Transcript GGP_2013_11_01_acRHumano - Departamento de Ingeniería

Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto
Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Quinta edición
Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes
Objetivos de Aprendizaje

Explicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanos en los proyectos,
incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de la mano de obra global de TI

Definir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender sus procesos

Presentar los conceptos claves para la gestión de personas según las teorías de
Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, y Douglas McGregor sobre
motivación; HJ Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen
Covey sobre cómo la gente y los equipos pueden ser más eficaces

Hablar sobre la planificación de los recursos humanos y ser capaces de elaborar los
organigramas del proyecto, las matrices de asignación de responsabilidades e
histogramas de recursos

Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición del personal del
proyecto y explicar los conceptos de la asignación de recursos, la carga de recursos y la
redistribución de recursos

Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formación, creación de las
actividades del equipo y los sistemas de recompensa

Presentar varias herramientas y técnicas para ayudar a gestionar el equipo del proyecto
y resumir las recomendaciones generales sobre la gestión de equipos
Importancia de la gestión de los recursos humanos
 “Las personas son nuestro activo más importante”, lo dicen muchos ejecutivos
de empresas
 Las personas determinan el éxito o fracaso de las empresas y proyectos
 Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay
necesidad de buenos trabajadores
 Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades
interpersonales* son las habilidades más importantes para los trabajadores de
TI
 Las organizaciones proactivas están enfrentando las necesidades de personal:
 Ofreciendo mejores beneficios
 Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos
 Buscando futuros trabajadores
http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf
Gestión de recursos humanos
 Aprovechar de la mejor manera las personas involucradas en los
proyectos
 Procesos de gestión de los recursos humanos:
 Planificar la gestión de Recursos Humanos
Identificar y documentar los roles en el proyecto, las responsabilidades y las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como crear el Plan de
recursos humanos
 Adquirir el Equipo del Proyecto
Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr
un mejor rendimiento del proyecto
 Dirigir el Equipo del Proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto
Claves para gestionar personas
 Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas
investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo
 Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del
proyecto incluyen:
 Teorías de la motivación
 Influencia y poder
 Efectividad
Motivación
 Motivación intrínseca
Las personas participan en una actividad por gusto propio
Ejemplo: algunos niños toman clases de piano porque les gusta
 Motivación extrínseca
Las personas participan en una actividad por una recompensa o para
evitar una sanción
Ejemplo: algunos niños toman clases de piano para obtener un premio o evitar un
castigo
Jerarquía de necesidades de Maslow
 Abraham Maslow* argumentó que los seres humanos poseen
cualidades únicas que les permiten tomar decisiones independientes,
dándoles así el control de su destino
 Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que indica que los
comportamientos de las personas son guiados o motivados por una
serie de necesidades
Proyectos desafiantes,
oportunidades para la
innovación y creatividad
Alto
5. Autorealización
4. Autoestima
Aceptación, amor,
afecto, asociación
con un equipo/grupo
3. Sociales
2. Seguridad
Comida, agua, etc.
Una necesidad satisfecha ya no es un motivador
* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
Reconocimiento,
prestigio, estatus
1. Fisiológicas
Seguridad física y
económica
Bajo
Factores de motivación e higiene de Herzberg
 Frederick Herzberg* escribió varios libros y artículos famosos, sobre
la motivación de los trabajadores
 Distinguió:
 Factores de motivación
Producen satisfacción en el trabajo.
 Factores de higiene:
Causan insatisfacción si no están presentes, pero no motiva a los trabajadores a
hacer más.
Ejemplos
Factores de Higiene
Motivadores
Mejores salarios
Logros
Más supervisión
Reconocimiento
Mejores instalaciones en el trabajo
El trabajo en si
Computadores y otros equipos
Responsabilidad
Beneficios de salud
Progreso
Capacitación
Crecimiento
* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland*
 Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y
son formadas por las experiencias de la vida:
 Logro (n-Ach):
Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas alcanzables y muchas
retroalimentación
 Afiliación (n-Aff):
La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y necesitan sentirse aceptados
por los demás, de modo que para ellos los gerentes deben tratar de crear un
entorno de trabajo cooperativo
 Poder (n-Pow):
Personas con necesidad de poder desean también poder personal (no muy bueno)
o poder institucional (bueno para la organización); para ellos se puede
proporcionar poder institucional con oportunidades de gestión
* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland
Teoría X y Y de McGregor*
 Douglas McGregor popularizó el enfoque de las relaciones humanas
aplicadas a la gestión en la década de los sesentas
 Teoría X:
Asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por lo que los
administradores deben utilizar la coacción, las amenazas, y sistemas de control
diferentes para que los trabajadores cumplan los objetivos
 Teoría Y:
Asume que las personas consideran el trabajo tan natural como jugar o
descansar y disfrutan de la satisfacción de la autoestima y la autorrealización de
sus necesidades
* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y
Teoría Z de William Ouchi
 Teoría Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el
enfoque japonés para motivar a los trabajadores, haciendo hincapié
en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los
valores culturales
* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z
Formas de tener influencia en los proyectos - Thamhain and Wilemon

Autoridad:
Derecho legítimo y jerárquico para dar órdenes

Trabajo:
Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la asignación futura de trabajo a los
trabajadores

Presupuesto:
Capacidad de los gerentes de proyectos para autorizar a otros el usos de fondos discrecionales

Promoción:
Capacidad de mejorar la posición de un trabajador

Dinero:
Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un trabajador

Sanción:
Capacidad del gerente del proyecto para sancionar

Trabajo desafiante:
Capacidad de asignar trabajo de tal forma que el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular

Experiencia:
Los gerentes de proyectos consideran que tienen un conocimiento especial que otros consideran
importante

Amistad:
Capacidad para establecer relaciones de amistad personal entre el gerente de proyecto y los
demás
Influencias que ayudan o dañan al proyecto
 Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando los
gerentes de proyectos influencian con:
 Experiencia
 Trabajo desafiante
 Los proyectos están más propensos a fallar cuando los gerentes de
proyectos dependen demasiado de:
 Autoridad
 Dinero
 Sanciones
Poder
 Poder
Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las personas
para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían
 Tipos de poder:
 Coercitivo
 Legítimo
 Experticia
 Recompensa
 Referente
Covey y la mejora de la eficacia
 Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey*
para mejorar la eficacia de los proyectos
 Ser proactivo
 Comenzar con un objetivo en mente
 Poner de primero lo que es primero
 Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)
 Buscar comprender primero y después ser comprendido
 Sinergizar
 Mejorar de forma continua
* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas
Empatía y conformidad para escuchar
 Los buenos gerentes de proyectos tienen empatía para escuchar y
escuchan con la intención de comprender
 Antes de comunicarse con los demás, se debe buscar empatía - una
relación de armonía, conformidad, acuerdo o afinidad
 Reflejar
Concordancia con ciertos comportamientos de otras personas, una
técnica que ayuda a establecer una buena relación (empatía)
 Los profesionales de TI necesitan desarrollar empatía para escuchar
y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los
usuarios y otros interesados
Planeación de los Recursos humanos
 Implica identificar y documentar las funciones (roles),
responsabilidades y relaciones de subordinación del proyecto
 Salidas:
 Organigramas del proyecto
 Plan para la dirección del personal
Adquisición del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberación del personal, Necesidades de
capacitación, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad
 Matrices de asignación de responsabilidades
 Histogramas de recursos
Formatos de definición de roles y responsabilidades
Rol
Responsabilidades
Autoridad
Diagrama organizacional
Tipo jerárquico
Diagrama de responsabilidades
basado en matriz
Formato
orientado a texto
Un organigrama de un proyecto de TI
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Delegado
Ingeniería
de sistemas
Grupo
independiente
de pruebas
Gerente 1 de
Subproyecto de
Software
Equipo 1
Líder técnico
del proyecto
Aseguramiento
de la calidad
Gerente 2 de
Subproyecto de
Software
Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1
Equipo 2
Gestión de la
configuración
Gerente de
Subproyecto de
Hardware
Equipo 1
Equipo 2
Proceso de definición y asignación de trabajos
RFP*, Contrato, Acta
Declaración del alcance
Pasos
Finalización de los requerimientos
Como se realizará el trabajo
Desglose del trabajo
Asignación del trabajo
* RFP Request for Proposal
** OBS Organizational Breakdown Structure
Salidas claves
Línea base del alcance del
proyecto finalizada
Línea base técnica finalizada
Enfoque Programa/Equipo
Enfoque técnico
Estructura de desglose del trabajo
Definición de actividades
Estructura de desglose de la
organización (EDO u OBS**)
Responsabilidades de la OBS
Matrices de asignación de responsabilidades
 Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM*)
Mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las personas
responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en la OBS**
 Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades
únicas del proyecto
Unidades de la OBS
Actividades de la EDT
Ingeniería de sistemas
1.1.1
1.1.2
R
RE
Desarrollo de software
Aseguramiento de la calidad
Gestión de la configuración
Soporte a logística integrada
Capacitación
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
R
RE
Desarrollo de hardware
Ingeniería de pruebas
1.1.3
RE
E
RE
RE
E
RE
NOMENCLATURA
R: Unidad Organización Responsable
E: Unidad Organización Ejecutante
* RAM Responsibility Assignment Matrix
** OBS Organizational Breakdown Structure
RAM* con roles de los interesados del proyecto
Interesados
Prueba unitaria
F
C
E
E
R
Prueba de integración
F
P
C
E
R
Pruebas de sistema
F
P
C
E
R
Pruebas de aceptación
F
P
E
C
R
NOMENCLATURA
C = Rinde cuentas
P = Participante
R = Revisión requerida
E = Entrada requerida
F = Firma requerida
* RAM Responsibility Assignment Matrix
Diagrama RACI
Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable),
Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)
Planes de gestión de personal e Histogramas de recursos
 Plan de gestión de personal
Describe cuándo y cómo se añadirán o quitarán miembros del equipo de proyecto
 Histograma de recursos
Gráfico de columnas que muestra el número de recursos asignados a un proyecto a
través del tiempo
40
Planificar la Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
4.2
Desarrollar el Plan
para la Dirección del
Proyecto
Requerimientos de
recursos de actividades
6.4
Estimar los
Recursos de las
Actividades
Plan de dirección del proyecto
9.1
Planificar la gestión
de Recursos
Humanos
Activos de procesos de
la organización
Factores ambientales de
la Empresa
7.2
Estimar Costos
9.2
Adquirir el Equipo
del Proyecto
Empresa/
Organización
9.3
Desarrollar el
Equipo del Proyecto
9.4
Dirigir el Equipo del
Proyecto
Plan de gestión de
recursos humanos
11.2
Identificar Riesgos
Planificar la Gestión de Recursos Humanos
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Requisitos de Recursos de la
Actividad
3. Factores Ambientales de la
Empresa
4. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas
1. Organigramas y Descripciones de
Cargos
2. Creación de Conexiones
3. Teoría de la Organización
4. Juicio de Expertos
5. Reuniones
Salidas
1. Plan de Gestión de Recursos
Humanos
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Adquirir el equipo del proyecto
 Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental
 Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más
destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!
 Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas
para trabajar en los proyectos en el momento adecuado
Carga de recursos

Carga de recursos
Cantidad de recursos individuales que una programación exige durante períodos de
tiempo específicos
Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las exigencias que
hará un proyecto sobre los recursos de la organización y los cronogramas individuales
de las personas

Sobreasignación
Se asignan más recursos de los disponibles para realizar un trabajo en un momento
dado
Histograma con sobreasignación
Nivelación de recursos
 Nivelación de recursos Técnica para resolver los conflictos por los
recursos, retrasando las tareas
 El principal objetivo de la nivelación de recursos es crear una
distribución suave del uso de los recursos y reducir la
sobreasignación
Nivelación de recursos
A= 2 Días
Las duraciones de las actividades A, B, C
son las que se muestran en el gráfico.
La actividad A tiene 3 días de holgura y C
2 días de holgura.
B= 5 Días
Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene
4 y C tiene 2
Trabajadores
Trabajadores
Trabajadores
Trabajadores
C= 3 Días
Días
Uso de recursos si todas las
actividades comienzan en el día 1
Días
Uso de recursos si la actividad C se
retrasa 2 días, el total de su holgura
Beneficios de la Nivelación de recursos
 Requiere menos gestión, cuando los recursos se utilizan de forma
muy constante
 Permite tener una política para usar los recursos disponibles justo a
tiempo
 Menos problemas para los empleados del proyecto y el
departamento de contabilidad
 Generalmente mejoran la moral
Adquirir el Equipo del Proyecto
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
9.1
Planificar la gestión
de Recursos
Humanos
Empresa/
Organización
4.2
Desarrollar el Plan
para la Dirección del
Proyecto
Plan de gestión de
recursos humanos
Plan de dirección del
proyecto actualizado
9.2
Adquirir el Equipo
del Proyecto
Activos de procesos de
la organización
Factores ambientales de
la Empresa
Calendarios de recursos
Asignaciones del
personal del proyecto
9.3
Desarrollar el
Equipo del Proyecto
6.4
Estimar los
Recursos de las
Actividades
6.5
Estimar la Duración
de las Actividades
6.6
Desarrollar el
Cronograma
9.4
Dirigir el Equipo del
Proyecto
7.3
Determinar el
Presupuesto
Adquirir el Equipo del Proyecto
Entradas
1. Plan de Gestión de los Recursos
Humanos
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas
1.
2.
3.
4.
5.
Asignación Previa
Negociación
Adquisición
Equipos Virtuales
Análisis de decisiones Multi-criteria
Salidas
1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Calendarios de Recursos
3. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo
y ayuda a mejorar el rendimiento del proyecto
 Los objetivos incluyen:
 Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su
capacidad de completar las actividades del proyecto
 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del
equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en
equipo.
 Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría
de los proyectos
Modelo de Tuckman para desarrollar el equipo
1. Formación
Preparación u Orientación
2. Turbulencia (Confrontación)
Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta
3. Normalización
Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo
desarrolla una identidad
4. Desempeño
El equipo funciona como una unidad
5. Disolución
Se terminan las tareas y el equipo se disuelve
http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html
http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html
http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/
Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk
Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)
 MBTI* Herramienta popular para determinar preferencias de personalidad
y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse entre ellos
 Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías):
 Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I)
Extrovert/Introvert (E/I)
 Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N)
Sensation/iNtuition (S/N)
 Funciones: Racional / Emocional (T / F)
Thinking/Feeling (T/F)
 Estilo de vida: Juicio / Percepción (J / P)
Judgment/Perception (J/P)
 Los NT’s o racionales son atraídos a campos tecnológicos
 Los empleados de IT se diferencian de la población en general porque no
están en los tipo extrovertido o sensorial
* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator
http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs
Perfiles de estilos sociales
 Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una de cuatro
zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:
 Conductores
 Expresivos
 Analíticos
 Amigables
 La personas que se encuentran en las esquinas opuestas (conductores y
amigables o analíticos y expresivos) pueden tener dificultades para llevarse
bien
Capacidad de respuesta
Analítico
Conductor
Amigable
Expresivo
Capacidad de respuesta dirigida
hacia las personas
Asertividad dirigida a decir
Asertividad dirigida a preguntar
dirigida hacia las preguntas
Perfiles DISC
 Utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta normal
 Dominio
 Influencia
 Firmeza
 Sumisión
Dominance
Influence
Steadiness
Compliance
 Las personas en cuadrantes opuestos, suelen tener problemas para
comprenderse unos a otros
YO
EL
Sumisión
Dominio
Maneja datos, aversión al riego,
trabaja bien solo, prefiere
procesos y procedimientos, no
muy comunicativo o social
Directo, decisivo, seguro,
orientado a resultados,
competitivo, toma control,
tiene que ganar
TU
NOSOTROS
Firmeza
Influencia
Calmado, sincero, simpático,
cooperativo, cautelosos,
aversión al conflicto, buen
escucha, quiere mantener
estabilidad
Persuasivo, optimista,
lanzado, verbal, entusiasta,
quiere ganarle a los demás,
líder por acomodación
http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp
Sistemas basados en recompensas y reconocimientos
 Promueven el trabajo en equipo
 Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos
específicos
 Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden
mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los
recursos humanos
http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
9.1
Planificar la gestión
de Recursos
Humanos
Plan de gestión de
recursos humanos
12.2
Efectuar
Adquisiciones
Calendarios de recursos
9.2
Adquirir el Equipo
del Proyecto
Asignaciones del
personal del proyecto
Calendarios de recursos
9.3
Desarrollar el
Equipo del Proyecto
Activos de procesos de la
organización actualizados
Evaluaciones de
desempeño del equipo
9.4
Dirigir el Equipo del
Proyecto
Empresa/
Organización
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entradas
1. Plan de Gestión de Recursos
Humanos
2. Asignaciones del Personal del
Proyecto
3. Calendarios de Recursos
Herramientas y técnicas
1. Habilidades Interpersonales
2. Capacitación
3. Actividades de Desarrollo del
Espíritu de Equipo
4. Reglas Básicas
5. Ubicación
6. Reconocimiento y Recompensas
7. Herramientas para evaluación del
Personal
Salidas
1. Evaluaciones del Desempeño del
Equipo
2. Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Dirigir el equipo del proyecto
 Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización
de diferentes actividades del proyecto
 Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información
relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:
 Si debe solicitar cambios para el proyecto
 Si recomienda acciones correctivas o preventivas
 Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos de los
procesos de la organización
Herramientas y técnicas para dirigir el equipo del proyecto
 Observación y conversación
 Evaluación del desempeño del equipo
 Gestión de conflictos
 Registros de polémicas
Consejos generales sobre equipos
 Ser paciente y amable con el equipo
 Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente
 Establecer reuniones regulares
 Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de creación de
equipos
 Limitar el tamaño de los equipos de trabajo de tres a siete miembros
 Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del
equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor
 Buscar algo que identifique al equipo
 Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo
 Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del equipo
Cinco disfunciones de un equipo: Patrick Lencioni

Falta de confianza

Miedo a los conflictos

Falta de compromiso

Falta de responsabilidad

Desatención a los resultados
"El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva sostenible que
ha sido muy inexplorada“. *Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los
equipos
• Lencioni, Patrick, “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,” Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3.
• http://www.resumido.com/es/libro.php/436
Software en la gestión de los recursos humanos
 El software puede ayudar a
 Generar Histogramas de recursos
 Generar matrices de asignación de responsabilidades
 Ayudan en la asignación de recursos
 Identifican escasez o subutilización de recursos
 Ayudan en la Nivelación, Reasignación o Reubicación de recursos
 La gestión de los recursos humanos es más que el uso de software
Los gerentes de proyectos deben:
 Tratar a las personas con consideración y respeto
 Entender qué los motiva
 Comunicarse con ellos cuidadosamente
 Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo realicen mejor
su trabajo
Dirigir el Equipo del Proyecto
Entradas
1. Plan de Gestión de Recursos
Humanos
2. Asignaciones del Personal del
Proyecto
3. Evaluaciones del Desempeño del
Equipo
4. Registro de Incidentes
5. Informes de Desempeño del
Trabajo
6. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas
1. Observación y Conversación
2. Evaluaciones del Desempeño del
Proyecto
3. Gestión de Conflictos
4. Habilidades Interpersonales
Salidas
1. Solicitudes de Cambio
2. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
3. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
4. Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa
5. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organización
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
9.1
Planificar la gestión
de Recursos
Humanos
Plan de gestión de
recursos humanos
9.2
Adquirir el Equipo
del Proyecto
9.3
Desarrollar el
Equipo del Proyecto
Asignaciones del
personal del proyecto
4.4
Monitorear y
Controlar el Trabajo
del Proyecto
Evaluaciones de
desempeño del equipo
Informes sobre el
desempeño del trabajo
13.3
Gestionar los
compromisos de los
Interesados
Registro de asuntos
Documentos del
proyecto actualizados
9.4
Dirigir el Equipo del
Proyecto
Solicitud de cambios
4.5
Realizar el Control
Integrado de
Cambios
Plan de dirección del
proyecto actualizado
Activos de procesos de
la organización
Empresa/
Organización
Documentos del
proyecto
Activos de procesos de la
organización actualizados
Factores ambientales de la
Empresa actualizados
4.2
Desarrollar el Plan
para la Dirección del
Proyecto