Transcript hier de pdf. - Tijdschrift voor HRM

Sociale conflicten onder de loep
Maakt werknemersparticipatie een verschil?
Peggy De Prins
Conflictrijke versus conflictarme bedrijfscontexten: wie of wat maakt het verschil? Durven inzetten op
zowel indirecte als directe participatie, zo blijkt. Beide doen er toe. Dit is in een notendop de conclusie
van een onderzoek naar conflict- en participatiepraktijken binnen een Belgische bedrijfscontext. Belgische bedrijven hebben een kwalijke reputatie op het vlak van sociale conflicten. Zo gingen gemiddeld
in de periode 2009–2013 per duizend werknemers 66 dagen door stakingen verloren (ter vergelijking:
in Nederland gingen in diezelfde periode gemiddeld ‘slechts’ 9 arbeidsdagen per jaar verloren)1. Nochtans is het thema ‘sociale conflicten’ de laatste jaren in onze contreien vanuit onderzoek relatief onderbelicht gebleven. In dit artikel willen we het thema terug op de voorgrond plaatsen. Doelstelling is
te komen tot een antwoord op de vraag of en hoe werknemersparticipatie kan bijdragen tot conflictreductie in organisaties. We gebruiken hiervoor data uit recent perceptieonderzoek bij Belgische (HR-)
managers. We starten met een situering van het conflict- en participatiethema in de literatuur. Hierbij
slaan we een brug tussen de discipline van HRM enerzijds en de discipline van arbeidsverhoudingen
(in de Angelsaksische literatuur beter bekend als Industrial Relations of IR) anderzijds.
Een kijk op conflict vanuit verschillende disciplines
Lewin (2001) stelde in het toonaangevend artikel “IR and HR perspectives on workplace conflict: What can each learn from the other?” dat zowel
de IR- als HRM- discipline het bestaan van sociale conflicten erkennen
maar dat zij vanuit heel andere assumpties en premissen kijken naar
conflict. Binnen de IR literatuur wordt conflict vooral in relatie gebracht
met de ongelijke machtsbasis van werknemers en werkgevers. Aangenomen wordt dat hierdoor conflict eigenlijk permanent om de hoek loert
en om institutionele interventies van vakbonden en overheid vraagt.
Conflicten zijn nodig, zo lijkt het, om tot vooruitgang en oplossingen te
komen. Dit hoeft niet per se vanuit een coöperatieve ingesteldheid, ook
in een vijandig of ‘wij tegen zij’ klimaat kunnen conflicten tot positieve
uitkomsten leiden. Vaak wordt deze assumptie bestempeld als ‘pluralistisch’. Vertegenwoordigende instituties binnen de onderneming spelen
een belangrijke rol. De pluralistische benadering ziet de vakbond dus
Prof. dr. Peggy De Prins is verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability
through People’ van Antwerp Management School en het departement Management van de Universiteit
Antwerpen.
1
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
als een positieve actor, die het mede mogelijk maakt het belangenconflict
te kanaliseren via indirecte participatie en permanente sociale dialoog
(Kaufman, 2008).
Heel anders klinkt het bij de HR-discipline. Hier lijkt het erop dat conflicten vooral veroorzaakt worden door slecht management. Logischerwijs
kunnen conflicten dus best opgelost worden door innovaties op het vlak
van management, kwaliteit van arbeid, participatie, …. Men pleit veel en
graag voor sociale innovaties en strategieën die het gemeenschappelijk
belang tot doel hebben. Wanneer deze innovaties succesvol geïmplementeerd zijn, zouden conflicten automatisch van het toneel verdwijnen. In
de literatuur wordt deze premisse ook als ‘unitaristisch’ benoemd (o.a.
Fox, 1966; Bingham, 2016). De legitimiteit van ‘tegenmacht’ of ‘oppositie’ wordt niet erkend. Men gaat er dus vanuit dat werknemers en werkgevers de krachten kunnen of moeten bundelen, zonder dat daarbij belangenconflicten tussen de werknemers en het management in de weg
staan. Sterk leiderschap, samen met vormen van directe participatie, zijn
nodig om organisatiedoelstellingen te bereiken. Stabiele en duurzame arbeidsverhoudingen tussen alle actoren zijn het ideale scenario. De nadruk
ligt daarbij op interindividuele relaties. Arbeidsverhoudingen worden bij
voorkeur geregeld tussen de individuele werknemer en werkgever.
Ook naar conflictlading en -type is er verschil in invulling in de beide
disciplines. Binnen IR ligt de nadruk op collectieve/georganiseerde conflicten. Denken we aan stakingen, collectief verzet, werkonderbrekingen
en dergelijke. Binnen HR ligt de nadruk eerder op individuele taak- en/
of relationele conflicten of op individuele vormen van verzet of protest.
Bij deze laatste vormen tracht de werknemer zich aan zijn gevoel van onvrede te onttrekken door bijvoorbeeld ziekteverzuim of ongedisciplineerd
gedrag. Individuele verzetsreacties kunnen dus van passieve of actieve
aard zijn (Mok, 2004).
IR
HRM
Aard van de arbeidsverhouding
Pluralistisch
Unitaristisch
Aard van het sociaal klimaat
Competitief/ wij-zij
Coöperatief
Voorkomen van conflicten, vertrouwensproblemen, …
Fundamenteel verbonden met
de aard van de arbeidsverhouding
Ad hoc als gevolg van een
managementprobleem
Focus
Maatschappelijke winst
Bedrijfsresultaten
Belang van vakbonden
Substantieel
Gering
Participatie
Indirect, vertegenwoordigd
Direct, via werkoverleg e.a.
Belang van individuele verschillen
Gering
Fundamenteel
Conflicttype
Georganiseerd/collectief
Ongeorganiseerd/individueel
Figuur 1: IR versus HRM premissen
Bron: gebaseerd op Delaney & Godard 2001
2
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
Bovenstaande typering is grofmazig. Vaak komen realiteiten in de praktijk samen voor en laten deze zich niet eenzijdig vatten in de éne dan
wel andere theoretische dynamiek. Deze hybriditeit vertaalt zich ook door
in evoluties zowel binnen de HR als IR discipline. Zo zijn er binnen de
IR literatuur meer en meer auteurs die pleiten voor coöperatie als noodzakelijke voorwaarde om te komen tot constructieve oplossingen van
conflicten (o.a. Ackers, 2002). Men pleit voor meer partnerschap tussen
werkgever en werknemer. Wanneer partijen een coöperatieve oriëntatie
op conflict hanteren, bespreken de partijen hun onderlinge verschillen
met als doel deze te verduidelijken en te proberen een oplossing te vinden die voor beide partijen bevredigend is - een win-win situatie -. In de
aanpak waar concurrentie domineert, is er meestal een winnaar en een
verliezer. Binnen het HR-vakdomein zijn er dan weer auteurs die meer
pluralisme bepleiten in het HR-denken. Vooral die auteurs die staan voor
een meer contextgebonden en stakeholdersgerichte benadering binnen
HR laten het unitaristische gedachtengoed binnen HRM vaak snel varen
(zie ook Looise, 2015). Het lijkt er dus op dat beide disciplines elkaar in
het midden kunnen treffen, althans theoretisch gezien. Er is weinig onderzoek voorhanden om dit ook vanuit de empirie te kunnen bepleiten.
Ons onderzoek tracht hierin een bijdrage te leveren. Wij willen nagaan
in hoeverre praktijken van directe participatie (HRM) en/of indirecte
participatie (IR) samenhang vertonen met het conflictgehalte binnen organisaties. Betekent investeren in indirecte participatie (IR) vooral een
verhoging van het conflictgehalte in organisaties, conform de oorspronkelijke IR-assumptie? Of wat met het spiegelbeeld: biedt directe participatie een goede garantie voor sociale vrede conform de oorspronkelijke
HR-assumptie? En wat wanneer beide vormen van participatie worden
gecombineerd?
Directe versus indirecte participatie
Bedrijven kunnen hun werknemers op verschillende manieren betrekken bij besluitvorming. De term indirecte participatie verwijst traditioneel naar een collectieve manier van participeren. Via werknemersvertegenwoordigers zijn werknemers collectief betrokken bij aspecten rond
de bedrijfsvoering en arbeidsvoorwaarden. Participatie van werknemers
in besluitvorming kan ook plaatsvinden door directe betrokkenheid en
bottom up overleg met werknemers via b.v. werkoverleg, gedeeld leiderschap, zelfsturing, … Zeker binnen een context waarin organisaties minder bureaucratisch worden en werknemers meer zelfsturend, wordt aangenomen dat een grote(re) behoefte ontstaat aan onderlinge afstemming
en op de uitvoering van het werk gerichte vormen van inspraak en overleg
(Van Hoof, 2007) .
Vormen van directe participatie worden vaak gezien als bedreigend voor
de vakbond. Waar vakbonden zwak staan dreigt de directe participatie
(bedoeld of niet) in de plaats te komen van de vakbondswerking. Waar
de vakbond sterk is en de arbeidsverhoudingen vijandig, zullen directe
en indirecte participatie eerder onafhankelijk van elkaar werken. Zowel
vanuit het management als vanuit de vakbond zijn er weinig stimuli om
de samenwerking op te zoeken. Waar vakbonden sterk zijn en de arbeids3
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
verhoudingen niet per definitie conflictueus zijn, kan men de synergiën
tussen beide vormen van participatie gemakkelijker opzoeken (De Spiegelaere & Van Guyes, 2015). Meer en meer onderzoek wijst in de richting
van deze laatste optie. Recent grootschalig Europees onderzoek bevestigt
dat uitgebreide vormen van directe en indirecte werknemersparticipatie
elkaar versterken en allesbehalve uitsluiten: over het algemeen zijn organisaties niet geneigd om sterker in te zetten op indirecte participatie ten
koste van directe participatie, of vica verca zo blijkt (Van Houten et al.,
2016).
Zowel directe als indirecte participatie kunnen vele voordelen bieden voor
zowel werkgever als werknemer. In de wetenschappelijke literatuur is
vooral onderzoek bekend naar de impact op welzijn van medewerkers en
kwaliteit van arbeid enerzijds (o.a. Gallie, 2013; Knudsen, Busck & Lind,
2011; Smulders & Pot, 2016), op economische prestaties en innovatievermogen anderzijds (o.a. Kim et al., 2010; Wilkinson & Fay, 2011). Van
Houten et al. (2016) laten op basis van een uitgebreide Europese dataset
zien dat wanneer organisaties meer uitgebreide vormen van directe en
indirecte werknemersparticipatie toepassen, het welzijn van werknemers
in het algemeen hoger is. Wat de (economische) prestaties van de organisatie betreft, zien de onderzoekers dat dit vooral sterk gerelateerd is aan
directe werknemersparticipatie.
In dezelfde lijn toont Belgisch onderzoek van de Stichting Innovatie &
Arbeid overtuigend aan dat directe participatie gepaard gaat met het vaker doorvoeren van innovatie (Notebaert, 2016). Indirecte, representatieve participatievormen hebben tevens een positief effect op innovatie maar
eerder in tweede orde: door het mogelijk maken of versterken van de effecten van directe participatie. Hermans & Ramioul (2015) onderscheiden drie terugkerende en empirisch onderbouwde processen waardoor
representatieve participatie uiteindelijk een positief effect kan hebben op
innovatie: (1) doorheen de effecten van een sterkere ‘employee voice’ (de
mate waarin medewerkers hun stem kunnen inbrengen), (2) doorheen
de druk op werkgeverszijde om te voorzien in een degelijk opleidingsbeleid en (3) doorheen het creëren van steun voor het effectief invoeren
van innovatieversterkende HRM-praktijken. Zeker de houding van het
management ten opzichte van de rol van vakbonden is een belangrijke
factor in de potentieel positieve effecten van representatieve participatie
op innovatie (o.a. Pohler & Luchak, 2015). Wanneer deze positief is zal
de kans verhogen dat vakbonden het meedenken effectief ondersteund.
Anders dreigt een defensieve en/of conservatieve reflex.
Deze mechanismen zijn illustratief voor de complexe dynamiek die
schuilt achter de ogenschijnlijk simpele verbanden tussen X en Y binnen
de vele impactstudies en –cijfers. De positieve impact van participatie op
bijvoorbeeld een individuele welzijnsbeleving of een economisch resultaat verraadt een complexe onderliggende realiteit. Hierop vat krijgen is
geen sinecure. In onze onderzoeksopzet hebben we geprobeerd hierop te
anticiperen door niet enkel te peilen naar praktijken van directe en indi4
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
recte participatie, maar ook naar variabelen die een indicatie geven van
deze onderliggende dynamiek.
Voor indirecte participatie leek het ons zinvol om naast een inschatting
van de werking van de formele overlegorganen ook informatie in te winnen rond relatiekwaliteit tussen managers en vakbonden (in hoeverre
is er sprake van een coöperatief sociaal klimaat?) en proceskwaliteit van
sociale dialoog (in hoeverre verlopen vergaderingen efficiënt, wordt er
wederzijds informatie gedeeld, …?). We verwachten dat deze drie realiteiten samenhangen en een (fundamenteel) verschillende invulling kennen
binnen conflictarme versus conflictrijke bedrijfscontexten. Analoog onderzoek van bijvoorbeeld Pyman en collegas (2010) veronderstellen we
een zichzelf versterkend effect: wanneer managers een vijandige houding
aannemen ten aanzien van vakbonden, zal dit tevens een belangrijke impact hebben op de (negatieve) perceptie van medewerkers op het sociaal
klimaat met een hoger wantrouwen en conflictrisico als gevolg (Pyman,
Holland, Teicher & Cooper, 2010). Of wanneer sociale dialoog als overmatig complex, bureaucratisch, traag, formeel, conservaties, ondoorzichtig,
… wordt ervaren, zal dit eveneens de relatie tussen de sociale partners niet
bevorderen met een verhoogd conflictrisico als mogelijk gevolg (Garcia et
al., 2015).
Voor het thema van directe participatie hebben we naar ondersteunende
mensgerichte HR-praktijken gevraagd. We gingen na of aandacht voor
‘kwaliteit van jobs’ en ‘duurzame loopbanen’ ook een verschil maakt binnen onze vergelijking tussen conflictarme en conflictrijke organisatie.
Directe participatiepraktijken bestaan immers niet geïsoleerd. We veronderstellen dat vooral binnen een duurzaam, mensgericht HR-klimaat
deze praktijken ten volle tot bloei kunnen komen. Op die manier sluiten
we aan bij die auteurs en stromingen die uitgaan van het concept van
bundels van HR-praktijken (zie b.v. Boxall & Macky, 2009). In plaats van
geïsoleerde HRM-praktijken te onderzoeken, onderzoeken zij de effecten
van bundels van betekenisvolle HRM-praktijken die een gezamenlijk doel
beogen te realiseren. Verondersteld wordt dat er een synergie moet zijn
tussen de diverse HRM-praktijken (bijvoorbeeld tussen directe participatie, kwaliteit van jobs en duurzame loopbanen) om effect te hebben op
organisatie uitkomsten als winst, werknemerswelzijn en in ons geval het
sociale conflicten.
Onderzoek
Onderzoeksvragen
Centraal willen we nagaan in hoeverre praktijken van directe participatie (HRM) en/of indirecte participatie (IR) samenhang vertonen met het
conflictgehalte binnen organisaties, gemeten vanuit de perceptie van HRof algemene managers. Directe en indirecte participatie willen we breed
invullen door bijkomend aandacht te besteden aan de ondersteunende
context van sociale dialoog en coöperatief sociaal klimaat enerzijds, een
mensgericht of duurzaam HR-beleid anderzijds.
5
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
Concreet formuleren we 3 onderzoeksvragen:
1. Hoe positioneren conflictrijke versus conflictarme bedrijfscontexten
zich op de dimensies indirecte participatie, sociale dialoog en sociaal
klimaat?
2. Hoe positioneren conflictrijke versus conflictarme bedrijfscontexten
zich op de dimensies directe participatie en duurzaam HR-beleid?
3. Zijn er verschillen qua achtergrond- en outputkenmerken tussen
conflictrijke en conflictarme bedrijfscontexten?
Steekproef en procedure
De gegevens voor dit onderzoek werden verzameld door het Competence
Center ‘Next Generation Work: Sustainability through People’ van Antwerp Management School door middel van een online-enquête bij HRen algemene managers enerzijds, door middel van interviews met bevoorrechte sleutelrespondenten anderzijds. De nadruk in dit artikel ligt
op de resultaten van de enquête. In de discussie zullen enkele quotes uit
het kwalitatief luik worden gebruikt om de resultaten uit het kwantitatieve luik te verduidelijk en te becommentariëren.
2
De enquête werd uitgevoerd in samenwerking met een Belgische werkgeversorganisatie en een Belgisch HR vaktijdschrift3. Via beide kanalen
werd een uitgebreide communicatie uitgestuurd met een gemotiveerde
oproep voor deelname en garantie van anonimiteit. Meermaals werden
herinneringsmails uitgestuurd. Deze strategie leverde uiteindelijk 356
ingevulde vragenlijsten op, waarvan 234 bruikbaar voor onze analyses.
Om vergelijking mogelijk te maken tussen directe en indirecte participatie, selecteerden wij enkel die organisaties die over beide vormen van
participatie beschikken. Vandaar de uitval van cases. De geselecteerde
organisaties behoren overwegend tot de industriële sector en zijn allen
gevestigd in België waardoor de macro-institutionele context m.b.t. arbeidsverhoudingen als een quasi constante kan worden beschouwd. Het
vakbondslidmaatschap bij blue-collars wordt door onze respondenten ingeschat op 68,9% en bij white-collars op 49,9%. 18,5% betreft kleinere
organisaties (minder dan 100 werknemers), 50,2% middelgrote organisaties (100 tot 500 werknemers) en 31,4% grote organisaties (meer dan
500 medewerkers). In 27,9% van de organisaties zijn de meeste van de
werknemers laaggeschoold. Nog eens 21% van de organisaties hebben
overwegend hoogopgeleide werknemers, en de resterende 51,1% van de
organisaties een combinatie van beide.
De vragenlijst bevatte vragen over de volgende centrale thema’s: sociale
conflicten, directe en indirecte participatie, sociale dialoog, sociaal klimaat en duurzaam HRM. Centrale bedoeling was om deze variabelen te
vergelijken in conflictarme versus conflictrijke organisaties. De indeling
gebeurde op basis van het antwoord op de vraag: ‘Waren er de afgelopen
2 jaar sociale conflicten in de onderneming?’ Luidde de inschatting ‘ja,
veel’ dan werd de organisatie als conflictrijk gecategoriseerd, luidde de
inschatting ‘ja, maar beperkt’ dan werd de organisatie als ‘doorsnee’ ge6
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
categoriseerd, luidde de inschatting ‘neen’ dan werd de organisatie als
‘conflictarm’ bestempeld. Op deze manier werden dus drie subgroepen
binnen de volledige steeproef aangemaakt die onderling vergeleken werden op de verschillende variabelen en dimensies. Welke lading de vlag
van ‘sociale conflicten’ hierbij dekte, werd aan de inschatting van de respondent zelf overgelaten. Uit de antwoorden op de gecombineerde open
en gesloten vraag konden we afleiden dat de term ‘sociaal conflict’ geassocieerd werd met een brede waaier van protest- en conflictgedrag: uitdelen
van pamfletten, collectief weigeren van overuren, werkonderbrekingen,
stiptheidsacties, solidariteitsacties, sociale onrust bij herstructurering,
staking, communicatiebreuk tussen management en vakbonden, escalerende persoonlijke conflicten , … Rode draad doorheen de voorbeelden is
telkens de (deels) collectieve dimensie van het conflict- of protestgedrag.
Het thema van ‘indirecte participatie’ werd gemeten aan de hand van vragen naar kwaliteitsinschatting van de werking van de formele overlegorganen binnen de bedrijfscontext. In een Belgische context gaat het dan
over de ondernemingsraad, het comité voor preventie en bescherming op
het werk (CPBW) en de syndicale delegatie. Het gaat dus om drie vragen
met als voorbeeld: Hoe schat u de werking van de ondernemingsraad
in? (optimaal/goed, maar voor verbetering vatbaar/niet echt optimaal,
voor zeer veel verbteringe vatbaar).De Cronbach’s alpha-waarde van deze
schaal bedroeg 0.718 . De proceskwaliteit van de sociale dialoog werd
gemeten met behulp van vijf stellingen (voorbeelditems: ‘Er wordt veel
accurate informatie uitgewisseld tussen werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers’/’Er wordt veel tijd verloren binnen het sociaal overleg
in onze onderneming’). De Cronbach’s alpha-waarde was 0.788. De vragenitems m.b.t. sociaal klimaat zijn geïnspireerd door het werk van Dastmalchian, Adamson en Blyton (1986). Voorbeelditems zijn: ‘Managers en
vakbonden zoeken samen naar oplossingen voor problemen.’, ‘Managers
en vakbonden vinden overeenstemming over een manier van aanpakken
die alle belanghebbende vooruithelpt.’ Het gaat om een viertal items. De
Cronbach’s alpha-waarde voor deze schaal bedroeg 0.792.
Het thema van directe participatie en duurzame HR-praktijken werden
gemeten via een nieuw ontwikkelde vragenbatterij gebaseerd op eerder
theoretisch en conceptueel werk op dit domein (De Prins et al., 2013; De
Prins et al., 2014). Initieel werden 10 items geconstrueerd om verschillende dimensies van duurzaam HRM te bevragen. Op basis van factoranalyse werden uiteindelijk drie dimensies weerhouden : (1) kwaliteit
bottom up overleg als indicatie voor directe participatie (met voorbeelditem: ‘Bottom up overleg wordt gestimuleerd in de organisatie. Leidinggevenden waarderen en anticiperen op de suggesties en de ideeën die van
de werknemers komen.’ (Cronbach’s alpha=.602), (2) HR-aandacht kwaliteit van jobs (met voorbeelditem: als ‘Jobs zijn een weerspiegeling van
wat medewerkers goed kunnen en graag doen in de onze organisatie’)
(Cronbach’s alpha=.733), en (3) HR-aandacht duurzame loopbanen (met
voorbeelditem: als ‘De organisatie helpt medewerkers om hun duurzame
inzetbaarheid en wendbaarheid te verhogen’) (Cronbach’s alpha=.582).
Als bijkomende indicatie voor duurzaam HRM werd tevens de aandacht
7
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
voor de drie P’s (People, Planet, Profit) binnen het kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) bevraagd . Respondenten dienden de aandacht voor de drie P’s te verdelen over 100%.
Naast bovenvermelde centrale schalen werden diverse achtergrond- en
outputkenmerken bevraagd, waaronder een inschatting van de economische en sociale prestaties van het bedrijf. De economische prestaties
werden bevraagd middels een vraag naar inschatting van de economische gezondheid van het bedrijf. De sociale prestaties werden bevraagd
middels een vragenbatterij gebaseerd op de ‘European Company Survey’
(Eurofound, 2015). De respondenten werden hierbij gevraagd om een inschatting te geven van de bestaande personeelsproblemen (hoog ziekteverzuim, moeite om personeel te behouden, lage motivatie van het personeel, veel arbeidsongevallen) in de organisatie vergeleken met andere
organisaties (Cronbach’s alpha=0.706).
Resultaten
Uit tabel 1 blijkt dat (HR-)managers binnen conflictrijke organisaties de
indirecte participatie en sociale dialoog veel negatiever inschatten dan
hun collega’s van doorsnee of conflictarme organisaties. Zowel de werking van de formele organisaties (ondernemingsraad, CPBW en syndicale afvaardiging), de proceskwaliteit van de sociale dialoog als het coöperatief sociaal klimaat worden veel pessimistischer ingeschat bij conflictrijke
organisaties. Het antwoord op de eerste onderzoeksvraag (Hoe positioneren conflictrijke versus conflictarme bedrijfscontexten zich op de dimensies indirecte participatie, sociale dialoog en sociaal klimaat?) is hiermee
meteen gekend. Conflictarme organisaties kennen een veel positiever
beeld op de drie dimensies dan conflictrijke organisaties. Wel moet meteen genuanceerd worden dat over het algemeen de respondenten niet
overdreven positief hebben gescoord op de drie dimensies. De gemiddelden liggen eerder laag ook bij conflictarme organisaties: de gemiddelden
voor indirecte participatie en sociale dialoog komen bij conflictarme organisaties niet boven de 4 op 10, voor de conflictarme organisaties niet
boven de 6,6 op 10. Al bij al dus geen overweldigend positieve scores.
Wat de tweede onderzoeksvraag betreft (Hoe positioneren conflictrijke versus conflictarme bedrijfscontexten zich op de dimensies directe participatie en
duurzaam HR-beleid?) is het antwoord tevens gemixt . In de resultatenrapportering valt in eerste instantie op dat conflictarme organisaties een
significant betere kwaliteit van het bottom up overleg rapporteren dan
de conflictrijke organisaties. Directe participatie lijkt hiermee samen met
indirecte participatie een goede basis te vormen voor conflictreductie of
sociale vrede. Onze resultaten wijzen hiermee op een én/én scenario,
veeleer dan een of/of scenario.
Uit tabel 1 blijkt verder dat conflictrijke organisatie niet per sé hoeven te
verschillen van doorsnee of conflictarme organisaties in ondersteunend
duurzaam HR-klimaat. Met name de HR-aandacht voor kwaliteit van huidige jobs blijkt niet significant te verschillen binnen de drie onderscheiden groepen organisaties. Op de dimensie ‘HR-aandacht voor duurza8
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
me loopbanen’ is er wel een significant verschil. De data tonen hiermee
aan dat conflictarme organisaties net iets meer investeren in het geven
van lange termijn loopbaanperspectief aan werknemers. Gevraagd naar
het relatieve belang van de People, Profit, Planet componenten in het
MVO-beleid, beklemtoonden de managers van conflictarme organisaties
bovendien significant meer de People component dan hun conflictrijke
collega’s. Bij deze laatsten kwam vooral de Profit-dimensie uit de verf.
Indirecte participatie & sociale dialoog
Werking formele organen*
Proceskwaliteit sociale dialoog*
Coöperatief sociaal klimaat*
Directe participatie en duurzaam
HRM
Kwaliteit bottom up overleg*
HR-aandacht kwaliteit van jobs*
HR-aandacht duurzame loopbanen*
MVO
Aandacht People binnen triple P**
Aandacht Profit binnen triple P**
Aandacht Planet binnen triple P**
1.
Conflictrijk
(n=22)
2.
Doorsnee
(n=127)
3.
Conflict-arm Sign F
(n=85)
Significante
groeps-verschillen
3,3
3,7
4.0
4,5
4,9
5,6
6,1
6,0
6,6
.000
.000
.000
1,2<3
1,2<3
1,2<3
4,7
5,9
6,0
5,4
6,1
6,6
5,7
6,4
6,9
.066
.167
.054
1,2<3
1<3
30
56
14
36
44
20
39
40
19
.036
.001
.034
1<3
1>2,3
1<2,3
Tabel 1. Conflictrijke, doorsnee en conflictarme bedrijfscontexten vergeleken op de centrale schalen (resultaten One way ANOVA-analyse met Bonferroni-toets)
*de waarden zijn gemiddelden op een schaal van 0 tot 10
**de waarden zijn gemiddelden op een schaal van 0 tot 100
Voor de derde onderzoeksvraag (Zijn er verschillen qua achtergrond- en outputkenmerken tussen conflictrijke en conflictarme bedrijfscontexten?) is het
antwoord: zeer beperkt. Uit tabel 2 blijkt immers dat er geen significante verschillen vast te stellen zijn naar grootte van de organisatie, profiel
van de medewerkers, syndicalisatiegraad, concurrentie op de afzetmarkt
en economische prestaties. Enkel binnen de dimensie ‘sociale prestaties’
zijn er significante verschillen op te tekenen : conflictrijke bedrijven blijken significant veel meer personeelsproblemen te rapporteren dan conflictarme bedrijven, met name op het vlak van vrijwillig verloop, absenteïsme, demotivatie en arbeidsongevallen. Dit laatste zou er op kunnen
wijzen dat sociale conflicten als collectieve/georganiseerde vormen van
verzet vaak slechts een topje van de ijsberg vertolken van de bredere (individuele) personeelsproblematiek die heerst binnen het bedrijf.
Het ontbreken van verbanden met bijvoorbeeld grootte van de organisatie
en syndicalisatiegraad van de medewerkers vormt tevens een interessant
gegeven. Mogelijke clichés (‘het zijn vooral grote mastodonten van organisaties waarin conflicten zich voordoen’ of ‘het zullen vooral die bedrij9
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
ven zijn met een hoge syndicalisatiegraad van blue-collar workers waar
er eerst conflicten zullen ontstaan’) kunnen hiermee worden ontkracht.
Voorzichtigheid blijft natuurlijk geboden omwille van het beperkte aantal cases waarover we rapporteren. Voor de economische prestaties zien
we dat de conflictarme organisaties zich iets meer indelen bij de ‘economisch sterkere spelers’ dan conflictrijke organisaties; het verschil is evenwel klein en niet significant.
1.
Conflictrijk
(n=22)
2.
Doorsnee
(n=127)
3.
Conflictarm
(n=85)
Significant
verschil?
17/50/33
8/50/42
4/49/47
nee
29/29/43
30/17/53
25/25/50
nee
79
59
79
56
76
51
nee
nee
Concurrentie afzetmarkt
Geen/matige/sterke concurrentie
(in %)
14/9/77
11/32/57
6/26/68
nee
Economische prestaties
Zwakke/gemiddelde/sterke economische situatie (in %)
23/59/18
14/46/40
9/48/43
nee
5,4
4,4
3,6
.000
1>2,3
Grootte van de organisatie
<100 /100-500/ >500 (in %)
Profiel van medewerkers
Overwegend kortgeschoold/hoog
geschoold/mix (in%)
Syndicalisatiegraad
Syndicalisatiegraad blue collars*
Syndicalisatiegraad white collars*
Sociale prestaties
Personeelsproblemen**
Tabel 2. Conflictrijke, doorsnee en -arme bedrijfscontexten vergeleken op achtergrond en contextfactoren (resultaten ANOVA-analyses met
Bonferroni-toets en Cramer’s V-testen)
*de waarden zijn gemiddelden op een schaal van 0 tot 100
** de waarden zijn gemiddelden op een schaal van 0 tot 10
Conclusie en discussie
We startten dit artikel met een frappante observatie van Lewin (2001).
Hij stelde een diepe kloof vast tussen de IR en HRM discipline, niet in
de erkenning op zich van het bestaan van het fenomeen ‘sociaal conflict’,
maar wel in de gehanteerde theoretische assumpties en premissen op het
domein. Ons onderzoek biedt verschillende aanknopingspunten om te
pleiten voor een opheffing van deze kloof. We doen dit aan de hand van
drie argumenten, waarmee we eveneens de brug met de praktijk willen
slaan:
1. Directe en indirecte participatie hebben beide conflictreducerend
potentieel;
2. Belangen tussen groepen van stakeholders kunnen en mogen verschillen;
3. Een volwassen HR-beleid sluit sociale conflicten niet uit en dat hoeft
10
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
(wellicht) ook niet.
Met dit pleidooi positioneren we ons in het verlengde van Looise & de Lange (2009) die eerder in dit tijdschrift pleitten voor een verdere integratie
van en synergie tussen de beide disciplines. Zij drukten het als volgt uit
“wij zijn van mening dat het voortbestaan van die kloof niet erg vruchtbaar is,
omdat beide terreinen over en weer veel aan elkaar kunnen hebben; zelfs niet
zonder elkaar kunnen. (Looise & de Lange, 2009, 4 )”
Directe en indirecte participatie hebben beide conflictreducerend potentieel
Conflictarme organisaties doen het in vergelijking met conflictrijke organisaties significant beter zowel wat directe als indirecte participatiepraktijken betreft. De data suggereren hiermee een én én verhaal, veeleer dan
een of of verhaal. Beide praktijken hebben conflictreducerend potentieel.
Deze conclusie wijst in de richting van wat ook in ander onderzoek meer
en meer wordt vastgesteld, met name de complementariteit van beide
praktijken. De verwachting (of voor sommigen een vrees) dat vormen van
directe participatie de vertegenwoordigende participatie zouden uithollen, lijkt hiermee ongegrond (zie ook Van Hoof, 2007). Beide praktijken
bestaan bovendien niet geïsoleerd, maar maken onderdeel uit van een
ruimere dynamiek. Verondersteld mag worden dat zowel het ruimer sociaal klimaat als het ondersteunend HR-klimaat hierin een rol kan spelen.
Het kunstmatig (blijven) ontkennen van deze complementaire en complexe realiteit zou daarom een spijtige zaak zijn.
Naar theorievorming betekent dit dat de verschillende praktijken en dynamieken van en rond indirecte en directe participatie ook best in zijn geheel worden bekeken en aangestuurd. Aansluiting kan worden gezocht
bij die auteurs en stromingen die uitgaan van het concept van bundels
van HR-praktijken (zie b.v. Boxall & Macky, 2009). Het integreren van
directe en indirecte participatiepraktijken in een gecombineerde bundel
zou op die manier impactonderzoek naar sociale vrede en andere uitkomstvariabelen verder kunnen bevorderen.
Naar de praktijk van alledag toe betekent dit dat de kanalen en tools voor
directe en indirecte participatie verder moeten worden gestimuleerd en
geoptimaliseerd. De globale inschatting van beide praktijken door de
(HR-)managers is momenteel niet bijster positief. Bovendien moeten
beide praktijken goed op elkaar worden afgestemd. Vaak opereren zij onafhankelijk van elkaar, waardoor synergiën worden mislopen (Van Hoof,
2007). In ons kwalitatief onderzoek viel volgend initiatief bij een groot
chemisch bedrijf in dit kader ten positieve op: “Wat wij aan het testen zijn
is de combinatie van beide modellen. Wanneer wij in een CAO (=indirecte
participatie) vastleggen dat we aan iets gaan werken, dan gebeurt dat binnen
denktanken, werkgroepen, workshop (=directe participatie). Vakbonden krijgen de vrijheid om daar naar toe te sturen wie ze willen, dat hoeft niet per sé de
délégué te zijn. We luisteren eerst naar elkaar op voet van gelijkheid en gaan
dan samen in dialoog vanuit een heel andere spirit dan de pure syndicale spirit. (…) De werkgroep rapporteert vervolgens aan de ondernemingsraad en die
accepteert vervolgens al dan niet de conclusies.”
11
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
Het hybrider worden van beide participatiekanalen zal ook implicaties
hebben voor de inhoudelijke focus. In de optimalisering van en afstemming tussen directe en indirecte participatiepraktijken kan discussie ontstaan rond welk thema waar het best besproken wordt. Neem als voorbeeld
het thema innovatie. Innovaties kunnen langs de ene kant voor werknemers zeer inspirerend zijn. Vernieuwingen kunnen nieuwe kansen en
mogelijkheden brengen. Aan de andere kant kunnen innovaties ook bedreigingen inhouden voor werknemers. Zo kunnen innovaties leiden tot
reorganisaties, verlies van banen, nieuwe concurrentie tussen groepen
van collega’s, verandering van positie of functie-inhoud, … Moeten medewerkers en/of vakbonden hieraan meewerken? Vast staat dat de relatie
innovatie en participatie vaak dillema’s meebrengt (Vaas & Pot, 2008).
Behouden we kritische afstand of voelen we ons medeverantwoordelijk?
Gaan we voor nieuwe kansen en nemen we hiervoor de nodige risico’s of
stellen we ons behoudensgezind op? Kiezen we voor directe participatie
of vertrouwen we liever op onze vakbondsvertegenwoordigers? Deze laatsten zullen zich misschien afvragen of zij hiervoor wel de nodige legitimiteit hebben om actief aan innovatie mee te werken en/of ze hier wel voor
geplaatst en toegerust zijn. Komt meedenken over innovatie niet te snel
over als meedenken met of als managers? Kunnen de belangen van alle
groepen die vakbonden vertegenwoordigen verdedigd worden doorheen
een innovatieproces of slechts enkelen? Vakbonden vandaag zitten vaak
in een bijzonder ongemakkelijke spreidstand, omdat ze sterk uiteenlopende en soms zelfs tegenstrijdige verwachtingen moeten inlossen: van
wie werkt om verworvenheden veilig te stellen, van wensen en verlangens
van werknemers uit de groeisectoren, van wie andere dan zuiver materiële bekommernissen vertolken, tot al die werknemers die bijzonder moeilijk toegang krijgt tot de arbeidsmarkt (Brepoels, 2015).
Belangen tussen groepen van stakeholders kunnen en mogen verschillen
Conflictarme versus conflictrijke organisaties verschillen sterk wat hun
coöperatief sociaal klimaat betreft. Dat is op zich ook logisch. Hoe meer
sociale conflicten hoe meer potentieel hypotheek er wordt gelegd op een
constructief partnerschapsklimaat en vica versa. Een strategie van conflictreductie en een investeringsstrategie in coöperatieve sociale relaties
gaan hand in hand, zo kan op basis van onze onderzoeksresultaten beargumenteerd worden. Betekent dit dan dat sociale partners altijd en overal
een zelfde visie en discours moeten aanhangen? Neen.
Daar waar aanvankelijk een vijandig klimaat als een natuurlijk gegeven
werd beschouwd binnen de arbeidsverhouding, komen recente auteurs
hierop terug. Een pluralistische visie (partijen hebben verschillende belangen) sluit een coöperatief klimaat niet per definitie uit. Het één kan
aan het ander gekoppeld worden. Belangen hoeven immers niet per se
gelijk te lopen, zoals eerdere visies op HRM ons deden geloven. Integendeel, binnen de arbeidsverhouding zit tegenstrijdigheid vaak inherent ingebakken. Belangenverschillen erkennen, bespreekbaar maken en vervolgens toch trachten te komen tot voldoende common ground, behoort tot
dé uitdagingen van de actuele sociale dialoog. Een vakbondstopman die
in het kader van ons onderzoek geïnterviewd werd, drukte het als volgt
12
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
uit: “In die zin is het een beetje wij en zij. Als je verschillende belangen niet
erkent, kom je niet tot overleg. Het komt er op aan om goed te begrijpen wat het
belang is bij de andere en wat het eigen belang is. Daarna moet je ruimte vinden om toch te zeggen: hier kunnen we samen weg.” Een coöperatief klimaat
hoeft niet per se absoluut te zijn. Binnen een pluralistische benadering is
enig ‘wij-zij’-denken niet uit te sluiten en wellicht ook vruchtbaar om vanuit tegenstelling tot gemeenschappelijkheid te komen (De Prins, 2015).
Onze onderzoeksresultaten wijzen alvast uit dat wanneer coöperatie en
vertrouwen in de DNA van de onderneming aanwezig is, de kans op sociale conflicten kleiner wordt. Voor de praktijk van alledag betekent dit een
permanente investering in de relaties tussen de sociale gesprekspartners.
Respect en vertrouwen zijn immers dé sleutels tot een constructieve partnerschaprelatie.
Een volwassen HR-beleid sluit sociale conflicten niet uit en dat hoeft
(wellicht) ook niet
Heel wat academici die HRM vanaf de jaren tachtig op de agenda zetten, waren er van overtuigd dat wanneer organisaties maar genoeg investeerden in een goed HR-beleid, deze vanzelf vrij van conflict zouden zijn
(Lewin, 2001). Het belangenverschil tussen werknemers en werkgevers
zou immers gaandeweg verkleinen om vervolgens volledig weg te ebben.
Overleg met vakbonden zou in die zin overbodig worden. Deze enthousiaste basispremisse heeft de tand des tijds niet doorstaan. Ons onderzoek
toont aan dat conflictarme bedrijfscontexten anno 2016 uitblinken in zowel geïnstitutionaliseerde als niet-geïnstitutionaliseerde sociale dialoog.
Heeft een mensgericht HR-beleid bijkomend conflictreducerend potentieel? Dat was een volgende vraag die wie in ons onderzoek wilden beantwoorden. We gingen na of aandacht voor een ondersteunend mensgericht HR-beleid ook een verschil maakt binnen onze vergelijking tussen
conflictarme en conflictrijke organisaties. Het antwoord is verdeeld. Conflictarme organisaties scoren significant hoger op het thema van duurzame loopbanen, maar niet op het thema van kwaliteit van huidige jobs.
Het onderzoek suggereert hiermee enerzijds dat het investeren in een
kwaliteitsvolle werkomgeving vooral met het oog op toekomstige werkbaarheid en inzetbaarheid bijdraagt tot conflictreductie en/of –preventie.
Ook de gemiddeld hogere scores van deze organisaties op de People dimensie binnen MVO én op de sociale prestatie indicatoren wijzen in deze
richting. Langs de andere kant biedt goed werkgeverschap zeker ook weer
geen waterdichte garantie op een zero conflictniveau. Ook die organisaties die inspanningen leveren op het terrein van kwaliteit van arbeid en
duurzame jobs zijn immers niet immuun voor sociaal conflict.
Dit brengt ons bij de vraag of conflicten überhaupt als negatief moeten
worden beschouwd? Is het streven naar een zo groot mogelijke conflictreductie en –preventie altijd en overal op zijn plaats? Hier sluiten we graag
aan bij die auteurs die pleiten voor een ‘gezonde dosis conflict’ binnen
de organisatie. Conflicten horen er bij, maar mogen niet verzuren. Binnen de context van organisatieverandering bijvoorbeeld, impliceert het
buiten de deur houden van conflicten het stabiliseren van de bestaande
13
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
machtsverhoudingen waardoor veranderingen eerder riskeren vertraagd
dan versneld te worden (zie Homan, 2011). Ook psychologen en Organisational Behaviour (OB) onderzoekers pleiten graag en veel voor een positieve benadering van conflict. De verwachting in hun onderzoek luidt dan
dat vooral taakconflicten (in tegenstelling tot relationele conflicten) zeer
gunstige uitkomsten kunnen hebben (zie o.a. De Wit et al, 2012). Conflicten hoeven dus niet per sé negatief te zijn. Deze oorspronkelijke IR premisse is blijvend inspirerend en kan ook vandaag de dag het huidig debat
verrijken en het onderzoek naar de potentieel positieve impact van sociale conflicten stimuleren. Waar psychologen en OB-onderzoekers reeds
een sterke onderzoekstraditie hebben kunnen realiseren op het vlak van
de gevolgen van taak- versus relationele conflicten, is impactonderzoek
naar sociale conflicten schaars. Het blijft daarom voorlopig gissen of op
het terrein van sociale conflicten hetzelfde geldt als wat psychologen beweren op het terrein van taakconflicten. Met name dat conflicten soms
moeten worden aangemoedigd en aangewakkerd met als argument dat
een harmonieuze, vreedzame en goed samenwerkende groep statisch en
apathisch wordt en niet meer reageert op behoeften tot verandering en innovatie. Het zou mooi zijn moest er empirische (tegen)evidentie komen
rond deze en andere kwesties op het terrein van sociale conflicten.
Verder onderzoek rond het thema is dan ook gewenst. Zoals reeds eerder gesteld is het thema de laatste jaren vanuit onderzoek relatief onderbelicht geweest. Een revitalisering is nodig. Belangrijk hierin is dat een
combinatie van subjectieve, maar ook objectieve indicatoren van sociale
conflicten wordt nagestreefd. In dit onderzoek maakten we gebruik van
de subjectieve inschatting van de respondenten van het sociaal conflictgehalte in hun organisatie. Hieraan kleven risico’s. Het kan zijn dat een
bedrijf X in een sector X met relatief veel conflicten, het eigen conflictgehalte als relatief beperkt inschat. Bedrijf Y in sector Y met relatief veel
minder conflicten, schat datzelfde aantal conflicten misschien veel hoger
in. Door een combinatie van subjectieve en objectieve indicatoren zou dit
probleem kunnen worden opgelost. Ook een scherpere afbakening van
het concept ‘sociaal conflict’ is hierbij gewenst. Het verder bewandelen
van een combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek is tevens
aan te bevelen. Zoals besproken schuilt er achter ogenschijnlijk simpele verbanden tussen oorzaak (werknemersparticipatie) en gevolg (sociaal
conflict) vaak een complexe realiteit. Door het combineren van verschillende onderzoeksmethoden, desgewenst op verschillende niveaus (individuele medewerkers, teams, sociale partners, bedrijf, ….), wordt de kans
groter dat deze complexe realiteit ook empirisch volledig boven water
komt.
14
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
SUMMARY
In this article we try to answer three questions: (1) Do ‘conflict poor’ organizations show better scores on the dimensions of indirect participation,
social dialogue and social climate than their ‘conflict rich’ counterparts?;
(2) Are they better off in terms of direct participation and sustainable
HRM? And (3) Do ‘conflict rich’ differ from ‘conflict poor’ organizations
in terms of background characteristics and output indicators? The answer
to the first question is undoubtedly ‘yes’: ‘conflict poor’ organizations report a far more optimistic vision on indirect participation, social dialogue
and social climate. The answer to the second question is less straightforward: although ‘conflict poor’ organizations show better results for direct
participation, they are not per se better off for all indicators of sustainable
HRM. Finally, we could only find limited evidence for differences in
background characteristics like size and unionisation. There are more
differences with regard to output indicators: ‘conflict rich’ organizations
report significantly more personnel problems, especially on the
domain of voluntary turnover, absenteeism, demotivation and accidents
at work.
Eindnoten
1. Zie https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2015/18/weinig-stakingsdagen-in-2014
2. Door de onderzoeker zijn een tiental interviews afgenomen met
bevoorrechte sleutelrespondenten rond het thema sociale dialoog,
sociale vrede en sociaal conflict. Het ging hierbij zowel om vakbondssecretarissen als om HR-managers, CEO’s en vertegenwoordigers van werkgeversorganisaties.
3. Met dank aan Essenscia en HR Square.
15
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
Literatuur
Ackers, P. (2002). Reframing employment relations: The case for neo-pluralism.
Industrial Relations Journal, 33(1), 2-19.
Binghamn C. (2016). Empoyment relations. Fairness & Trust in the workplace. Londan: SAGE.
Boxall, P., & Macky, K. (2009). Research and theory on high‐performance work
systems: progressing the high‐involvement stream. Human Resource Management Journal, 19(1), 3-23.
Brepoels, J. (2015). Wat zoudt gij zonder ’t werkvolk zijn? De geschiedenis van de Belgische Arbeidsbeweging 1930-2015. Leuven: Van Halewyck.
Dastmalchian, A., Adamson, R., & Blyton, P. (1986). Developing a measure of industrial relations climate. Relations Industrielles/Industrial Relations, 851-859.
De Prins, P., Van Beirendonck, L., Segers, J. & De Vos, A. (2013). Behoefte aan een
(meer) duurzaam HRM. Tijdschrift voor HRM, 3, p. 58-85.
De Prins, P., Van Beirendonck, L., De Vos, A., & Segers, J. (2014). Sustainable
HRM: Bridging theory and practice through the ‘Respect Openness Continuity (ROC)’-model. Management Revue, 25(4), 263-284.
De Prins, P. (2015). HRM en vakbonden. ‘wij tegen zij’ of duurzame partners?
Inspiratie uit de sector van de chemie en life sciences. Tijdschrift voor HRM,
12, p. 1-17.
De Spiegelaere, S., & Van Gyes, G. (2015). Directe participatie als win-win (-win):
socio-technische backing. In: Van Gyes & De Spiegelaere, S. (2015). De
onderneming is van ons allemaal. De Belgische werknemersinspraak innoveren.
Leuven: ACCO.
De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A., (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta analysis. Journal of Applied Psychology, 97, 360–390
Delaney, J. T., & Godard, J. (2002). An industrial relations perspective on the
high-performance paradigm. Human Resource Management Review, 11(4),
395-429.
Derijcke, L. (2010). Sociaal overleg in de onderneming. Antwerpen: Antwerp Management School.
Eurofound (2015). Third European Company Survey – Overview Report: Workplace
practices - Patterns, performance and well-being, Publication Office of the European Union, Luxembourg.
Fox, A. (1966). Managerial ideology and labour relations. British Journal of Industrial Relations, 4(1-3), 366-378.
Gallie, D. (2013). Direct participation and the quality of work. Human Relations,
66(4), 453-473.
Hermans, M., & Ramioul, M. (2015). Werknemersparticipatie in industriële innovatie: de vakbond tussen coöperatie en tegenmacht. In: Van Gyes & De
Spiegelaere, S. (2015). De onderneming is van ons allemaal. De Belgische werknemersinspraak innoveren. Leuven: ACCO.
Homan, T. H. (2011). Change Mirror. Meetinstrument en feedbackmethode voor het
faciliteren van organisatieverandering.
Kaufman, B. E. (2008). Paradigms in Industrial Relations: Original, modern and
16
Tijdschrift voor HRM 12 2016
Sociale conflicten onder de loep
versions in-between. British Journal of Industrial Relations, 46(2), 314-339.
Kim, J., MacDuffie, J. P., & Pil, F. K. (2010). Employee voice and organizational
performance: Team versus representative influence. Human Relations, 63(3),
371-394.
Knudsen, H., Busck, O., & Lind, J. (2011). Work environment quality: the role of
workplace participation and democracy. Work, Employment & Society, 25(3),
379-396.
Lewin, D. (2001). IR and HR perspectives on workplace conflict: What can each
learn from the other?. Human Resource Management Review, 11(4), 453-485.
Looise, J.K. & de Lange, W. (2009). Arbeidsverhoudingen: de oude toekomst voor
HRM? Tijdschrift voor HRM, 1, 3-9.
Looise, J.K. (2015). HRM in context: wat betekent het en hoe gaan we er mee om?
Tijdschrift voor HRM, 1-4.
Mok, A.L. (2004). Arbeid, bedrijf en maatschappij. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Notebaert, S. (2016). Innovatie in de ondernemingen en organisaties in Vlaanderen.
Stand van zaken op basis van de cijfers van de IOA-enquête 2014. Brussel:
Stichting Innovatie & Arbeid.
Pohler, D. & Luchak, A. (2015), Are Unions Good or Bad for Organizations? The
Moderating Role of Management’s Response. British Journal of Industrial
Relations, 53: 42
Pyman, A., Holland, P., Teicher, J., & Cooper, B. K. (2010). Industrial relations
climate, employee voice and managerial attitudes to unions: An Australian
study. British Journal of Industrial Relations, 48(2), 460-480.3–459.
Smulders, P. & Pot, F. (2016). Aanwezigheid en effecten van medezeggenschap in
Nederland. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 32(2), 115-132.
Vaas, F., & Pot, F. D. (2008). Van medewerker tot mededenker: Beïnvloeding van innovatie door werknemers.
Van Hoof, J. J. B. M. (2007). Nieuwe geluiden, oude thema’s: veertig jaar veranderingen in het arbeidsbestel. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 23(4), 281297.
Van Houten, G., Akkerman, A., Sluiter, R., Jansen, G. & Vermeylen, G. (2016).
Directe en indirecte werknemersparticipatie in Europa. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 32(2), 138-156.
Wilkinson, A., & Fay, C. (2011). New times for employee voice?. Human Resource
Management, 50(1), 65-74.
17