Transcript RAVNANJE Z LJUDMI

RAVNANJE Z LJUDMI
»Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in
proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z
namenom, da bi skupaj z drugimi ali
ostalimi viri dosegli postavljene cilje. Torej
je ravnanje z ljudmi podrejeno ciljem
organizacije. Organizacije, ki nimajo jasnih
ciljev, zaman iščejo učinkovite načine
ravnanja z ljudmi pri delu« (Lipičnik v
Možina et al, 2002, str. 445).
Glej poglavje Ravnanje z ljudmi v gradivu “Kako voditi in ravnati s
kadri”- spletna stran: www.antonmihelic.com!
TEORETIČNE PODLAGE
INFORMACIJSKA BLOKADA
-
povečano število informacij ne povečuje informiranost
organizem se brani z imunskim sistemom
• Za vodenje je potrebno jasno določiti:
– namen našega delovanja in
– jasno vizijo našega poslovanja,
– ki mora biti stalno komunicirana vsem, ki jim je namenjena, tako
zaposlenim kot strankam, s katerimi želimo poslovati.
• Le na ta način lahko prebijemo informacijsko blokado pri
zaposlenih in pri naših strankah.
Šest modelov ravnanja z ljudmi
•
•
•
•
Administrativni model (evidence, poročila, podatki…)
Legalni model (izvajanje pravil s področja delovnopravne zakonodaje)
Finančni model (vidik človeških zmožnosti kot strošek)
Vodstveni model ((1) svetovanje izvajalskim vodjem, kako delati
z ljudmi, (2) izobraževanje vodij z veliko pooblastili in s prešibkim znanjem
za delo z ljudmi in sicer v izobraževalnih centrih kadrovskih služb)
• Humanistični model (ideja o nujnosti razvijanja in vzgajanja
človeških vrednot pri ljudeh, ki se ukvarjajo z ljudmi)
• Vedenjsko-spoznavni model (želja po vključitvi in
izkoriščanju vseh spoznanj in izsledkov znanosti, ki obravnavajo ljudi –
psihologija, sociologija, ipd.)
Povezanost dejavnikov, ki
vplivajo na ravnanje ljudi pri delu
•
Kadrovski menedžment naj bi bil »predvsem statična preteklost”, ki se mora
zaradi dinamičnosti trga in sprememb spremeniti v dinamično ravnanje z
ljudmi pri delu, če hočejo organizacije v takšnih okoliščinah uspevati.
Stanje na trgu
Vizija
Strategija
Delovno mesto
Organizacija
Cilji
Ljudje
Ravnanje ljudi
pri delu
Kadrovski viri so »predmet«
kadrovskega menedžmenta.
• zmožnosti (viri, resursi): sposobnosti,
znanja, spretnosti in osebnostne
lastnosti
• Kadri - osnovni potencial, gonilo
razvoja, eden najpomembnejših virov
poslovanja in naložba, ki se ob
primernem ravnanju menedžmenta s
temi resursi bogato obrestuje.
ZNATI, HOTETI IN MOČI
• ZNATI (»Znanje je sklop preverjenih odločitev iz
preteklosti, ki so se takrat izkazale kot dobre,
novim ali drugačnim zahtevam pa marsikdaj ne
ustrezajo« (Lipičnik v Možina et al, 2002, str.
458).
• HOTETI (biti pripravljen za koristno in/ali
potrebno delovanje - biti motiviran);
• MOČI (odvisnost od kvalitete in intenzivnosti
sinergičnega vpliva delavčevih psihičnih in
fizičnih sposobnosti; odvisnost od sposobnosti
preseganja nastalih ovir)
POGOJI ZA OPRAVLJANJE DELA
ZNATI
HOTETI
MOČI
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
KAPACITETE ZAPOSLENEGA
• definiranje pojma kapaciteta zaposlenega
LEGENDA:
vsa kapaciteta zaposlenega
uporabljiva kapaciteta
aktivirana kapaciteta
dodatno aktivirana
kapaciteta - usposabljanje
povečana uporabljivost
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
KAPACITETE ZAPOSLENEGA
kaj pomeni posamezna kapaciteta v realnosti ?
• vsa kapaciteta - pridobljena pri formalnem in neformalnem
izobraževanju in usposabljanju
• uporabljiva kapaciteta - znanja in usposobljenost, ki ga
organizacija lahko uporabi od vse kapacitete posameznika
• aktivirana kapaciteta - znanja in veščine, ki jih je posameznik
dejansko sposoben uporabiti v praksi ( na delovnem mestu)
• dodatno aktivirana kapaciteta - usposobitev za opravljanje dela na
konkretnem delovnem mestu
• povečana uporabljivost - razširitev osnovnega opisa del in nalog
konkretnega posameznika - izkoriščanje njegovih potencialov
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
KAPACITETE ZAPOSLENEGA
krivulja pozabljanja
znanje
čas
Menedžment človeških virov
• »Kadrovski menedžment je proces, v katerem organizacija
sistematično in integrirano s svojo poslovno strategijo planira
potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih
nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose« (Merkač Skok,
2005, str. 14).
• osnovni cilji kadrovskega menedžmenta: USPEŠNI IN
ZADOVOLJNI DELAVCI V FUNKCIJI IN KOT POSLEDICA
SKLADNOSTI MED PROFILOM DELA (SITUACIJSKO
POGOJENIM ORGANIZACIJSKIM PROFILOM) IN PROFILOM
ZAPOSLENIH;
• pomeni upravljanje s kadrovskim znanjem sposobnostmi,
spretnostmi in osebnostnimi lastnostmi. Torej gre za opravljanje s
človeškim kapitalom, ki ga sestavljajo »kompetence, odnos in
intelektualna spretnost« (Merkač Skok, 2005, str. 16).
Proces ravnanja s kadri v
organizaciji
(1) Planiranje
kadrov
(5) Vzdrž. učink.
odnosov
(4) Vrednotenje in
nagrajevanje
(2) Kadrovanje
(3) Razvoj kadrov
Sistem razvoja kadrov
• najpomembnejši in najstrokovnejši kadrovski
proces,
• zagotoviti najugodnejšo poklicno, izobrazbeno in
kvalifikacijsko strukturo kadrov v funkciji
(zaposlenih kadrov),
• individualni razvojni načrt za posameznega delavca
(usmerjenost delavca glede zahtevnosti in
samostojnosti dela, predloga razvojnih ukrepov
/vertikalno in horizontalno napredovanje/, predloga
izobraževalnih ukrepov /pridobitev višje stopnje
strokovne izobrazbe, ustrezna specializacija,
izpopolnjevanje in usposabljanje/, kratkega opisa
razvojnega načrta.)
Osnovni pogoji za učinkovit
sistem razvoja kadrov
•
•
•
ustrezna ekipiranost in podpora kadrovske funkcije v organizaciji,
ustrezna strokovnost in organizacija izobraževalne dejavnosti.
izdelan sistem vertikalnega in horizontalnega napredovanja
zaposlenih (»karte napredovanja«, info-sistem v funkciji napredovanja
kadrov, itd
Delovni razvoj
Strokovni razvoj
Osebnostni
razvoj
Ogovornost za kadre in njihov
razvoj
• Vsi nivoji menedžmenta so ob podpori ustrezno ekipirane
kadrovske funkcije odgovorni za kadre in njihov razvoj.
• Vrhnji menedžment: filozofija, strategija in politika
ravnanja na področju ravnanja z ljudmi
• Srednji menedžment: v celoti odgovoren za izvajanje in
uspeh
• Kadrovski menedžment: vključeni v vrhnji menedžment;
so menedžerji sprememb, svetovalci menedžmentu,
iniciatorji in inovatorji politike in prakse področja
ravnanja z ljudmi; zagotavljajo usklajevanje kadrovske in
poslovne politike.
• Kadrovske strokovne službe: strokovna podpora
področju in menedžmentu; razvoj in vzdrževanje sistema;
zagotavljanje skladnosti delov sistema.
• Vsak posameznik: Vsak je odgovoren zase, mora se
usposabljati, odzivati in biti proaktiven.
...odgovornost za razvoj kadrov...
• »Poudarek na celovitem prispevku
delavca k delu, na sodelovanju zaposlenih
pri načrtovanju in izvedbi dela, na
inovativnosti in motiviranju zmanjšuje
pomen do nedavna uveljavljenih principov,
temelječih na avtoriteti, hierarhiji in moči«
(Merkač Skok, 2005, str. 57).
Pet medsebojno povezanih nalog kadrovskega
menedžmenta v organizacijah:
• Zagotavljanje pravih kadrov na pravih mestih
• Zagotavljanje kadrovskih pogojev za
učinkovito delo in prilagajanje spremembam
• Zagotavljanje povezanosti rezultatov dela in
nagrajevanja ter ustrezne motivacije za
doseganje ciljev in razvoja
• Zagotavljanje najustreznejših oblik in pogojev
za opravljanje dela
• Zagotavljanje vzdušja in odnosov, potrebnih za
doseganje ciljev ter razvoj posameznikov in
organizacije;
Oblikovanje dela
•
•
•
•
Delavci dobro delajo:
če so zadovoljni.
če v delu najdejo smisel,
če je nanje prenesena odgovornost za
delo in
• če jim menedžment daje povratne
informacije o (ne)doseganju delovnih
rezultatov.
Praktikum:
Vaja 1: Analiza dela da ali ne?
...oblikovanje dela....
• Delo sestavljeno iz različnih dejavnosti - uporabiti vrsto
različnih sposobnosti in spretnosti
• opravljati določene naloge od začetka do konca osmišljanje dela,
• Delavcem predočiti pomen njihovega dela
• omogočiti načrtovanje poteka dela in izbiro metod
• omogočiti jasne in neposredne informacije o rezultatih, ki
jih dosegajo,
• Delo oblikovati po ergonomskih principih,
• Ne prevelikih psihičnih obremenitev,
• Delo naj zagotavlja ustrezno kakovost delovnega
življenja zaposlenih.
Praktikum:
Vaja 2: Opis dela
Oblikovanje delovnega mesta
Organizacijska
struktura
Naloge
Oblikovanje delovnega mesta
Naloge
Delovne razmere
Analiza dela
delavec
DELOVNO MESTO
ANALIZA DELOVNEGA MESTA
Analiza
delavca
SISTEMIZACIJA DELOVNEGA MESTA
Opis dela
Opis delavca
-naloge
-odgovornosti in pristojnosti
-delovna sredstva in pripomočki
-delovne razmere
-telesne aktivnosti
-strokovna
usposobljenost (šolska
izobrazba, delovne
izkušnje, ipd.)
-funkcionalna znanja
-druge spretnosti
-fizične lastnosti
-psihofizične lastnosti
Različne uporabne vrednosti
podatkov
Pogoji za sklenitev delovnega
razmerja
Načrtovanje kadrov
• Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja je
sestavni del celotnega načrtovanja v
organizaciji. Osnova so delovni ali
proizvodni načrti organizacije – srečujoče
se planiranje.
Povezanost planiranja kadrov in
njihovega razvoja
KADROVSKI MENEDŽMENT
NAČRTOVANJE
RAZVOJA KADROV
NAČRTOVANJE
KADROVSKIH
VIROV
Načrtovano
stanje
kadrov
Obstoječe
stanje
kadrov
POTREBE PO KADRIH
IN/ALI PRESEŽKI
Individualni
razvojni
načrti
Skupinski
razvojni načrti
OPERATIVNI KADROVSKI
PLANI
Vplivni dejavniki načrtovanja
potreb po kadrih:
•
•
•
•
•
plansko obdobje,
velikost organizacije,
dejavnost organizacije,
uvajanje tehnike in tehnologije,
razpoložljivi statistični podatki;
Metode načrtovanja kadrov
• menedžerske napovedi
• metoda ekstrapolacije trenda
• tehnike študija dela – normativna
metoda
• metode modeliranja
• IKB metoda (indeksno-korelacijska
metoda po Brekiću)
Indeks povprečnega izobrazbenega
nivoja zaposlenih kadrov
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ii = i Si . % . Mi = Ii =  Mi . Si /  Si
Multiplikatorji za posamezne izobrazbene nivoje znašajo:
brez šole: 0,
1-3 razredi OŠ: 0,25,
4-7 razredi OŠ: 0,69,
popolna OŠ: 1,
SKR, PU, PK: 1,5,
SR-2 leti: 2,
SR-3 leta, KV: 2,5,
SR-4 leta, delovodje, VK: 3,
VŠ: 3,8,
VS: 4,5,
podiplomci in dr.: 5 in več
Pomembne tri faze načrtovanja
kadrov
Analiza obstoječe
kadrovske strukture
Ugotavljanje
kadrovskih potreb
Realizacija in
spremljanje plana kadrov
Praktikum:
Vaja 3: Načrtovanje ciljev osebnega razvoja
Zaposlovanje kadrov
• Kadrovanje je kompleksen proces
pridobivanja, izbranja in uvajanja
potencialnih sodelavcev.
• interaktivna povezava organizacije z
okoljem – trgom kadrov –
zunanji/notranji –
ekstenzivno/intenzivno zaposlovanje –
prednosti/slabosti.
...kadrovanje...
•
•
•
•
•
•
•
metode neformalnega pridobivanja
neposredno javljanje kandidatov
stiki s šolami
poslanstvo Zavoda RS za zaposlovanje
zasebne agencije za zaposlovanje
objave na javnih in vidnih mestih
razpisi in oglasi v javnih medijih
Praktikum:
Vaja 4: Analiza časopisnih oglasov
Metode izbiranja sodelavcev
• Prijave, dokazila, priporočila (tri skupine po
formalnih pogojih)
• Formular za prijavo
• Testi: pogojno ustrezni, “gredo naprej”,
neustrezni-zavrnjeni
• Intervjuji
• Zdravniški pregled
• Končna izbira
• Ustrezni-izbrani
TESTIRANJE IN INTERVJUJI - POMEMBNEJŠI
DEL INSTRUMENTARIJA PRI IZBIRI KADROV
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
INTELIGENČNI TESTI (IQ, pomnenje, besedni zaklad, govor, numer. sposobn.)
TESTI POS. SPOSOBNOSTI (mehanika, percepcija, psihomotorika…)
TESTI DOSEŽKOV (strokovni in delovni razvoj
znanje
TESTI OSEBNOSTI (introvertiranost, čustvena stabilnost, podredljivost,
samozaupnaje,….)
TESTI INTERESOV (osebni interesi - interesi poklica)
TESTI SPOSOBNOSTI UČENJA (n.pr.: sledenje navodilom, napredovanje pri
učenju)
VZORCI DELA (n.pr. nastavitev stružnice, priprava dopisa,….)
POSKUSNO DELO (realna situacija….)
TESTI ODLOČANJA (vloge,…fiktivni problemi…)
DISKUSIJE BREZ VODIJ (ocena aktivne udeležbe….)
OCENJEVALNI CENTRI (ocene-managerji-naloge-vodenje in odločanje-različne
situacije)
Intervjuji
•
•
•
•
•
•
•
•
•
informativni skupinski intervju
strukturirani intervju
nestruktuirani intervju
individualni intervju
skupinski intervju
panelni intervju
zaporedni intervju
problemski ali situacijski intervju
stresni intervju
Praktikum:
Vaja 5: Priprava in izvedba praktičnega primera
strukturiranega intervjuja
Uvajanje sodelavcev
• čim prej delati s polno storilnostjo,
pri tem pa dosegati osebno
zadovoljstvo.
• Kandidat naj bi se čim prej socializiral
z organizacijo, obenem pa s svojim
osebnim pečatom sam
»personaliziral« organizacijo, kjer naj
bi delal.
Izobraževanje, usposabljanje in
izpopolnjevanje kadrov
• Najpomembnejši segment v procesu
profesionalnega razvoja kadrov
predstavljajo procesi permanentne
edukacije – izobraževanja (pridobivanje
temeljnih strokovnih znanj),
izpopolnjevanja (dodajanje, poglabljanje
aktualnih znanj) in usposabljanja
(pridobivanje ustreznih veščin za
opravljanje konkretnega dela)
Faze izobraževalnega ciklusa v
organizaciji
• raziskovanje (ugotavljanje)
izobraževalnih potreb
• načrtovanje izobraževanja
• programiranje izobraževanja
• organizacija in izvedba izobraževanja
• vrednotenje
Nekatere druge delitve
izobraževanja
•
•
•
•
•
•
formalno
formativno
institucionalno
izobraževanje mladine
izobraževanje odraslih
vseživljenjsko učenje
Pomen in faze procesa
usposabljanja
FAZE PROCESA
USPOSABLJANJA
OPAZOVANJE
Ugotavljanje
potreb po
usposabljanju,
Določanjev ciljev,
Razvijanje kriterijev za
vrednotenje uspeha
Informacijske
predstavitvene
metode
(dejstva,
spretnosti,
stališča,
koncepti; ni
pričakovana
uporaba v
praksi)
OBLIKOVANJE
SISTEMA IN
IMPLEMENTACIJA
Določanje
metod
usposabljanja,
Razvijanje
gradiv in vsebin
za
usposabljanje,
Izvedba treninga
(usposabljanja)
Simulacijske
metode (pogoji in
sredstva v umetno
ustvarjenih situacijah
– preizkušanje in
uporaba: analiza
primerov, igra vlog,
vaja »v košari« odločitev glede
reševanja ponujenih
nalog)
Usposabljanje
na delu
(udeleženec se
uči ob
dejanskem delu
– pomoč
usposobljenega
trenerjainštruktorja)
EVALVACIJA
Vrednotenje
rezultatov
usposabljanja
-merjenje
reakcij
udeležencev,
-primerjalno
vrednotenje
naučenega,
-določanje stopnje
sprememb,
-merjenje rezultatov
dela
...usposabljanje...
• Usposabljanje in razvoj definiramo kot
planiran napor, da bi zaposleni dosegel in
pridobil vedenja, ki so povezana z delom
(ustrezne delovne kompetence), ter da bi
tako izboljšal svoje delovne rezultate.
Prednosti in slabosti izobraževanja in
usposabljanja znotraj in zunaj organizacije
Notranji izvajalci:
• Prednosti: Programi so prilagojeni internim
izobraževalnim potrebam, vsebine so uporabne,
problemi so aktualni.Medsebojno poznavanje
izobraževancev, ugodna socialna klima, dobre
komunikacije. Možnost prilagajanja izobraževalnih
procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim
razmeram in pogojem organizacije.Manjši stroški.
• Slabosti: Relativna zaprtost izbranih in obravnavanih
problemov.Ni možnosti za izmenjavo izkušenj s
strokovnjaki zunaj organizacije.Težko je vzpostaviti
sproščeno izobraževalno atmosfero, ki je odvisna od
medsebojnih odnosov.Slepota za lastne
probleme.Izobraževalni proces je pogosto moten.Včasih
neustrezna usposobljenost učiteljev.
...prednosti in slabosti...
Zunanji izvajalci:
• Prednosti:
• Izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij.
• Spoznavanje lastnih problemov.
• Boljši pogoji za izvajanje izobraževalnega procesa.
• Učitelji niso obremenjeni z vsakodnevno prakso v organizaciji.
• Posredovanje najnovejših spoznanj.
• Medsebojni stiki.
• Primerjanje z drugimi organizacijami.
• Slabosti:
• Programi so neprilagonjeni konkretnim problemom in razmeram ter niso
dovolj aplikativno naravnani.
• Težji prenos znanj, sposobnosti in navad.
• Izobraževanci so manj motivirani in manj aktivni.
• Konkretni problemi organizacije so obravnavani le izjemoma.
• Večji stroški.
Načini usposabljanja za delo
Rotiranje
•
PREDNOSTI Ljudje opravljajo veliko del in se z njimi dodobra spoznajo
•
SLABOSTI Ljudje se premalo časa posvečajo posameznemu delu, kar zmanjšuje odgovornost.
Programirane inštrukcije
•
PREDNOSTI Individualno učenje, ki omogoča takojšnjo povratno informacijo
•
SLABOSTI Stroški in porabljen čas za razvoj so opravičljivi samo za velike skupine.
Video simulacija
•
PREDNOSTI Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene
•
SLABOSTI Ni ustreznih povratnih informacij s strani posameznika
Igranje vlog
•
PREDNOSTI Pridobivanje vpogleda v druga delas poudarkom na medosebnih odnosih.
•
SLABOSTI Ni mogoče ustvariti resnične situacije, saj je to le simulacija
Interaktivni video
•
PREDNOSTI Hitrost učenja je individualno pogojena in povezana s takojšnjimi povratnimi
•
informacijami.
SLABOSTI Potrebni so ljudje z ustreznim znanjem in draga oprema.
NAMEN OCENJEVANJA DELOVNIH
DOSEŽKOV
•
•
•
•
PLAČE, NAGRADE, BONUSI….
POTREBA PO IZOBRAŽEVANJU
IZPOLNJEVANJE ZAKONSKI DOLOČIL
POVRATNE INFORMACIJE - IZMENJAVA
MNENJ
• PRENEHANJE DELA
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI
• Ocenjevanje delovne uspešnosti je zelo zahtevno delo in zahteva
od vodje predvsem:
– poznavanje dela podrejenega,
– da razume pomen dela svojega podrejenega,
– da je sposoben oceniti “okretnost” podrejenega,
– da je sposoben ločiti med pojmoma delati in narediti,
– da je sposoben objektivnega pristopa k ocenjevanju ipd.
• Uspešnost je integracija učinkovitosti in kakovosti izvajanja
nalog. Nekdo je sicer lahko zelo učinkovit, vendar je njegovo
delo nekakovostno, drugi je lahko zelo kakovosten, vendar ni
nobenega učinka.
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI
• Če bi bili ljudje manj zadovoljni s tem, kako
opravljajo svoje naloge (v privatnem in
poklicnem življenju) in bi bili bolj zadovoljni s
svojim položajem v zasebnem življenju in
statusom v delovnem okolju, bi bilo veliko
manj medčloveških napetosti v družinah in
na delovnih mestih.
PLAČA
• OP = IP + DMD (fiksni del plače)
• OP - osnovna plača
• IP - izhodiščna plača po tarifnem (plačilnem)
razredu KP in kot rezultat zahtevnosti dela
• DMD - dodatek na minulo delo
• uspešnost posameznikov, skupin, organizacije
(spremenljivi - variabilni del plače)
• bruto plača - neto plača
PARTNERJI IN POGODBE PRI
KOLEKTIVNEM POGAJANJU
N A N IV O JU
D R ŽA V E :
Z dru že nje
de lo da ja lc e v
S lo ve nije (G Z S )
in do lo če ne
aso c iac ije
sind ikato v;
(sp lo šna
ko lekt ivna
po go dba-S K P )
N A P A N O ŽN I
R A V N I:
pano žna
zdru ženja
de lo da ja lc e v in
sind ikat i
pano žnih
po veza v;
(pano žna
ko lekt ivna
po go dba)
NA RAVNI
P O D JE T JA :
uprava po djetja
in repreze ntativni
(več insk i)
sind ikat;
(po djetniška
ko lekt ivna
po go dba)
NA RAVNI
IN D IV ID U A L N IH
P O G A JA N J:
uprava po djetja
(predsednik,
d irektor) in
ko nkretni
de la ve c ;
(ind ividu a lne
po go dbe o
zapo slit vi)
Pojem, pomen in načrtovanje
kariere
• vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem
poklicnem življenju,
• zaporedje del oz. služb v delovni zgodovini, ne
glede na poklic ali organizacijski nivo,
• vertikalna in horizontalna mobilnost;
• multikariere – različni poklici in organizacije,
• posamezniki in organizacije se vse bolj zavedajo
pomena planiranja in vodenja kariere;
Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje
konkretne kariere
poklic
okolje
Organizacija
Individualn
a kariera
Tipične kariere
• stabilna kariera (odločitev že v mladosti)
• vertikalna kariera (napredovanje po
hierarhični lestvici)
• horizontalna kariera (napredovanje v
vodoravni smeri – v funkcionalnih znanjih)
• ciklična kariera (menjava področja in
vsebine dela vsakih 5-7 let)
POVEZAVA MED ORGANIZACIJSKIM
IN KADROVSKIM INFO-SISTEMOM
• skupina podatkov o DM
• skupina podatkov o delavcu
Informacije in komunikacije
Informacije so podatki, opisi v verbalni, numerični ali slikovni obliki o stanju
sistema in o poteku procesa v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti, ki pri
sprejemniku informacij izzovejo določeno obnašanje.
Osnovne karakteristike informacije so:
• povečanje vedenja,
• povečanje znanja,
• zmanjšanje negotovosti,
• pomoč pri predstavljanju situacije,
• vedenje o nepredvidenem,
• vpliv na obnašanje sprejemnika,
• sprememba verjetnosti dogajanja,
• vrednost presenečenja,
• izzvane odločitve, ki sprožijo določene akcije
...informacije...
• Podatek postane informacija takrat, ko je
uporabljen.
• Od nastanka podatka do informacije je potreben
proces obdelave podatkov, ki poteka takole:
nastanek podatka – preverjanje in kontrola –
zapis v sprejemljivi obliki – hramba – izvzem
iz hrambe – ovrednotenje ali uničenje –
proces obdelave (primerjanje, sumiranje,
grupiranje, razvrščanje, sintetiziranje,
reduciranje) - informacije
Komunikacije
• Komuniciranje je prenašanje informacij,
kjer obstajata oddajnik in sprejemnik
informacij, nadalje informacijski kanal s
šifriranjem in dešifriranjem kodnih oznak v
ustrezen pomen simbolov - sporočila ter
običajne motnje pri prenosu informacij.
• Ljudje - najpomembnejši dejavnik
informacijsko-komunikacijskih tokov.
...komunikacije
V oblikovanje informacijsko-komunikacijskih tokov kot v oblikovanje
celotne organizacije se vključujejo strokovnjaki različnih strok, vsi
vodilni, vključujoč specialiste – organizatorje in informatike.
Komunikacijska obremenitev je pogojena s (z):
• številom odločitev, ki morajo biti sprejete v določenem časovnem
obdobju,
• potrebno hitrostjo in zahtevanim naporom pri obdelavi sprejete
informacije,
• zahtevano kvaliteto obdelave sprejete informacije,
• predvidljivostjo (verjetnostjo) prihoda informacije,
• predvidljivostjo (verjetnostjo) vsebine sprejete informacije.
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
ODNOSI MED ZAPOSLENIMI
delovni odnosi
• Kodeks etike, ki ne vsebuje sankcij v primeru neustreznih
izvajanj aktivnosti in neprimernega odnosa do dela in
delovnega okolja, je brezpredmeten akt in lahko povzroči več
škode kot koristi.
•
Za dobro počutje v kolektivu je zelo pomembno striktno izvajanje
postavljenih pravil igre. Sankcioniranje ni namenjeno kaznovanju tistega, ki
se pravil ne drži, ampak zaščita tistega, ki se jih drži.
•
Vse to pa ni možno, če vodja vsaj 60% svojega delovnega časa ne
uporabi za delo s svojimi sodelavci, kar je bilo že večkrat omenjeno.
Standard: Vlagatelji v ljudi
(Investors in People)
• sistematičen, načrtovan proces priprave, izvajanja in spremljanja
vseh kadrovsko-izobraževalnih dejavnosti in ukrepov, namenjenih
strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih,
• spodbujanje razvoja in določitev meril kakovosti na področju
razvijanja človeških virov (HRD – Human Resource Development)
Ključni dosežki podjetij, ki se ponašajo s standardom »Vlagatelji v
ljudi«, so:
• večji promet in dobiček,
• boljša produktivnost,
• večja kakovost in zanesljivost,
• manj odsotnosti z dela,
• manjša fluktuacija in
• lažje ter učinkovitejše uvajanje novosti v poslovanje.