om de to høgskolene
Høgskolen i Oslo:
12 400 studenter
1 250 årsverk
11 avdelinger
Høgskolen i Akershus:
3 850 studenter
300 årsverk
4 avdelinger
36 bachelorutdanninger
21 mastergradsutdanninger
2 doktorgradsprogram
En rekke videreutdanninger
14 bachelorutdanninger
6 mastergradsutdanninger
1 doktorgradsprogram
Flere videreutdanninger
Utdanner bl.a. til yrker innenfor
barnehage og skole, helse og
velferd, økonomi og ledelse,
estetiske fag, bibliotek, journalistikk
og teknologi.
Utdanner til yrker innenfor helse,
ernæring og ledelse, produktdesign
og yrkesfaglærer.
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Fusjonsprosessen
Vår 2008 -Jan 2011
Fase 1
Utredning
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Jan 2011 – Aug 2011
Fase 2
Forberedelse til
fusjon
Aug 2011 ----------->
Fase 3
Implementering
Fase 1 – Utredning og beslutning –
Den formelle prosessen
— Intensjonsavtalen godkjent i de to styrene i oktober
2008
— Utredning, høringsrunde, vedtak i avdelingsstyrer osv.
(nov.08 – sept.09)
— Prinsippvedtak fattet i de to styrene 28.10.09
— Nye utredninger fram til desember 2010
— Endelig vedtak i styrene, desember 2010 og av
Kongen i Statsråd januar 2011
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Prinsipper for deltagelse i prosjektet
— Fusjonen var tuftet på likeverdighet mellom partene
— I alle grupper skulle det derfor være en likeverdig
representasjon blant ansatte,
tjenestemannsorganisasjoner og
studentrepresentanter
— Undervisnings- og forskertilsatte, administrativt tilsatte,
tjenestemannsorganisasjoner og
studentrepresentanter har vært representert i alle
grupper
Prosjektorganisering
Styret HiO
Referansegruppe
Styret HiAk
Styringsgruppe
Prosjektgruppe
Utredninger:
•
•
•
•
•
•
Strategi for
universitetssatsing
Styring og ledelse
Faglig organisering
Etterutdanning og
oppdrag
Administrativ
organisering
Tjenestetilbud og
organisering av IKT
Utviklingsprosjekter:
•
•
•
Web
Grafisk profil
Budsjettfordelingsmodell
Informasjon
Integrasjon/sikker
drift:
•IKT
•Økonomi
•HR
•Studieadm
•Forskningsadm
•+++
Omstilling/
innplassering
Fremdrift i fusjonsprosjektet
2009
2010
2011
Prinsippvedtak i styrene om fusjon 28.10.2009 - endelige styrevedtak om fusjon 09.12.2010
Des
Jan
Feb
Mar
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Des
Jan
Feb
Mar
Apr
Mai
Høring
Strategi for universitetssatsing
U
t
r
e
d
n
i
n
g
Styring og ledelse
H på/under institusjonsnivå
Høring
Faglig organisering
Etterutdanning og oppdrag
Administrativ organisering
Høring
Tjenestetilbud og IKT
Instituttenes
interne org.
Medbestemmelse og omstillingsarbeid
U
t
v
i
k
l
i
n
g
Vevløsning
Kommunikasjonsstrategi
Grafisk profil
Integrasjon IKT
Lokalisering
Forskrifter, reglement mv
Studieutvalg, utv.
under
FoU-virk.,
intern.utv
Juni
Jul
INFORMASJON!!!
www.hio-hiak.no
— Felles vevside med all informasjon
ALLMØTER, SEMINARER,
DEBATTMØTER++
24 ulike arrangementer i
perioden februar 2010 –
august 2011
Strategi for universitetssatsing
— Utdanning
— FoU
— Samfunnsrettet virksomhet og formidling
— Menneskelige og økonomiske ressurser
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Faglig organisering
Med utgangspunkt i dagens faglige organisering samt overordnede føringer i strategi for universitetssatsing og de diskusjoner som har vært ført i utredningsgruppen, har gruppen vektlagt følgende kriterier
ved utarbeidelsen av de foreslåtte modellene.
Eksterne forhold:
—En tydelig profesjonsprofil
—Skal være en god ramme for bred kontakt og samhandling mellom profesjoner og yrkesområder,
storbyliv og forskningsverdenen
—Etablere robuste fagmiljø som framstår som attraktive både for eksterne samarbeidspartnere,
potensielle studenter, og tilsatte
—Legge til rette for fleksible løsninger som sikrer relevans og nyutvikling av utdanningstilbudene i tråd
med skiftende behov i samfunnet
Interne forhold:
—Etablere robuste fagmiljø som sikrer god kvalitet i og sammenheng mellom utdanning og forskning
—Sikre sterke og relevante praksisbaserte studier i tråd med samfunnets behov
—Legge til rette for tverrfaglig samarbeid både innad i det enkelte fakultet og mellom fakulteter
—Fakultetene og instituttene må være robuste med en tydelig oppgave- og ansvarsfordeling
—Må finne løsninger knyttet til lokalisering på flere campus
Presentasjonens tittel
08.04.2015
Presentasjonens tittel
08.04.2015
Styring og ledelse
Styring
Ledelse
Høgskolestyret
•Sammensetting: 11 medlemmer (rektor, 4 eksterne, 3 UF-tilsatte,
1TA-tilsatt og 2 studenter)
•Styrets oppgaver er hjemlet i Lov om universiteter og høgskoler
•Kan delegere beslutningsmyndighet begrenset av saker som
styret selv skal behandle
Rektor og adm.dir
•Rektor er som styrets leder institusjonens øverste ansvarlige
•Adm.dir er institusjonens daglige leder og har det samlede
arbeidsgiveransvaret og det økonomiske ansvaret
Fakultetsstyret
•Sammensetting:9 medlemmer (ekstern styreleder, ytterligere én
ekstern repr, 4 UF, 1 TA og 2 studenter)
•Er delegert myndighet av høgskolestyret gjennom spesifikke
delegasjonsvedtak
Dekan
•Faglig og administrativt ansvarlig for fakultetets samlede
virksomhet.
•Rapporterer til rektor i saker av faglig karakter og til direktør om
administrative og ressursmessige forhold
Instituttråd
•Sammensetting: 7-9 medlemmer, inkludert instituttleder. (Antall
fastsettes av fakultetsstyret: 7 medl: 2 UF-tilsatte, 1 TA-tilsatt, 2
studenter og 1 ekstern representant . 9 medl: 3 UF-tilsatte, 1 TAtilsatt, 2 studenter og 2 eksterne representanter. )
•Høgskolestyret har vedtatt sammensetting, mandat og reglement
for instituttrådene
•Instituttråd ledes av instituttleder og er rådgivende overfor
denne
Instituttleder
•Faglig og administrativt ansvarlig for instituttets samlede
virksomhet
Fase 2 – Forberedelse til fusjon
Styret HiO
Styret HiAk
Styringsgruppe
Prosjektgruppe
Utredninger:
•Styring og ledelse
•Faglig organisering
•Etterutdanning og oppdrag
•Administrativ organisering
•Tjenestetilbud og organisering
av IKT
•Instituttenes interne
organisering
•Råd og utvalg
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Utviklings-prosjekter:
• Web
• Grafisk profil
• Budsjettfordelings
modell
Informasjon
Integrasjon/sikker
drift:
•IKT
•Økonomi
•HR
•Studieadm
•Forskningsadm
•+++
Omstilling/
innplassering
Web/grafisk profil
— Nytt nettsted åpnet 1. august…….. men fortsatt
utvikles det…
— Ny grafisk profil ble tatt i bruk 1. august
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Omstilling/innplassering
—
—
—
—
«Sentral» avtale om medbestemmelse mars 2010
«Lokal» avtale om Omstilling desember 2010
Håndbok for omstillingsarbeidet mars 2011
Bemanningsplaner, stillingsbeskrivelser, innplassering
— Alle undervisnings- og forskningsansatte ble direkte
innplassert i ny organisasjon
— For teknisk/administrativt personale ble noen grupper
direkte innplassert
— For de øvrige ble rettskrav til stilling vurdert ift innplassering
Krevende prosess…
— Det ble gitt mye informasjon, men det opplevdes som
vanskelig å få formidlet vanskelig tilgjengelig «jusspråk» til den enkelte leder og medarbeider
— Både ledere og tillitsvalgte ble kurset i gjennomføring
av omstillingssamtaler
— Særlig utfordrende for ledere som både skulle lede
omstilling og som samtidig selv var under omstilling
— Etablerte «Omstillingsservice» og møter hver uke
mellom arbeidsgiver og organisasjonene – nyttig!!!
Vi kom i mål..
— Målet var at alle medarbeidere skulle vite sin
organisatoriske tilknytning før de tok sommerferie!
Fase 3 - Implementering
— Vi fusjonerte 1. august
— Vi har i hovedsak komplementære utdanningstilbud
— Endringene oppleves som små for den enkelte student og
for undervisnings- og forskerpersonalet
— Endringene og behovet for endring er større innenfor de
administrative områdene
— …vi må definere tjenestetilbudet og utvikle felles
arbeidsprosesser..
— Har valgt å videreføre IKT-løsningene i begge høgskolene i
en overgangsfase, men gradvis overgang
— Har etablert en shuttlebussordning slik at det skal være
enkelt å reise mellom de to studiestedene ()
— Møtetidspunkt avpasses ift shuttlebussen
Status – vedtak i styret for HiOA
—
—
—
—
Organisasjonsstruktur
Møteordning for styringsorganer ved HiOA
Sammensetting og mandat for fakultetsstyrer og instituttråd
Oppgaver og delegasjon av beslutningsmyndighet til
fakultetsstyrene
— Reglement for instituttråd
— Delegasjon av beslutningsmyndighet og sammensetting av:
— Studieutvalg på begge nivå
— FoU-utvalg på begge nivå
— Doktorgradsutvalg på begge nivå
— Internasjonalt utvalg
—
—
—
—
Forskningsetisk utvalg (rapporterer til styret)
Utvikling av strategisk plan for HiOA 2012-2020
Åpningsbalansen i 2012 – over/underskudd fra 2011
++ vi bygger struktur…
Andre saker…
— Retningslinjer for rådsorgan på instituttnivå
— Kvalitetssikringssystem
— Delegasjon av tilsettingsmyndighet (fra 01.09.12)
— Intern finansieringsmodell
— Kulturarbeidet
— Seniorpolitikk
— Servicesentrene
— Mobile arbeidsplasser
— Delegasjon av budsjettdisponeringsmyndighet
Integrasjon/sikker drift
— Felles løsninger tas i bruk etter hvert – vær
pragmatisk!
01.08.11
Okt 2011
Nov 2011
01.01.12
Febr/mars 2012
April-august 2012
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•Strategi 2020
•Føringer for plan- og
budsjettarbeidet
•Forskrift om studier og
eksamen
•Forskrift om PhD
Org.struktur
Ledelse
Web
Grafisk profil
Midl pers.regl
Shuttlebuss
FS
Overgangsforskrifter
Budsjettmodell
Strategiprosess &
Lederutviklingsprogram
BAS
Forskrift om master
Fronter
Bibsys
•
•
•
Felles budsjett og
regnskap
Agresso, SAP ++
Fronter
Bibsys
•
Felles e-post og
kalendersystem
Personalreglement
Ny strategisk plan
Strategiprosess – involvere hele organisasjonen!
Bruke de møteplassene vi har!
HiOA
Fakultetene
Strategiutvikling og lederutvikling
Høst 2011
Analyse av
fagporteføljen
Lederatferd vi
ønsker å utvikle
Verdigrunnlag
Plattform for ledelse
Teamutvikling
Vår 2012
Strategi for HiOA
Meg som leder
Teamutvikling
Organisasjonskultur
Virksomhetsstyring
Utvikling av strategisk og effektiv ledelse
Substans og prosess, relasjoner og strategi
Høst 2012
Implementering
Resultatledelse
Administrativ organisering
Presentasjonens tittel
08.04.201
5
HiAk
Rektor
HiO
Rektor/
direktør
Mandat
Utredningsgruppen for organisering av det administrative arbeidet skal:
1.Kartlegge brukerne av de ulike administrative tjenestene og i samarbeid
med utvalgte nøkkelpersoner definere brukernes behov
2.Utarbeide en beskrivelse av de administrative funksjonene og kartlegge
hvilke av disse som vurderes som mest driftskritiske
3.Kartlegge dagens forskrifter, reglement, retningslinjer, rutinebeskrivelser,
kontrakter mv og vurdere hvilke av disse det er behov for å oppdatere
eventuelt utvikle nye dokumenter for. Gi anbefalinger om når vedtak må
fattes for de ulike dokumentene.
4.Gjennomføre en nåsituasjonsanalyse for begge institusjoner
5.Med utgangspunkt i nåsituasjonsanalysen, utarbeide forslag til kriterier
som skal legges til grunn for framtidig organisering
6.Med utgangspunkt i fastsatte kriterier, brukernes behov og
nåsituasjonsanalysen, utvikle forslag til løsninger for det framtidige
tjenestetilbudet.
7.Foreslå lokalisering av de administrative tjenester i fht en
flercampusmodell
8.Utarbeide plan for implementering av de nye løsningene
9.Legge til rette for en god integrasjonsprosess for felles administrative
tjenester i ny institusjon
Organisering
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
Utredningsgruppe for organisering av det administrative arbeidet
Administrasjonsdirektør Anne Marit Fahre, HiAk, leder
OP-direktør Tore Dæhlin, HiO
Personalsjef Erik Tangstrøm, HiAk
Økonomidirektør Torill Erikson, HiO
Dekan Petter Øyan, HiAk
Dekan Per Øystein Staff, HiO
Studiesjef Sigrun Berge, HiAk
Førsteamanuensis Harald Koht, HiO
Avdelingsdirektør Tormod Furuseth, HiO
Kontorsjef Anka Ødegaardshaugen, HiO
TMO HiAk, Eva Andresen
TMO HiO, Anders Schelderup Lyng
Stud. HiAk, Øyvind Bakke
Stud. HiO Lars H. Lund
Sekretærer: Rønnaug Lyckander, HiAk og Tore Vogt, HiO.
Prosjektleder har møte- og talerett
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Mandat
Utredningsgruppen for organisering av det administrative arbeidet skal:
1.Kartlegge brukerne av de ulike administrative tjenestene og i samarbeid
med utvalgte nøkkelpersoner definere brukernes behov
2.Utarbeide en beskrivelse av de administrative funksjonene og kartlegge
hvilke av disse som vurderes som mest driftskritiske
3.Kartlegge dagens forskrifter, reglement, retningslinjer, rutinebeskrivelser,
kontrakter mv og vurdere hvilke av disse det er behov for å oppdatere
eventuelt utvikle nye dokumenter for. Gi anbefalinger om når vedtak må
fattes for de ulike dokumentene.
4.Gjennomføre en nåsituasjonsanalyse for begge institusjoner
5.Med utgangspunkt i nåsituasjonsanalysen, utarbeide forslag til kriterier
som skal legges til grunn for framtidig organisering
6.Med utgangspunkt i fastsatte kriterier, brukernes behov og
nåsituasjonsanalysen, utvikle forslag til løsninger for det framtidige
tjenestetilbudet.
7.Foreslå lokalisering av de administrative tjenester i fht en
flercampusmodell
8.Utarbeide plan for implementering av de nye løsningene
9.Legge til rette for en god integrasjonsprosess for felles administrative
tjenester i ny institusjon
Analyse av nåsituasjonen – «funn»
Formål: Forankring og gjensidig forståelse
Gjennomgående likhetstrekk knyttet til utfordringer, uavhengig av funksjonsområde og
høgskole, og som det blir særlig viktig å ta med videre i prosessen:
1.Uklare ansvarsforhold/oppfatninger av hvem som har ansvar for hva rolleavklaringer
2.Uklare organisatoriske skiller
3.Det stilles flere spørsmål om unødvendig arbeid, innom- og signeringsrunder,
dobbeltarbeid, uhensiktsmessig saksflyt, manglende fullmakter mv
4.Manglende oppfølging/etterlevelse av frister, og forståelse for hva dette medfører
5.Sårbarhet – personavhengighet i viktige funksjoner
6.Ulike rutiner/prosedyrer på ulike avdelinger i viktige funksjoner
7.Fragmentering – manglende helhet
8.Manglende samordning mellom faglige og administrative ressurser
9.Manglende spesialistkompetanse på enkelte områder
10.Brukerstøttefunksjoner fungerer ikke bra nok
11.Manglende styringsverktøy, for eksempel knyttet til prosjektstyring og målstyring
12.Viktig funksjonalitet i IT- systemer er ikke tatt i bruk som forutsatt – for mye papir
13.Flere administrative IT- systemer er lite funksjonelle, brukes ikke optimalt mv, og
det er til dels manglende integrasjon mellom systemer.
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Kriterier for valg av organisasjonsmodell
— Brukerorientering
— Robusthet
— Effektivitet
Harmonere mål og strategier og bygge èn
organisasjon - èn skole
Brukerorientering
— Brukernes behov for tjenester skal stå sentralt, og ikke funksjonen i seg selv.
Dette innebærer:
— Samhandling – god integrasjon – aktiv dialog. Bør kjennetegne forholdet
mellom faglige og administrativt tilsatte og mellom de ulike administrative
funksjonene så vel på fakultetsnivå som mellom fakultetene og mellom disse
og fellestjenestene. Korte rapporteringslinjer og informasjonsveier styrker
dette
— Oppgaveløsning og beslutninger legges nærmest mulig til brukerne. Dette er
av særlig stor betydning for forvaltningsoppgavene. For å sikre samsvar
mellom myndighet og gjennomføringskraft, bør flest mulig ressurser legges til
fakultetsnivå. Dette kan komme i konflikt med ønsket om fleksibilitet (se
robusthet)
— Legge til rette for enhetlige tjenester og likebehandling på tvers av nivå,
mellom fakulteter og øvrige enheter -og studiested
— Enkel "lesbar" struktur for ansatte, studenter og eksterne. En homogen
inndeling i enheter på tvers av fakulteter og så langt som mulig i forhold til
fellestjenestene, vil bidra til dette
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Robusthet
Som gir brukerne trygghet for at vi kan levere rett kvalitet
til rett tid. Dette innebærer:
—Relevant kompetanse og kapasitet på rett sted
— Tilstrekkelig kvalitet/faglig kvalitet
—Personuavhengighet
— Dokumenterte og standardiserte (felles) systemer og rutiner
og deling av kunnskap og informasjon mellom administrative
ressurser
—Fleksibilitet
— Kunne benytte kompetanse og kapasitet på tvers av nivå,
fakulteter, institutter og studiesteder.
Effektivitet
Unngå unødvendige aktiviteter og sløsing med ressurser, som
dobbeltarbeid, ventetider og ubenyttet kapasitet. Dette
innebærer:
—Tydelig ressurs- og resultatansvar
—Effektive arbeidsprosesser med klar beslutningsstruktur
—Hensiktsmessig saksflyt, unngå fragmentering
— God informasjonsflyt (få grensesnitt)
— Moderne løsninger og teknologi
—Balansere "høyde og bredde"
— Rett lederspenn
— Unngå for mange nivåer (kortere informasjonsveier og synlig
ledelse)
— Minimere behov for koordinering og støttefunksjoner
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Harmonere mål og strategier og bygge èn
organisasjon - èn skole
— Styrke "strategisk" ledelse
— Rimelig balanse fag/adm i toppledergruppen
— Rimelig balanse mellom fagkritiske administrative funksjoner
og støttefunksjoner og generelle administrative funksjoner i
ledergruppene på fakultetene
— Synliggjøre satsingsområder og allokere tilstrekkelig
ressurser til disse
— Hindre at områder som administrativ støtte til FoU, prosesser
til utvikling av mål og strategier, samt virksomhetsutvikling
drukner i andre løpende oppgaver
— Synliggjøre og ansvarliggjøre fagkritiske
støttefunksjoner
Presentasjonens tittel 08.04.2015
Premisser
— Forholdstallet mellom TA og UF
— Fakultetsadministrasjonen server instituttene
Presentasjonens tittel 08.04.2015
• Være oppdatert på nasjonale og
internasjonale trender og føringer
og rådgi ledelsen i strategiske
spørsmål
• Utvikle og forvalte styringsmodell
(modell, prosess, verktøystøtte)
• Bygge opp styringsinformasjon og
analysere og formidle resultatene
som grunnlag for læring og videre
utvikling av høgskolen
• Utvikle eget administrative
fagområde
• Tilby til enhver tid et tilpasset
tjenestetilbud og gjennomføre
arbeidsprosessene på en
effektiv og god måte
• Være pådriver for realisering
av strategiske mål og tiltak
• Holde oppdaterte oversikt
over prosjektporteføljen
(initiativer, framdrift, status,
leveranser og ressursbruk
Rådgiver og
tilrettelegger
Pådriver i
utviklingsarbeid
Tjenesteleverandør
Kvalitetssikrer i
drift og
forvaltning
• Sørge for at lover og regler
etterleves
• Utvikle gode kontrollrutiner for
å sikre dette
HiOA
Styret
Rektor/
direktør
«gammel studieseksjon» HiAK
Styret
Rektor/
direktør
SPS
Felles-
PUS
HF
HEL
adm.
LUI
Fak.adm.
FLU
SAM
Fak.adm.
JBI
Fak.adm.
TKD
Prod.design
AV
GFLU
JM
Estetiske fag
Fysio & M
YFL
Off adm & vf
Bygg & energi
Ergo & orto
Intern.stud.
Økadm
Ind.utv.
Sos.forsk
Info.tekn.
Sykepleie
Rad/tannt
Bio & farmasit
Fak.adm.
Styret
Forskn.etisk
Rektor/
direktør
Studieutv
FoU-utv
SPS
Felles-
Internasj.u
Dr.gradsutv
PUS
FS
FS
HF
Studieutv
adm.
FS
LUI
Fak.adm.
Studieutv
Fak.adm.
Studieutv
FoU-utv
FoU-utv
FoU-utv
Dr.gradsutv
Dr.gradsutv
Dr-gradsutv
Institutter
Inst.råd
Institutter
Inst.råd
FS
SAM
Fak.adm.
TKD
Studieutv
FoU-utv
Institutter
Inst.råd
Fak.adm.
Institutter.
Inst.råd
Utfordringer
— Informasjon, kommunikasjon og medvirkning
— Formidle et komplekst budskap på en forståelig måte
— Motstand mot prosessen
— Fikk SAK-midler til fusjonsarbeidet, men ingen tydelig
politisk støtte og drahjelp
Suksesskriterier
—
—
—
—
—
—
—
—
—
Mål for fusjonen og Strategi for universitetssatsing
Klar framdriftsplan med leveranser på milepæler hele veien
Ledelsen var flink til å bygge prosjektleders autoritet
Likeverdighet mellom partene
Ikke for topptunge grupper
Sikre brukermedvirkning
Mange og målrettede kommunikasjonsaktiviteter
Åpenhet – aktiv og oppdatert webside
Adm.org: to ulike modeller, sprikende høringssvar, ga rom
for forslag om ny org.modell
— Ekstern juridisk kompetanse i vurdering av rettskrav
— Ikke sett urealistiske mål for hva som skal være på plass til
Dag 1. Vi bygger mye kultur gjennom utvikling av felles
struktur…!
— Få nye ledere på plass til å lede omstilling og innplassering
Veien videre – OU-program
Formål:
•Utvikle administrasjonen som tjenesteleverandør med
tjenester som er relevante og fleksible for brukerne
•Sette administrasjonen i posisjon til å påta seg rollene
som strategisk rådgiver og pådriver i utviklingsarbeid
•Øke studenttall uten å øke administrasjonens fotavtrykk
08.04.2015
• Være oppdatert på nasjonale og
internasjonale trender og føringer
og rådgi ledelsen i strategiske
spørsmål
• Utvikle og forvalte styringsmodell
(modell, prosess, verktøystøtte)
• Bygge opp styringsinformasjon og
analysere og formidle resultatene
som grunnlag for læring og videre
utvikling av høgskolen
• Utvikle eget administrative
fagområde
• Tilby til enhver tid et tilpasset
tjenestetilbud og gjennomføre
arbeidsprosessene på en
effektiv og god måte
• Være pådriver for realisering
av strategiske mål og tiltak
• Holde oppdaterte oversikt
over prosjektporteføljen
(initiativer, framdrift, status,
leveranser og ressursbruk
Rådgiver og
tilrettelegger
Pådriver i
utviklingsarbeid
Tjenesteleverandør
Kvalitetssikrer i
drift og
forvaltning
• Sørge for at lover og regler
etterleves
• Utvikle gode kontrollrutiner for
å sikre dette