Transcript verslag - Stichting A+O fonds Rijk

DE RODE DRAAD VAN DE FOCUSGROEPEN
De SPAR werkgroep heeft in vijf bijeenkomsten (focusgroepen) aan medewerkers gevraagd
om van gedachten te wisselen over het toekomstig strategisch personeelsbeleid van het Rijk.
We hebben bij de samenstelling van de focusgroepen rekening gehouden met de man/vrouwverdeling, de leeftijd en het organisatieonderdeel, om een zo groot mogelijke dwarsdoorsnede
te krijgen van de medewerkers binnen het Rijk. De ruim 200 geïnteresseerden die zich hebben
aangemeld zijn allemaal in de gelegenheid gesteld aan een bijeenkomst deel te nemen. In totaal
hebben 126 medewerkers uit verschillende organisatieonderdelen met groot enthousiasme aan
de bijeenkomsten deelgenomen. De mogelijkheid om met elkaar van gedachten te wisselen
werd zeer gewaardeerd.
Er was een grote diversiteit aan beelden en dromen, waarin de werkgroep de volgende rode
draad heeft gevonden.
1. één rijksoverheid
Werken voor de overheid is bijzonder.
Voor welke dienst of departement men
ook werkt: iedereen werkt voor het Rijk.
Dus ambtenaren hebben allemaal een
aanstelling bij het Rijk en niet meer bij
een departement of dienst. Ze vallen onder
die ene overheid en kunnen alle wettelijke
en maatschappelijke taken uitvoeren.
Dit
vergemakkelijkt
de
onderlinge
samenwerking, vermindert bureaucratie en
levert veel kansen op voor de medewerker
om verschillende soorten taken en
werkzaamheden uit te voeren.
2. trots op het vakmanschap
Ambtenaren werken bij de overheid om
een bijdrage te leveren aan het goed
functioneren van de maatschappij: dát
is de bedoeling. Zij zijn er trots op hun
vakmanschap in te kunnen zetten voor dit
hogere doel. Daarin is geen onderscheid
tussen een landelijke, provinciale en
gemeentelijke overheid. In de toekomst
kunnen
ambtenaren
van
gemeente,
provincie en rijk alle werkzaamheden
doen, zonder dat het uitmaakt waar zij
onder vallen. Het respecteren van hun
professionele autonomie helpt ambtenaren
GOED IDEE?
dit waardevolle werk uit te voeren. Zij
zijn intrinsiek gemotiveerd en worden niet
gehinderd door regels of afvinklijstjes.
Leidinggevenden kunnen hierbij meer
dienstbaar zijn aan hun ambtenaren,
zodat zij hun maatschappelijke taak goed
kunnen uitvoeren. De werkgever kan meer
weerwoord geven aan de politiek, waar
het gaat om de uitvoerbaarheid en de
consequenties van beleid.
“WEG UIT DE TORENS
EN DE STRAAT OP!”
3. vrijheid, flexibiliteit en
verantwoordelijkheid
Ambtenaren kunnen zich gevangen voelen
in hun functie. Om te kunnen variëren
in (soorten) werkzaamheden is meer
flexibiliteit in de systemen en de organisatie
noodzakelijk. De behoefte aan meer vrijheid
om het werk (vanuit de bedoeling) zelf in
te kunnen vullen en te kunnen variëren
in de werkzaamheden is erg groot. Daar
hoort uiteraard ook bij dat het werk dat
ambtenaren doen, bijdraagt aan het goed
functioneren van de maatschappij. Een
wederkerige arbeidsrelatie vraagt ook dat er
Schaf het hele idee van het functiegebouw af en geef iedereen een basisinkomen. Vervolgens
is het afhankelijk van de klus die je op dat moment uitvoert, hoeveel extra geld je hiermee
verdient bovenop je basisinkomen.
GOED IDEE?
Laat medewerkers op het overheidsportaal zien voor welke werkzaamheden een overheid op
dat moment mensen nodig heeft (klussenbank). Medewerkers kunnen hier op intekenen en
deze werkzaamheden gedurende het project (of voor bepaalde tijd) uitvoeren. Hierna kunnen
zij weer intekenen op andere werkzaamheden.
vertrouwen is in de uitvoering.
De verantwoordelijkheden worden lager
in de organisatie belegd, waardoor
ambtenaren deze verantwoordelijkheid
daadwerkelijk kunnen nemen.
4. vertrouwen
Ambtenaren hebben er behoefte aan dat
hun leidinggevende er vertrouwen in heeft
dat zij hun werk goed uitvoeren. Er is
sprake van een volwassen arbeidsrelatie
op basis van wederzijds respect voor
elkaar als persoon en als medewerker. Er
moet sprake zijn van wederzijdse loyaliteit
tussen werkgever en werknemer. Hiervoor
is het nodig dat in een open dialoog tussen
ambtenaar en leidinggevende heldere
afspraken gemaakt kunnen worden. De
ambtenaar moet erop kunnen vertrouwen
dat hij aan het werk kan blijven. De
werkgever moet erop kunnen vertrouwen
dat de ambtenaar zich dienstbaar opstelt
voor
de
maatschappelijke
taak
en
meebeweegt, indien de maatschappij iets
anders van de overheid vraagt.
“MEER RUIMTE OM MINDER
TACTISCH TE ZIJN!”
“VAN SOA (STRUCTUREEL ONDERBENUTTE
AMBTENAAR) NAAR ZOA (ZELFSTURENDE
ONDERNEMENDE AMBTENAAR).”
6. menselijke maat
Er is binnen de rijksdienst grote
behoefte aan de menselijke maat als
uitgangspunt. HRM dient, naast de focus op
personeelsmanagement, meer aandacht te
hebben voor personeelszorg. Dat betekent
dat medewerkers ook ondersteuning kunnen
krijgen van HRM op thema’s als loopbaan
of werkdruk. Geen personeelsboekhouding
waar ambtenaren gereduceerd worden tot
fte’s. Juist de mens achter de ambtenaar is
belangrijk, waarbij er aandacht is voor de
verschillen van de medewerkers en waarbij
deze verschillen ook benut worden. Het is
belangrijk dat ambtenaren elkaar blijven
ontmoeten, juist als technologie dit wellicht
niet meer noodzakelijk maakt. Zorg ervoor
dat de robotisering vooral het saaie en
minder leuke werk automatiseert, zodat
er meer tijd over blijft voor inhoudelijk
interessant en maatschappelijk belangrijk
werk.
5. ruimte voor ontwikkeling
Voor ontwikkeling is ruimte nodig. De
ambtenaar neemt initiatief voor zijn eigen
ontwikkeling. De organisatie biedt werk aan
dat hierbij past. De werkgever stimuleert
en waardeert de nieuwsgierigheid van
haar medewerkers. Individuele verschillen
tussen mensen worden gewaardeerd
en hun kwaliteiten worden benut. Bij
de
mogelijkheden
om
ambtenaren
verschillende werkzaamheden te laten
uitvoeren wordt meer gekeken naar hun
kwaliteiten dan naar hun diploma’s.
December 2016