Transcript Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs - PO-Raad

Versterking
Goed Bestuur
in de sector
primair onderwijs
Advies Monitorcommissie
Goed Bestuur over het versterken
van het samenspel bestuur – intern toezicht
en over gewenste aanpassingen van
de Code Goed Bestuur PO
november 2016
Inhoud
1 Inleiding3
2 Aanpak onderzoek5
3 Adviezen ‘samenspel bestuur – intern toezicht’6
4 Adviezen met betrekking tot aanpassingen
van de Code Goed Bestuur11
5 Agenda Monitorcommissie 2017 – 2019 13
Bronvermelding14
Colofon14
2 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
1 _ Inleiding
De monitorcommissie Goed Bestuur is in het
voorjaar van 2015 ingesteld met een drieledige
opdracht:
Samenstelling monitorcommissie
De monitorcommissie bestaat uit de volgende personen:
•Monitoren hoe de professionalisering van het
bestuur 1 zich ontwikkelt in het PO.
Peter van Lieshout (voorzitter, hoogleraar Maat­
schappij­­wetenschappen Universiteit Utrecht), Rene
Bagchus (directeur Burgerschap en Informatiebeleid
•Monitoren in hoeverre de Code Goed Bestuur
ministerie van BZK, oud directeur primair onderwijs
OCW) Fons Fluitman (oud directeur Laurentiusschool
in de sector primair onderwijs wordt
Breda), Thea Meijer (voorzitter College van Bestuur
nageleefd.
•Aanbevelingen doen voor het aanpassen van
de Code Goed Bestuur.
SPO Utrecht) Mirko Noordegraaf (Hoogleraar Publiek
Management Universiteit Utrecht) en John van der
Vegt (voorzitter College van Bestuur ROC van Twente).
Werkwijze commissie
De commissie heeft in 2015 haar eigen werkwijze
De commissie heeft het jaar 2015 gebruikt om een eerste
vastgesteld en gepresenteerd. Zij beoogt met haar moni-
beeld te krijgen van de stand van zaken van de ­besturing
toringsaanpak op verschillende manieren een bijdrage te
in de sector. Zij heeft dit gedaan door gesprekken te
leveren aan goed bestuur in de sector primair onderwijs.
voeren met schoolbesturen en experts en door een vragen-
Allereerst heeft de monitoring als doel in beeld te bren-
lijst 3 onder alle besturen in de sector uit te zetten. Op basis
gen hoe de besturing en de naleving van de Code in de
van de uitkomsten van deze gesprekken en de vragenlijst
sector vorm krijgen. Op basis hiervan kunnen ontwikkel-
heeft de commissie besloten de komende jaren een aantal
punten ten aanzien van de besturing in de sector worden
thema’s te kiezen die zij volgtijdelijk zal gaan verdiepen
geagendeerd, waarbij de commissie het als haar taak ziet
en waarop zij vervolgens advies zal uitbrengen aan de ALV
om voortgang in professionele ontwikkeling te stimuleren.
van de PO-Raad. Door deze manier van werken beoogt de
Daarnaast biedt het inrichten van een monitorcommis-
commissie goed bestuur op deze gekozen thema’s te sti-
sie de sector de mogelijkheid zich op landelijk niveau te
muleren, naast het leren van de praktijk van de besturing
verantwoorden over de ontwikkeling van de besturing
in de sector en het op landelijk niveau verantwoorden over
van de sector. Hiermee maakt de sector zichtbaar dat
deze ontwikkeling.
zij zelf de handschoen oppakt, en heeft zij invloed op de
wijze waarop er naar de besturing wordt gekeken. Dit
In onderstaande figuur staan de doelen die de monitor­
maakt de kans groter dat de uitkomsten van de monito-
commissie met zijn monitoring beoogt schematisch
ring direct aanknopingspunten bieden om de besturing te
weergegeven.
verbeteren.
Leren van hoe
het gaat met
de besturing en
de Code
Monitoring van
bestuur in het PO
Verantwoorden op
landelijk niveau
over ontwikkeling
sector
Figuur 1: Doelen die de
Agenderen /
stimuleren van
goed bestuur in
het PO
monitorcommissie met zijn
monitoring beoogt
1 Als in dit advies wordt gesproken over ‘het bestuur’ of ‘de bestuurder’ gaat het over één of meerdere personen binnen de organisatie
die de bestuurlijke functie uitoefenen en deze functie in samenspel met het intern toezicht, de schoolleiding en de medezeggenschap
vormgeven.
2 Als in dit advies over ‘goed bestuur’ wordt gesproken, dan gaat het over ter zake kundig en juist moreel gedrag van intern
toezichthouders, bestuurders en allen die bij de governance in het primair onderwijs betrokken zijn.
3 Monitor Goed Bestuur Primair onderwijs 2015; dit wordt ook wel de ‘0-meting’ genoemd.
3 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
Uitkomsten ‘0-meting’
wenselijk is dat de PO-Raad in de Code Goed Bestuur meer
Uit de resultaten van de vragenlijst die in 2015 is afgeno-
aandacht besteedt aan de scheiding tussen de functies van
men blijkt dat de sector zich ontwikkelt op het gebied van
bestuur en intern toezicht en dat de PO-Raad moet blijven
professionalisering van bestuur. Slechts twee procent van
nadenken over de invulling van de rol van de intern toe-
alle schoolbesturen had in 2015 geen vorm van intern toe-
zichthouder in relatie tot de rol van de bestuurder.
zicht georganiseerd. In 2011 was dit nog zeven procent.
4
Een groot deel van de besturen (75 procent) is van mening
De uitkomsten van de vragenlijst ondersteunden het beeld
dat de scheiding tussen bestuur en intern toezicht in de
dat de monitorcommissie uit de gesprekken met school-
organisatie leidt tot heldere en hanteerbare rolopvattingen.
besturen en experts had opgehaald. De relatie tussen het
Ook geeft een zeer ruime meerderheid van de besturen
bestuur en het intern toezicht is een onderwerp dat in de
(90 procent) aan een Code Goed Bestuur te hanteren. Bij
sector aandacht verdient. Dat is de reden dat de moni-
82 procent van deze besturen betreft dit de Code van de
torcommissie als eerste verdiepend thema het samenspel
PO-Raad. De overige tien procent van de besturen hanteert
tussen bestuur en intern toezicht heeft gekozen. De
(nog) geen Code.
adviezen die nu voorliggen zijn een resultaat van het
verdiepende onderzoek dat de commissie hiernaar in 2016
Uit de resultaten blijkt echter ook dat de schoolbestu-
heeft uitgevoerd.
ren vinden dat de bestuurlijke rol in relatie tot het intern
toezicht nader aandacht verdient. In de vragenlijst zijn
Naast adviezen over het verbeteren van het samenspel
verschillende vragen en stellingen voorgelegd over de
tussen bestuur en intern toezicht heeft de commissie
bestuurlijke rol in relatie tot het intern toezicht. Op de stel-
zich, conform haar opdracht, het afgelopen jaar verdiept
ling dat het intern toezicht afspraken heeft gemaakt over
in gewenste aanpassingen van de Code Goed Bestuur. Dit
de normen betreffende leerresultaten en onderwijskwaliteit
werd ondersteund door de uitkomsten van de vragenlijst
geeft een ruime meerderheid van de schoolbesturen aan
waaruit bleek dat leden vonden dat de Code op een aantal
dat hier geen sprake van is binnen hun onderwijsorganisa-
punten zou moeten worden gewijzigd. De commissie heeft
tie. Ook op de stelling dat het intern toezicht actief werkt
in dit advies daarom ook adviezen geformuleerd over aan-
aan zijn eigen professionalisering geeft een groot deel van
passingen van de Code Goed Bestuur.
de schoolbesturen aan dat dit niet gebeurt. In tabel 1 zijn
de uitkomsten van een aantal stellingen over de bestuurlijke rol in relatie tot het intern toezicht uit de vragenlijst
Samenspel bestuur – intern toezicht
op een rij gezet.
De commissie verstaat onder het begrip samenspel
Uit de antwoorden van de schoolbesturen op open vragen
bestuur – intern toezicht: Een constructieve samen-
in de vragenlijst blijkt dat de rolverdeling tussen en rolop-
werking tussen bestuurder en intern toezichthouder op
vatting van het bestuur en het intern toezicht momenteel
basis van helder gedefinieerde rollen waaraan consis-
discussie oproept in het overleg tussen bestuur en intern
tent wordt vastgehouden.
toezicht. Daarnaast geven de schoolbesturen aan dat het
Ja
Nee
NVT
Scheiding bestuur en toezicht heeft geleid tot heldere en hanteerbare rolopvattingen
76%
20%
4%
Intern toezicht heeft afspraken gemaakt over de normen betreffende leerresultaten en onderwijskwaliteit
37%
56%
7%
Intern toezicht voorziet zichzelf ook van informatie van derden
68%
27%
5%
Intern toezicht overlegt tenminste een keer per jaar met de (G)MR
77%
19%
4%
Intern toezicht werkt actief aan eigen professionalisering
44%
48%
8%
Voldoende scholingsaanbod voor intern toezicht om zich te professionaliseren
67%
17%
16%
Voldoende faciliteiten vrijgemaakt om intern toezicht te professionaliseren
60%
25%
15%
Tabel 1: Uitkomsten stellingen vragenlijst monitor Goed Bestuur 2015 over de bestuurlijke rol in relatie tot het intern toezicht
4 Als in dit advies wordt gesproken over ‘het (intern) toezicht’ of ‘de (intern) toezichthouder’ gaat het over de personen binnen de
organisatie die de toezichthoudende functie uitoefenen.
4 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
2 _ Aanpak onderzoek
Zoals in het voorgaande hoofdstuk geschetst,
Inventariseren mogelijke oplossingsrichtingen
heeft de commissie het afgelopen jaar twee
De commissie heeft een aantal open gesprekken gevoerd
deelonderzoeken uitgevoerd. Een onderzoek
gericht op het thema samenspel bestuur- intern
toezicht en een onderzoek gericht op gewenste
aanpassingen van de Code Goed Bestuur. In dit
met experts over mogelijke oplossingsrichtingen voor de
sector om de verzamelde knelpunten te verbeteren. Hierbij
is ook de aanpak die andere publieke sectoren gekozen
hebben om het samenspel te verbeteren betrokken. In dit
kader is een aantal beleidsmedewerkers van de VO-raad,
hoofdstuk wordt beschreven hoe de commissie
MBO Raad en Aedes gestructureerd geïnterviewd. In deze
deze deelonderzoeken heeft aangepakt.
interviews stond de aanpak die in de sectoren gekozen is
5
om de professionalisering van bestuurders en intern toezichthouders vorm te geven centraal.
Samenspel bestuur - intern toezicht
Toetsen van voorlopige adviezen in het veld
Om tot de adviezen op het thema samenspel bestuur –
In de laatste fase van het onderzoek heeft de commissie
intern toezicht te komen heeft de commissie de volgende
de voorlopige adviezen in een viertal focusgroepen met
stappen doorlopen:
bestuurders en intern toezichthouders getoetst. Bij een
drietal focusgroepen waren zowel bestuurders als intern
In beeld brengen kansen en knelpunten
toezichthouders aanwezig. Eén focusgroep bestond alleen
samenspel bestuur – intern toezicht
uit bestuurders.
De commissie heeft een aantal semigestructureerde
gesprekken gevoerd met schoolbesturen en toezichthou-
Code Goed Bestuur
ders. Tijdens deze gesprekken is aan de hand van het
Om tot adviezen voor gewenste aanpassingen van de Code
drieluik van de commissie Meurs 6 - bestuurlijke opgave,
Goed Bestuur te komen heeft de commissie de volgende
bestuurlijke taak en bestuurlijk vermogen - verkend hoe
stappen doorlopen:
het samenspel verloopt en welke knelpunten en kansen
bestuurders en toezichthouders ervaren in dit samenspel.
Vergelijkend onderzoek andere branchecodes
De commissie heeft een vergelijkend onderzoek uit laten
Jaarverslagonderzoek door een masterstudent
voeren naar de Codes in de onderwijssectoren vo en mbo
Een masterstudent bestuurs- en organisatiewetenschap
en de woningcorporatiesector. Dit is gedaan door het
van de Universiteit Utrecht heeft steekproefsgewijs 35
voeren van gesprekken met een aantal beleidsmedewer-
schoolbesturen geselecteerd, waarvan zij de jaarverslagen
kers van de brancheorganisaties en het uitvoeren van een
heeft opgezocht en inhoudelijk geanalyseerd. Aan de hand
vergelijkende scan van de Codes. Voor de vier Codes is
van dit onderzoek heeft de student een aantal aanbevelin-
systematisch een vergelijking van onderdelen gemaakt in
gen aan de monitorcommissie gedaan met betrekking tot
tabellen. Daarbij is gekeken naar verschillen en overeen-
het thema samenspel bestuur - intern toezicht.
komsten tussen de Code Goed Bestuur PO en de andere
drie Codes ten aanzien van de inhoudsopgave, voorge-
Ontwikkelgroepen samenspel bestuur –
schiedenis, aard en status van de Code en de bepalingen
intern toezicht
over bestuur, intern toezicht en verantwoording.
In het voorjaar van 2016 heeft de PO-Raad een d
­ rietal
ontwikkelgroepen ingericht, samengesteld uit zowel
Inventariseren gewenste aanpassingen
bestuurders als intern toezichthouders. In deze ontwik-
De commissie heeft in gesprekken schoolbesturen, intern
kelgroepen is onder externe begeleiding in een drietal
toezichthouders en experts bevraagd over gewenste aan-
bijeenkomsten stilgestaan bij het samenspel van bestuur
passingen van de Code. Ook zijn de signalen die in de loop
en intern toezicht bij de totstandkoming van strategisch
der tijd bij de PO-Raad binnengekomen zijn over de huidige
beleid. De uitkomsten hebben geleid tot de handreiking
bepalingen van de Code Goed Bestuur aan de commissie
‘Toezicht op strategievorming’. De uitkomsten van dit
doorgegeven. Deze signalen zijn in de gesprekken die de
traject zijn belangrijke input geweest voor de monitor­
commissie met schoolbesturen heeft gevoerd specifiek ter
commissie om te komen tot dit advies.
bredere toetsing voorgelegd.
5 Een meer volledig overzicht van de gevoerde gesprekken is te vinden in de bronvermelding op pagina 14.
6 Professionalisering van besturen in het primair onderwijs, PO-Raad, 2013.
5 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
Toetsen van voorlopige adviezen in het veld
Verdere opbouw advies
In de laatste fase van het onderzoek heeft de commissie
In de volgende hoofdstukken zijn de adviezen van de
de voorlopige adviezen in een viertal focusgroepen met
monitorcommissie opgenomen. In hoofdstuk 3 zijn, na een
bestuurders en intern toezichthouders getoetst. Bij een
analyse van de stand van zaken, de adviezen beschreven
drietal focusgroepen waren zowel bestuurders als intern
die gericht zijn op het verbeteren van het samenspel tus-
toezichthouders aanwezig. Eén focusgroep bestond alleen
sen bestuur en intern toezicht. In hoofdstuk 4 volgen de
uit bestuurders.
adviezen met betrekking tot de aanpassingen van de Code
Goed Bestuur. In hoofdstuk 5 wordt aangegeven welke
thema’s de commissie de komende jaren nader wil gaan
onderzoeken.
3 _ Adviezen ‘samenspel bestuur –
intern toezicht’
Versterken samenspel bestuur – intern
toezicht is urgent
en intern toezicht ontwikkelen zich voortdurend. In de
Zoals de Commissie Meurs in haar rapport7 al helder
geven dat rolvastheid kan worden bevorderd wanneer men
maakte zijn de vraagstukken en opdrachten waar bestu-
het eigen functioneren in een bepaalde rol kritisch kan en
ren voor staan de afgelopen decennia grondig veranderd.
wil beschouwen. Dit vraagt om periodieke aandacht voor
De urgentie om de eisen waaraan de besturing in het
reflectie, waarbij alle betrokkenen bereid zijn te spre-
onderwijs zouden moeten voldoen te herijken, is volgens
ken over en te reflecteren op hun gedrag, hun onderlinge
de commissie Meurs om verschillende redenen evident.
relaties en interacties, alsmede de effectiviteit daarvan.
Besturen zelf zijn op zoek naar nieuwe manieren om hun
Het gesprek tussen bestuur en intern toezicht over dit
bestuurlijke effectiviteit te vergroten. Buiten de sector
onderwerp wordt daarmee tevens gezien als vorm van
neemt de druk toe. Schoolbesturen worden uitgedaagd hun
professionalisering.
gesprekken die de commissie heeft gevoerd werd aange-
meerwaarde aan te tonen en te laten zien wat zij bijdragen
aan goed onderwijs en aan goede onderwijsorganisaties.
De monitorcommissie zag dit beeld in haar monitoring van
Wat verstaat de commissie onder
het afgelopen jaar meer dan bevestigd.
professionalisering??
Uit de gesprekken met schoolbesturen en intern toe-
Uit de resultaten van de vragenlijst blijkt dat het grootste
zichthouders bleek dat het begrip professionalisering
debat tussen het bestuur en het intern toezicht plaats-
verschillende beelden opriep.
vindt over de rolverdeling tussen en taakopvatting van
De Monitorcommissie is van mening dat er sprake is
beide organen. In de gesprekken die de commissie het
van professionalisering als er systematisch gewerkt
afgelopen jaar heeft gevoerd met schoolbesturen en
wordt aan de kwaliteit van het eigen functioneren. De
intern toezichthouders werd dit beeld bevestigd. Uit deze
wijze waarop dit gebeurt kan op verschillende manieren
gesprekken blijkt ook dat het voeren van een discussie
ingevuld worden. Dit kan bijvoorbeeld door het volgen
over rolverdeling en taakopvatting een positief effect op
van een opleiding of het uitvoeren van een zelfevaluatie
de organisatie kan hebben. Regelmatige herijking hier-
al dan niet onder externe begeleiding. Maar ook andere
van wordt zelfs als zeer wenselijk gezien in het licht van
vormen kunnen systematisch bijdragen aan de kwali-
de actuele bestuurlijke context: de bestuurlijke opgave
teit van het eigen functioneren, zoals het deelnemen
van een onderwijsorganisatie is continu aan verandering
aan een intervisiegroep of lerend netwerk met collega
onderhevig en inzichten over de verhouding tussen bestuur
bestuurders en toezichthouders of het gezamenlijk deelnemen aan een congres of seminar.
7 Professionalisering van besturen in het primair onderwijs,
PO-Raad, 2013.
6 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
Wanneer een gedachtewisseling over rolverdeling en taakopvatting in goede harmonie verloopt draagt dit positief
bij aan het samenspel tussen bestuur en intern toezicht.
Professionaliseringsagenda
Commissie Meurs:
Uit de gesprekken bleek echter ook dat wanneer de organisatie voor grote uitdagingen wordt gesteld dit voor zowel
De commissie Meurs gaf in haar advies aan dat het
bestuurders als intern toezichthouders een lastige opgave
van belang is dat elk bestuur een professionaliserings-
is. Een veelgenoemd voorbeeld in dit verband is een situ-
agenda opstelt. Deze agenda vormt de basis voor het
atie waarin een organisatie te maken heeft met krimp van
professionaliseringsproces van het bestuur en voor het
leerlingenaantallen. Dit kan ertoe leiden dat het bestuur,
versterken van de positie en kwaliteit van de organisatie
om de continuïteit van de organisatie te waarborgen, moet
als geheel. De agenda sluit aan bij de opgave van de
besluiten één of meerdere scholen te sluiten. Een beslissing
organisatie en maakt duidelijk waar aan gewerkt moet
die in de omgeving van het bestuur niet altijd positief ont-
worden, en wat daarvoor nodig is in termen van taken
vangen wordt en niet alleen tot maatschappelijke druk op de
en vermogen. De commissie Meurs heeft de term pro-
bestuurder, maar ook op de intern toezichthouder kan leiden.
fessionaliseringsagenda gekozen, zodat duidelijk is dat
Wanneer er in dergelijke situaties niet teruggevallen kan
het gaat om een doordachte en in zekere zin planmatige
worden op rolvastheid in het samenspel, is de kans groter
benadering van de professionalisering van het bestuur.
dat er een schadelijke situatie voor de organisatie ontstaat.
De agenda zou bijvoorbeeld uitstekend een plek kunnen
Een intern toezichthouder zou bijvoorbeeld dusdanige druk
krijgen in het strategisch beleidsplan van het bestuur
op het bestuur uit kunnen oefenen om de school toch open
en staat natuurlijk op de agenda bij het intern toezicht.
te houden dat de bestuurder niet anders kan dan hieraan
Het doel is dat het bestuur zich afvraagt of het geëqui-
gehoor te geven, terwijl dat om kwalitatieve of financiële
peerd is de opgaven waar ze voor staat aan te gaan, dat
redenen niet wenselijk is. Eenzelfde situatie kan ook opspe-
het bestuur zichzelf de maat neemt, en dat het in staat
len rond keuzes die gemaakt moeten worden in het kader
is actielijnen uit te zetten die de aanpak van concrete
van Passend Onderwijs. Uit de gesprekken werd duidelijk dat
taken vergemakkelijkt. De commissie ziet deze manier
voor organisaties met speciaal onderwijs discussie tussen
van werken ook als relevant voor het intern toezicht.
het bestuur en de intern toezichthouders over de gewenste
oplossing om de kwaliteit van het onderwijs en de continuïteit van de organisatie te waarborgen tot grote druk op de
concepten in het onderwijs ingevoerd dienen te worden
organisatie kan leiden.
kan dit wel tot spanningen tussen beide gremia leiden.
Om in dergelijke situaties patstellingen te voorkomen en
Uit de gesprekken bleek ook dat er verschillende beelden
beslissingen te kunnen nemen die in het belang zijn van de
leven over de gewenste manier waarop een intern toezicht-
organisatie is het van groot belang dat zowel bestuurder als
houder zich actief laat informeren over de kwaliteit van het
intern toezichthouder zich rolvast gedragen.
primaire proces op de scholen. Dit wordt versterkt door de
nieuwe werkwijze van de Inspectie om het toezicht meer
Juist omdat de bestuurlijke opgaven van onderwijsorganisa-
bestuursgericht in te richten. Besturen zijn meer zelf in the
ties de afgelopen jaren complexer geworden zijn, is duidelijk
lead om de onderwijskwaliteit aan te tonen en als zij hier
dat bovengenoemde voorbeelden niet op zichzelf staan.
onvoldoende gehoor aan geven heeft dit consequenties
De bestuurlijke keuzes die schoolbesturen maken kunnen
voor de manier waarop de Inspectie haar toezicht inricht.
bovendien veel maatschappelijke impact hebben. Door de
Ook spreekt de Inspectie de intern toezichthouder aan als
toenemende druk op de besturing van onderwijsorganisa-
zij bedenkingen heeft bij de wijze waarop een bestuur de
tie is het van groot belang dat het samenspel tussen het
kwaliteit van het onderwijs op de scholen waarborgt. De druk
bestuur en het intern toezicht op orde is.
op het intern toezicht om een vinger aan de pols te houden
als het over de onderwijskwaliteit gaat neemt dus toe. Uit de
Op basis van bovenstaande analyse komt de ­commissie tot
gesprekken bleek dat er in de sector verschillend gedacht en
de conclusie dat het versterken van het samenspel in de
gehandeld wordt in de manier waarop het intern toezicht zich
sector urgent is. In de volgende alinea’s geeft de commis-
hierover laat informeren. Dit varieerde van het louter uitoefe-
sie allereerst aan wat zij in haar onderzoek geconstateerd
nen van toezicht op basis van de rapportages van het bestuur
heeft, maakt zij duidelijk welk proces in gang gezet zou
tot het zelf uitvoeren van klassenbezoeken in de scholen.
moeten worden om het samenspel te verbeteren en
welke rolneming van verschillende partijen daarbij past.
Het is niet noodzakelijk dat de bestuurder en intern toe-
Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal concrete
zichthouder het altijd met elkaar eens zijn, zoals eerder
­adviezen over gewenste interventies.
aangegeven is een regelmatig debat over de rolverdeling en
taakopvatting juist nuttig om elkaar scherp te houden. Ook
inhoudelijk kunnen er meningsverschillen zijn, maar wanneer er onoverbrugbare verschillen van inzicht zijn tussen
de bestuurder en intern toezichthouder over bijvoorbeeld de
verbeteraanpak van een school waarbij de kwaliteit van het
onderwijs onder maat is of de mate waarin er innovatieve
7 „Rolvastheid is niet alleen het
vastleggen van de rolverdeling tussen
bestuur en intern toezicht, maar je
ook houden aan deze rolverdeling”
Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
De commissie ziet veel dynamiek in het PO
rond het samenspel bestuur - intern toezicht in de sector
De commissie constateert bereidheid tot
investeren in onderlinge verhouding en
eigen vaardigheden
over het algemeen veel dynamiek heerst. Zowel uit de
Naast de zichtbare dynamiek constateert de commissie dat
resultaten van de vragenlijst als uit de gesprekken die zijn
er in de sector een grote bereidheid is te investeren in de
gevoerd met schoolbesturen, intern toezichthouders en
onderlinge verhouding tussen bestuur en intern toezicht en
experts blijkt dat het thema bij veel besturen hoog op de
de eigen vaardigheden. Ook hier stelt de commissie vast
agenda staat. De commissie constateert op basis van de
dat dit niet voor iedereen geldt, maar wel voor een grote
gevoerde gesprekken echter ook dat dit bij besturen van
groep. Dit blijkt niet alleen uit de gesprekken en de eerder-
vooral kleine onderwijsorganisaties niet altijd aan de orde
genoemde vragenlijst, maar ook uit de vele inschrijvingen
is. Vooral bij onderwijsorganisaties met louter vrijwillige
die de PO-Raad mag ontvangen wanneer zij activiteiten
bestuurders is de rolverdeling tussen ‘bestuurders’, ‘intern
organiseert waarin het samenspel tussen bestuur en intern
toezichthouders’ en ‘directie’ in het zogenoemde ‘one-
toezicht centraal staat. Een voorbeeld hiervan zijn de eer-
tier’ model niet altijd helder en onderwerp van gesprek.
dergenoemde ontwikkelgroepen, maar ook de (regionale)
Toch constateert de commissie dat ook in deze groep
conferenties voor bestuurders en intern toezichthouders
voorzichtige stappen gezet worden richting meer bewust-
gezamenlijk. Ook het aanbod van de VTOI en het congres
wording op rolverdeling en taakopvatting van het bestuur
van de Bestuurdersvereniging PO over dit thema mochten
en intern toezicht. De mate waarin deze groep besturen
op veel animo uit de sector rekenen het afgelopen jaar.
Op basis van het onderzoek stelt de commissie vast dat er
gebruikmaakt van de lerende netwerken die de PO-Raad
organiseert om de kwaliteit van de besturing van hun orga-
De commissie constateert dat er op het gebied van pro-
nisatie te versterken onderschrijft dit beeld.
fessionalisering een hoop gebeurt. De commissie stelt
echter op basis van haar onderzoek ook vast dat de professionalisering van intern toezichthouders, zeker (maar
De commissie is zich ervan bewust dat de sector primair
niet alleen) bij kleinere besturen, langzamer gaat dan de
onderwijs een zeer diverse sector is. Besturen variëren
professionalisering van bestuurders. Juist, door de verdere
niet alleen in omvang, maar ook in bestuurlijke inrich-
professionalisering van schoolbesturen, kan er disbalans
ting en de opgaven waarvoor zij zich gesteld zien.
ontstaan in het samenspel tussen bestuurders en intern
In de gesprekken is expliciet aandacht besteed aan deze
toezichthouders. Wanneer intern toezichthouders zich onvol-
verschillende modellen en de mate waarin het samen-
doende bewust zijn van de complexiteit van de bestuurlijke
spel een knelpunt is en de manier waarop dit versterkt
opgaven, en de taken en de rol van de intern toezichthouder
zou moeten worden. Op basis hiervan bleek dat het
en de bestuurder daarin, kan dit tot schadelijke situaties
samenspel bij al deze verschillende verschijningsvormen
voor de organisatie leiden. Een voorbeeld hiervan is een
aandacht verdient. Hoewel de opgaven per organisa-
situatie van een organisatie met grote financiële problemen.
tie kunnen verschillen is het voor iedere bestuurder
Wanneer bij het intern toezicht de benodigde kennis en com-
en intern toezichthouder in het primair onderwijs van
petenties ontbreekt om het voorgestelde verbeterplan van
belang na te denken over rolverdeling en taakopvat-
de bestuurder te kunnen beoordelen kan het intern toezicht
ting, dit om de steeds complexer wordende bestuurlijke
niets anders doen dan afgaan op het advies van het bestuur.
opgaven aan te kunnen.
Als de aanpak van de bestuurder niet effectief blijkt en het
intern toezicht zich daar, door het ontbreken van kennis en
competenties, niet bewust van is kan de organisatie in nog
grotere problemen komen.
8 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
De commissie kiest in deze fase voor een
ontwikkelingsgerichte benadering
Het feit dat de commissie kiest voor een ontwikkelings­
In deze fase acht de commissie het passend vooral in te
versterken van het samenspel stevige actie nodig is.
zetten op ondersteuning en ontwikkeling. In een latere
Uit het onderzoek blijkt dat het nodig is de kennis over
fase, als de bestuurders en intern toezichthouders, die zich
rolverdeling en taakopvatting tussen en binnen de ver-
uit eigen beweging wilden ontwikkelen, dat ook gedaan
schillende gremia in de sector te versterken. Het feit dat,
hebben, is het zaak om ook de achterblijvers te bewegen
het afgelopen decennium, in veel organisaties gekozen is
om de nodige stappen te zetten. Hierbij valt te denken aan
het bestuursmodel te wijzigen, maakt dat bestuurders en
bijvoorbeeld verplichte bijscholing en registratie, en op ter-
intern toezichthouders in veel organisaties aan de ene kant
mijn zelfs verplichte evaluaties en visitaties van besturen
nadenken over hun rollen en taken en aan de andere kant
en intern toezichthouders. De Code kan bij de formule-
hun werkwijze nog lang niet altijd voldoende hebben geëx-
ring van deze verplichtingen een belangrijke rol spelen
pliciteerd. Zeker wanneer dezelfde personen ineens een
(het gaat immers om niet-vrijblijvende normen) terwijl de
andere rol moeten gaan aannemen – iets wat in de sector
PO-Raad een rol heeft bij het stimulerende beleid, monito-
po niet ongebruikelijk is – is het goed expliciteren van
ring en op termijn wellicht sanctionering.
rolverdeling en taakopvatting en het aanspreken van elkaar
gerichte benadering neemt niet weg dat er rond het
op rolvermenging of -vervaging van groot belang.
De commissie adviseert dat de PO-Raad regie neemt op de vorm, aard en inhoud
van de professionalisering.
Bovenstaande pleit voor meer inhoudelijke regie op de
goede. Uit de gesprekken met schoolbesturen en experts
inhoud van de professionalisering van bestuurders en
blijkt dat de vorm, aard en inhoud van de professiona-
intern toezichthouders. Iets waar de PO-Raad, vanwege
lisering van de verschillende aanbieders verschilt. De
haar bijzondere positie in het stelsel, het voortouw in zou
PO-Raad is, als brancheorganisatie, bij uitstek de partij
moeten nemen. De commissie constateert dat er binnen
die regie zou kunnen en moeten nemen op de vorm, aard
de sector nagenoeg geen sturing is op de vorm, aard en
en inhoud van de professionalisering. In afstemming
inhoud van de professionalisering van bestuurders en
met de VTOI en bestuurdersvereniging PO, de verte-
intern toezichthouders. Dit acht de commissie wel wen-
genwoordigers van de beroepsgroepen, zou de PO-Raad
selijk, omdat het voor het verbeteren van het samenspel
er naartoe moeten werken dat er binnen de sector op
van belang is dat beide gremia hier in gezamenlijkheid
termijn een minder vrijblijvende vorm van professiona-
aan werken. Een geïsoleerde benadering van professio-
lisering van bestuur en intern toezicht op gang wordt
nalisering van beide gremia komt het samenspel niet ten
gebracht.
Adviezen wijze van professionalisering
De commissie verwacht van de PO-Raad, juist omdat zij
In bovenstaande alinea’s heeft de commissie duidelijk
als brancheorganisatie de sector vertegenwoordigt, een
gemaakt dat een verdere professionalisering op het gebied
stevige visie op de vorm, aard en inhoud van het gewenste
van het samenspel bestuur - intern toezicht urgent is en
aanbod. Zij zal, door hierover afstemming te zoeken met
dat vanwege de geconstateerde dynamiek en bereidheid
verschillende partijen en aanbieders, moeten regisseren
tot het investeren van de sector zelf dit ontwikkelingsge-
dat dit aanbod ook daadwerkelijk ontwikkeld en voor de
richt opgepakt zou moeten worden, maar wel met regie
sector zichtbaar gemaakt wordt. De commissie verwacht
van de PO-Raad op de vorm, aard en inhoud van deze
van de PO-Raad dat zij regie neemt op de ontwikkeling van
professionalisering. De commissie heeft ook onderzocht op
het aanbod, dit wil niet zeggen dat de PO-Raad ook de uit-
welke wijze de professionalisering vorm zou moeten krijgen
voering van al het aanbod ter hand zou moeten nemen.
en welke professionaliseringsactiviteiten in deze fase voor
de sector wenselijk zouden zijn. De adviezen op dit punt
2 Bied vormen van professionalisering aan voor
luiden als volgt:
zowel bestuurders als intern toezichthouders
gezamenlijk.
1 Ontwikkel een stevig bij- en nascholingsaanbod op
het samenspel bestuur – intern toezicht. Doe dit in
Het versterken van het samenspel kan het beste tot stand
afstemming met de Bestuurdersvereniging PO en de
worden gebracht door hierover met bestuurders en intern
VTOI, met regie van de PO-Raad bij de ontwikkeling
toezichthouders gezamenlijk in gesprek te gaan. De ont-
van het aanbod.
wikkelgroepen die de PO-Raad in het voorjaar van 2016
georganiseerd heeft zijn hier een mooi voorbeeld van.
9 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
Uit de ervaringen van de deelnemers bleek dat juist het
De commissie wil waken voor het ontwikkelen van formats,
gesprek over dit thema met mensen met verschillende rol-
omdat documenten die het samenspel tussen bestuur en
len van grote meerwaarde was. Het voorkomt polarisatie
intern toezicht formaliseren op basis van intermenselijk
tussen de gremia en geeft de deelnemers de mogelijk-
contact en in relatie tot de regionale context en ontwikkel­
heid ook ‘de andere kant van de zaak’ beter te bekijken en
fase van de organisatie tot stand dienen te komen.
begrijpen.
Dit vormt tevens een belangrijk onderdeel van de professionalisering. Wel acht de commissie het wenselijk dat er
3 Faciliteer en stimuleer in het kader van professi-
voorbeelden en handreikingen (bijvoorbeeld ten aanzien
onalisering vooral het gesprek, het uitwisselen van
van toezichtkaders) ontwikkeld worden voor besturen en
kennis en vormen van samen leren
intern toezichthouders. Ook kunnen er voorbeelden van
reglementen van bestuur, toezicht en commissies worden
Faciliteer in ieder geval begeleidde zelfevaluaties van
gepubliceerd. Dit alles kan een plek krijgen op de hierna
bestuur en intern toezicht, intervisiebijeenkomsten en
genoemde governancepagina (aanbeveling 6).
een introductieprogramma voor beginnende bestuurders
en intern toezichthouders. De commissie benadrukt het
6 Maak op de website van de PO-Raad een gover-
belang van het aansluiten bij (regionale) initiatieven die er
nance pagina, met gestructureerde informatie over
al zijn. Voor de meer lange termijn moet gekeken wor-
de relatie tussen bestuur en intern toezicht.
den of in samenhang met de bestuurlijke visitaties die de
PO-Raad al faciliteert ook (collegiale) visitaties voor intern
Deze governance pagina fungeert als kennisplatform en
toezichthouders gefaciliteerd kunnen worden.
discussieforum met handreikingen en goede voorbeelden.
De commissie benadrukt daarbij, zoals hierboven aange-
4 Focus in het professionaliseringsaanbod specifiek
geven, dat er voorzichtig omgegaan moet worden met het
op de professionalisering van de voorzitter van het
plaatsen van formats. De pagina dient zowel toegankelijk
intern toezichthoudend orgaan.
te zijn voor bestuurders als voor intern toezichthouders.
Voor het discussieforum is het van belang dat er een
De voorzitter van het intern toezicht is de leider van het
zekere mate van moderatie plaatsvindt. Onderwerpen
team en vervult bij de samenstelling en de ontwikkeling
waaraan aandacht besteed kan worden zijn: nieuwe wet-
van het intern toezicht een rol als regisseur van talenten
en regelgeving, het formuleren van de bestuurlijke opgave,
en aanvoerder/coach. Bovendien vormt de voorzitter van
de informatievoorziening van bestuur naar intern toezicht,
het intern toezicht een belangrijke schakel in het contact
de relatie met de externe accountant, de operationele
met het bestuur en is daarmee een bepalende factor in het
invulling van de werkgeversrol en de rol van commissies in
samenspel. De commissie ziet het met elkaar in contact
het intern toezicht.
brengen van voorzitters van toezichthoudende organen om
Specifiek voor kleinere besturen kan er eens per kwartaal
zo van elkaar te kunnen leren als een belangrijk aspect in
een nieuwsbrief worden opgesteld over ontwikkelingen en
de verdere professionalisering van het intern toezicht en in
inzichten op het samenspel bestuur – intern toezicht. Deze
de verdere optimalisatie van het samenspel tussen bestuur
kan naar de leden van de kleine besturen van de PO-Raad
en intern toezicht. Dit kan door het inrichten van lerende
verspreid worden, zodat zij deze door kunnen sturen naar
netwerken voor voorzitters van toezichthoudende organen
hun intern toezichthoudend orgaan.
of door middel van intervisie en collegiale consulatie.
7 Open een governance loket als vraagbaak voor
5 Ontwikkel voor de sector instrumenten om met de
governance vraagstukken en mediation
taak- en rolverdeling van bestuur en intern toezicht
aan de slag te gaan. Werk met voorbeelden van
Het governance loket is te bereiken via de governance
besturen die in verschillende fasen van ontwikkeling
pagina en wordt bemenst door een medewerker van de
zitten.
PO-Raad en collega po-bestuurders. Het loket kan ook
ingeschakeld worden als er behoefte is aan een ­mediator
bij verstoorde verhoudingen tussen bestuur en intern
toezicht.
10 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
4 _ Adviezen met betrekking tot
aanpassingen van de Code Goed Bestuur
De leden van de PO-Raad hebben in 2010
de eerste versie van de Code Goed Bestuur
vastgesteld. Deze eerste versie was vooral
ingericht als ontwikkelinstrument om binnen
het bestuur het gesprek over Goed Bestuur te
kunnen voeren. In 2014 heeft de Algemene
Ledenvergadering van de PO-Raad een aantal
tekstuele wijzigingen aangebracht in de Code.
De monitorcommissie heeft zich het afgelopen
Hoe zit het in de andere sectoren?
Uit de analyse die de monitorcommissie heeft uitgevoerd van een aantal Codes uit andere sectoren blijkt
dat deze Codes in verschillende stadia van ontwikkeling
van de sector verschillende vormen hebben aangenomen. Inmiddels heeft de VO-raad in 2015 haar Code
herzien en deze kent sindsdien zes lidmaatschapseisen voor aansluiting bij de VO-raad. Een zelfstandige
jaar gebogen over de vraag of het wenselijk
governance commissie toetst of de lidmaatschapseisen
is de Code al dan niet meer fundamenteel
worden nageleefd. In de Code van de MBO Raad uit
te wijzigen. In dit hoofdstuk schetst de
2014 gelden alle verantwoordelijkheden van de Colleges
monitorcommissie haar adviezen over de
van Bestuur als lidmaatschapseisen voor aansluiting
aanpassingen van de Code Goed Bestuur.
bij de MBO Raad en hier wordt door een onafhankelijke
commissie op gemonitord. In de Code van Aedes en de
Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties
Pas nu een aantal prangende zaken aan,
voer later het debat over verplichtendere
aspecten
(2015) gelden alle bepalingen als lidmaatschapseisen
Uit de signalen die de commissie het afgelopen jaar ont-
bij de naleving van vier specifieke bepalingen wordt
vangen heeft en de gesprekken die zij heeft gevoerd met
gemonitord: de verplichting tot visitatie, de verplichting
schoolbesturen en experts over gewenste aanpassingen
tot publicatie van de honorering van bestuurders en
van de Code blijkt dat een overhaaste fundamentele wijzi-
toezichthouders, de zittingstermijn van commissarissen
ging van zowel de inhoud als de status van de Code in deze
en het voldoen aan de eisen (behaalde punten) van de
fase niet wenselijk is. Voor de commissie is het van belang
Permanente Educatie.
voor aansluiting van besturen bij Aedes respectievelijk
lidmaatschap van toezichthouders bij de VTW, waar-
dat de Code een betekenisvol document is. De met elkaar
overeengekomen wenselijke principes van Goed Bestuur
moeten in de sector zijn weerslag krijgen en ‘leven’. Daar
de middellange termijn (2019-2020). Zoals in het voor-
levert de commissie met haar monitoring de komende
gaande hoofdstuk geschetst, is er op het gebied van Goed
jaren een bijdrage aan. Het minder vrijblijvend vastleggen
Bestuur in de sector veel dynamiek te bespeuren.
van deze principes in de Code ziet de commissie als sluit-
De commissie acht het wenselijk deze dynamiek de
stuk van dit proces.
komende jaren te stimuleren en als voorlopig eindpunt
van dit traject de Code aan te passen met verplichten-
Wel stelt de commissie dat het noodzakelijk is op korte
der aspecten van Goed Bestuur. De commissie stelt in dit
termijn een aantal prangende zaken in de Code aan te
advies een aantal (kleinere) aanpassingen van de Code
passen. Dit betreft concrete uitwerkingen van een aantal
Goed Bestuur voor om te zorgen dat een aantal onbetwist-
onbetwistbare principes van Goed Bestuur waarop thans
bare principes van goed bestuur op korte termijn geborgd
veel politieke en maatschappelijke druk ligt. Ook stelt de
zijn in de Code, waarbij de pas toe of leg uit status van
commissie voor een aantal principes toe te voegen die
de Code (nog) niet wordt aangepast. De commissie zal
de adviezen om het samenspel tussen bestuur en intern
de jaren 2017 en 2018 benutten om een aantal the-
toezicht te verbeteren kunnen versterken. Een meer
ma’s rond Goed Bestuur die in de sector nog aandacht
fundamentele wijziging van de Code Goed Bestuur, waarin
behoeven te agenderen en knelpunten en kansen te
meer verplichtende aspecten opgenomen kunnen worden
onderzoeken. Zij zal hiervoor jaarlijks aanbevelingen voor
dan nu het geval is, is voor de commissie aan de orde voor
de sector formuleren.
2016
2017 / 2018
2019
2020
Aantal prangende zaken
Code Goed Bestuur
aanpassen
Doorontwikkeling van Goed
Bestuur in de sector
Debat over minder
vrijblijvende aspecten
Doorvoeren meer
fundamentele wijzigingen
Code Goed Bestuur
11 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
Tijdens de Algemene Ledenvergadering van juni 2019
dezelfde ideeën over Goed Bestuur leven. Hierbij moet
zal de commissie een samenhangend pakket van meer
uiteraard wel oog zijn voor de verschillen in de afzonder-
fundamentele wijzigingen van de Code presenteren. Dit
lijke onderwijssectoren.
samenhangend pakket kan na een proces van inspraak en
afstemming met de leden in november 2019 worden vast-
Aanpassingen Code op de korte termijn
gesteld. Dit tijdpad biedt de mogelijkheid de besturing in
Zoals hierboven aangegeven stelt de commissie voor de
de sector op de gekozen thema’s een stap verder te bren-
Code Goed Bestuur voor de korte termijn op een aantal
gen en verdere indaling van principes van Goed Bestuur in
onbetwistbare principes van Goed Bestuur aan te passen.
de vereniging te bewerkstelligen.
Deze voorstellen zijn gebaseerd op de signalen die bij de
PO-Raad zijn binnengekomen en een aantal maatschap-
Commissie zet in op harmonisatie met de
Code Goed Onderwijsbestuur VO
pelijke ontwikkelingen die het belang van transparantie en
De commissie acht het wenselijk in dit traject zoveel moge-
men. Ook stelt de commissie een aantal aanpassingen
lijk harmonisatie met andere Codes in de publieke sector te
voor die de dynamiek rond de professionalisering van
zoeken. De commissie adviseert hierbij een harmonisatie
bestuurders en intern toezichthouders en het samenspel
met de Code in het voortgezet onderwijs, omdat er veel
verder stimuleert. De commissie heeft bij de uitwerking
organisaties zijn die zowel primair als voorgezet onderwijs
van deze voorstellen geborgd dat de formuleringen waar
scholen binnen hun bestuur hebben. Ook is het maatschap-
mogelijk in lijn zijn met de formuleringen in de Code Goed
pelijk relevant als in deze aanpalende onderwijssectoren
Onderwijsbestuur VO.
het voorkomen van belangenverstrengeling doen toene-
De commissie geeft de volgende adviezen:
Bestuur
Intern toezicht
•In artikel 18 van de Code wordt beschreven dat het
• Neem in Code, ter vervanging van artikel 22 lid 2,
bestuur feedback vraagt en regelmatig zijn eigen func-
op dat het intern toezichthoudend orgaan tenminste
tioneren evalueert. Voeg hieraan toe dat de uitkomsten
tweemaal per jaar een gesprek heeft met de (gemeen-
hiervan ook worden besproken met het intern toezicht.
•Neem in de Code, in aanvulling op artikel 9 lid 3, op dat
het bestuur minimaal eens in de twee jaar actief invulling dient te geven aan professionaliseringsactiviteiten.
•Neem in de Code, ter vervanging van artikel 19 lid 2,
schappelijke) medezeggenschapsraad.
•Neem in de Code, in aanvulling op artikel 23 lid 5, op
dat het intern toezichthoudend orgaan jaarlijks een
zelfevaluatie uitvoert.
•Neem in de Code, in aanvulling op artikel 9 lid 3, op
op dat een bestuurder in het primair onderwijs niet
dat het intern toezichthoudend orgaan minimaal eens
tegelijkertijd de functie van intern toezichthouder kan
in de twee jaar actief invulling dient te geven aan
vervullen bij een ander po bestuur. Neem tevens op dat
een bestuurder in het primair onderwijs niet tegelijker-
professionaliseringsactiviteiten.
•Neem in de Code op dat een intern toezichthouder een
tijd de functie van intern toezichthouder kan vervullen
potentieel tegenstrijdig belang bij de voorzitter van het
bij een organisatie in een aanpalende educatieve sector
intern toezicht meldt.
•Neem in de Code op dat hoofd- en (on)betaalde neven-
in hetzelfde voedingsgebied.
•Neem in de Code op dat een (oud)toezichthouder
voor een termijn van vier jaar niet benoembaar is als
bestuurder bij dezelfde instelling.
functies van intern toezichthouders worden gemeld aan
de collega intern toezichthouders en in het jaarverslag
openbaar worden gemaakt.
•Neem in de Code op dat een bestuurder een potentieel
•Neem in de Code, ter vervanging van artikel 23 lid 3,
tegenstrijdig belang bij de voorzitter van het intern
op dat de zittingstermijn van intern toezichthouders
toezicht meldt.
maximaal acht jaar bedraagt.
•Neem in de Code op dat het intern toezicht het
aanvaarden van (on)betaalde nevenfuncties van
Proces
bestuurders dient goed te keuren en dat deze nevenfuncties in het jaarverslag openbaar worden gemaakt.
•Start als PO-Raad een proces op om de Code Goed
Bestuur per 2020 meer fundamenteel te herzien, waarbij het opnemen van een aantal lidmaatschapseisen
een goede manier is om een meer verplichtend aspect
in de Code te organiseren.
12 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
5 _ Agenda Monitorcommissie
2017-2019
Zoals in de voorgaande hoofdstukken geschetst
zal commissie in de jaren 2017 en 2018 opnieuw
een inhoudelijk thema kiezen waarop zij een
verdiepend onderzoek gaat uitvoeren. Dit zal
leiden tot agendering van het thema binnen de
Het komende jaar (2017) zal de commissie benutten om te
onderzoeken op welke manier medezeggenschap in de sector verder versterkt kan worden. Uit de in 2015 afgenomen
vragenlijst bleek dat slechts de helft van de schoolbesturen
constructieve tegenspraak van de medezeggenschapsraad
ontvangt. In de ogen van de commissie is het bij het ver-
sector. De commissie zal tijdens de Algemene
der ontwikkelen van Goed Bestuur in de sector van belang
Leden Vergadering van november 2017 en 2018
dat de medezeggenschapsraden op een constructieve wijze
opnieuw een advies aan de PO-Raad uitbrengen
hoe het desbetreffende thema binnen de sector
versterkt kan worden. Het jaar 2019 zal in
hun rol pakken in het scherp houden van het bestuur. Het
is voor de commissie daarom een thema dat volop aandacht verdient.
het teken komen te staan van het debat hoe
De commissie heeft ook op het netvlies dat de bestuur-
minder vrijblijvende afspraken in de sector
lijke inrichting van de samenwerkingsverbanden Passend
geïmplementeerd kunnen worden en welke rol
Onderwijs een thema is waar de sector mee worstelt.
een (aangepaste) Code Goed Bestuur daarin zou
kunnen spelen.
Het is goed mogelijk dat de commissie dit als verdiepend
thema voor het jaar 2018 kiest. Maar de commissie zal
eind 2017 bezien of dit dan het meest urgente thema is om
Goed Bestuur in de sector verder te versterken.
Het jaar 2019 zal de commissie benutten om met de sector
te bespreken op welke manier minder vrijblijvende afspraken met betrekking tot Goed Bestuur in de sector kunnen
worden geïmplementeerd. De sector heeft dan enige jaren
de tijd gehad zich hiernaartoe te ontwikkelen. Een meer
fundamentele herziening van de Code is een belangrijk
onderwerp van dat gesprek. Deze herziening zou dan begin
2020 in werking kunnen treden.
13 Versterking Goed Bestuur in de sector primair onderwijs
Bronvermelding
Zoals in hoofdstuk 2 geschetst heeft de commissie verschillende bronnen gebruikt om tot de voorgaand beschreven
adviezen te komen. Een belangrijke bron is het voeren van gesprekken met schoolbesturen, intern toezichthouders en
experts geweest. Hieronder volgt een overzicht van de gesprekken die de commissie gevoerd heeft.
De commissie heeft gesproken met:
• Netwerk Goed bestuur PO-Raad (14 bestuurders)
• Bestuurdersvereniging PO (gehele bestuur)
• Ontwikkelgroepen bestuur – intern toezicht (18 bestuurders en 17 intern toezichthouders)
• Congres PO-Raad (Schoolbesturen, intern toezichthouders en andere geïnteresseerden)
• Netwerk kleine besturen Zuidwest Nederland (26 besturen/schoolleiders)
• Vereniging van Toezichthouders in het Onderwijs (VTOI) (afvaardiging bestuur)
• Voorzitters en secretarissen monitorcommissie Goed Bestuur VO en MBO
• Edith Hooge (Hoogleraar Onderwijsbestuur Universiteit Tilburg)
• Inspectie van het Onderwijs (Hoofdinspecteur PO en coördinerend inspecteur bestuursgericht toezicht)
• Algemeen bestuur PO-Raad (gehele bestuur)
• Focusgroep bestuurders en intern toezichthouders (13 personen)
• Focusgroep bestuurders (6 personen)
• Focusgroep bestuurders en intern toezichthouders (12 personen)
• Focusgroep bestuurders en intern toezichthouders (19 personen)
• Conferentie bestuur intern toezicht Noord Nederland (26 bestuurders en 47 intern toezichthouders)
• Verenigingssecretaris Aedes
• Beleidsadviseur strategie & onderwijs MBO Raad
• Senior beleidsadviseur goed bestuur VO-raad
Colofon
Een uitgave van de Monitorcommissie Goed Bestuur in opdracht van de PO-Raad
Eindredactie
Anje-Margreet Woltjer
Publicatiedatum
November, 2016
Grafische verzorging
Coers & Roest ontwerpers bno | drukkers
Postbus 85246
3508 AE Utrecht
030 – 310 09 33
[email protected]
www.poraad.nl
Volg ons via @PO_Raad