Transcript Bestandsgrootte: 102 Kb - Management Executive Base

BOEKSAMENVATTING
Moedig zijn moet je durven
Andor de Rooij, Moed - Over gedurfd leiderschap, Van Duuren Management, 160 blz., ISBN 978 90 8965 320 8.
Hoe moedig ben je als het er écht op aankomt? De ambitie van Andor
de Rooij, auteur van Moed - Over gedurfd leiderschap, is om leiders uit te
dagen over hun eigen moedfactor na te denken. Dat is heel confronterend, maar ‘if you cannot stand the heat, stay out of the kitchen’.
Sweet spot
Leren om moed te tonen, is goed vergelijkbaar met dat wat golfsurfers doen op hun
surfplank. Met inachtneming van de omstandigheden (wind, getij) en de eigen lichamelijke en mentale eigenschappen, in de juiste
houding op de plank staan. Snel en goed kijken, doordachte keuzes maken, de eigen mogelijkheden kennen, angsten weerstaan. En
op de juiste plek van de plank staan. Golfsurfers hebben het over de sweet spot, het plekje waar je helemaal in balans bent. Als leidinggevende sta je als het ware dag in dag
uit op een golfsurfplank met een veelheid
aan variabelen die het lastig maken de juiste
balans te vinden. Op bepaalde momenten is
het cruciaal te weten waar je sweet spot ligt:
op de vierkante meter waarop je dan bent
(dat kan ieder moment weer anders zijn). Stel
je bevindt je in een kritische situatie, je staat
‘Moed is het overleven van je angst. Als
je dat niet kunt, kun je ook niet moedig zijn.’
- Giovanni Hakkenberg,
drager Militaire Willemsorde
40
voor de keuze al dan niet moed te tonen. Hoe
ziet die vierkante meter – als symbool voor
de plek of situatie waar je bent als een moment echte moed verlangt – er dan uit? Hoe
hou je stand in dat gevecht (ook met jezelf )
om die vierkante meter? Neem je je verantwoordelijkheid of deins je achteruit en laat je
na te doen wat noodzakelijk is? Stel jezelf in
dit soort situaties daarom de vraag: Hoe sta
ik ervoor? Hoe ziet mijn vierkante meter
moed eruit?
Opvallend genoeg hebben leiders vaak te
weinig expliciete aandacht voor dit soort vragen. Goed leiderschap vergt moed en wijsheid; in Moed - Over gedurfd leiderschap reikt
Andor de Rooij handvatten aan met checklists, historische voorbeelden en voorbeelden
uit zijn praktijk als sparringpartner voor bestuurders en managementteams. Kern van
het boek is dat er vier vlakken zijn die samen
de vierkante meter moed vormen.
Moed is het vermogen:
t om op een kritiek moment,
t ondanks risico, pijn en angst,
t dat te doen wat noodzakelijk is, gesteund
door een sterk moedmotief,
t op basis van gezond verstand.
Het kritieke moment
Een kritiek moment is hét moment waarop je
het verschil kunt of moet maken. Alle moed
begint met het herkennen van dit soort momenten. Ze hebben als gemeenschappelijke
noemer dat je dan angst, spanning, pijn en
onzekerheid ervaart. Er is psychische moed
nodig om jezelf dan vragen te stellen als: Wie
ben ik, wat zijn mijn angsten, wat laat ik liggen, wat zijn nu mijn échte drijfveren? Dit
soort vragen zijn even confronterend als
noodzakelijk.
Kritieke momenten doen zich voor op tal van
terreinen. Bijvoorbeeld bij het nemen van
confronterende besluiten, die je niet in dank
zullen worden afgenomen. Maar je neemt ze
nu eenmaal omdat je er zelf in gelóóft, je
weerstaat hoon en ongeloof. Leiderschap is
immers conflicten aangaan en het spel
scherp spelen. Ook het moment dat je ver-
kritiek
moment
pijn &
angst
M2
gezond
verstand
moedmotief
De vierkante meter moed
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL
Moedig zijn moet je durven
trouwen moet opbrengen in anderen kan
een kritiek moment zijn. Het vergt moed en
zelfvertrouwen; voor velen is het onaangenaam om mensen vertrouwen te geven en
daardoor controle te verliezen. Op kritieke
momenten is een uitspraak van John Wayne,
de bekende westernacteur, van toepassing:
‘Courage is being scared to death, but saddling up anyway.’
Risico, pijn en angst
Angst mag dan een taboe zijn, het is onlosmakelijk verbonden met leiderschap. Dat een
leider de avond voor een ingrijpend besluit
slecht slaapt, is volstrekt normaal en zelfs een
teken van goed leiderschap. Echter, te veel
angst geeft laf leiderschap, te weinig maakt
roekeloos, dus is het de kunst om deze onaangename gevoelens beheersbaar te houden. Ten eerste is het daarom belangrijk ze te
onderkennen: zie ze onder ogen en speel
geen verstoppertje. Vervolgens moet je ze zo
grondig als mogelijk is verkennen, waardoor
je je zelfkennis aanzienlijk kunt verdiepen.
Waar ben ik bang voor: voor verlies van controle, van macht of status, hoe bang ben ik eigenlijk om fouten te maken? Waar praat ik
nooit of slechts zelden over? Hierdoor leer je
hoe je in het leiderschap staat en waar je het
liefst voor wegloopt.
Ten tweede: stap niet in de valkuil om angsten te rationaliseren (er een ‘goed verhaal’
van te maken, maar waarmee je jezelf toch
uiteindelijk om de tuin leidt) of om ze weg te
lachen. Het subtiele van humor is dat mensen vaak niet doorhebben dat iemand humor
gebruikt om iets weg te moffelen. Een leider
die opvallend veel grappen maakt, doet dat
misschien wel om de realiteit onder het tapijt
te vegen. Een derde beheersmogelijkheid is
om stoïcijns te reageren op twijfels en angsten. Een stoïcijns iemand reageert ondanks
bedreigende omstandigheden altijd kalm en
‘Moed is het juiste midden tussen lafheid
en roekeloosheid.’
- Aristoteles
Als iemand op een beslissend moment
opstaat en zijn stem laat horen, maakt
dat diepe indruk.
berekenend. In lijn met de stoïcijnen ontwikkelde Albert Ellis zijn later zeer bekend geworden Rationeel Emotieve Therapie. Kerngedachte is dat je bij het ervaren van angst
kritisch moet kijken naar de manier waarop
je over de situatie denkt. Vervolgens onderzoek je of deze gedachten wel kloppen.
Moedmotief
Moedmotieven geven steun; op moeilijke
momenten kun je erop terugvallen. Waar geloof ik in? Waar doe ik dit allemaal voor? Er
zijn drie soorten van dit ‘medicijn tegen de
angst’ (die elkaar niet hoeven uit te sluiten).
Het persoonlijk moedmotief staat dicht bij de
persoon van de leider. Het kan gaan om een
persoonlijke tekortkoming te overwinnen,
gaan parachutespringen omdat je je grenzen
wilt opzoeken, stoppen met pappen en nathouden, een lastig gesprek aangaan met je
ouders over je opvoeding.
Er is ook het organisatie-moedmotief, oftewel
de drijfveer om het belang van het grotere
geheel te dienen waarvoor de leider verantwoordelijk is. ‘Ik ben er kapot van, laten we in
godsnaam onze kalmte bewaren op dit moment waarin je geneigd bent woest te zijn.
Kalmte is de beste dienst die we nu in waardigheid aan onze rechtsstaat kunnen geven.’
Terwijl de emoties hoog opliepen, stond premier Kok na de moord op Pim Fortuyn zo de
pers met duidelijk moedmotief te woord.
Het derde – en ultieme – moedmotief is dat
een leider staat voor een principe dat goed
en eerlijk is. Dit nobel moedmotief laat zien
waar de leider (en zijn organisatie) voor staat.
De waarden van de organisatie zijn aan zijn
gedrag af te lezen. Nobel handelen kan prima samengaan met geld verdienen en de
noodzakelijke winst maken. Het gaat erom
dat de motieven los van je eigen belang of
ego zijn geformuleerd. Nobele doelen mo-
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL
gen (en moeten soms zelfs) ook een zakelijk
belang dienen. Een voorbeeld hiervan is Paul
Polman, CEO van Unilever met betrekking tot
duurzaamheid – Sustainable Living Plan: ‘Mijn
motivatie is niet meer marktaandeel. Ik wil
een betere wereld achterlaten, een nieuw
businessmodel neerzetten, het verschil maken.’ (In feite komen bij Polman alle soorten
moedmotief samen.) Nobele drijfveren geven vertrouwen in de leider en versterken
diens geloofwaardigheid en wilskracht. Dit
motief is een aanmoediger pur sang. Denk
ook aan Koningin Beatrix in haar inaugurele
rede in 1980: ‘Mijn opdracht is handelen buiten eigen voorkeur en te staan boven groepsbelangen. Ik wil die opdracht vervullen naar
plicht en geweten vanuit het vaste geloof dat
God mijn leven leidt.’
Gebruik het gezonde verstand
Moed tonen is ook een kwestie van helder
nadenken, alles op een rij zetten en zo een
verstandige keuze maken. Bij dit alles kan het
ego het gezonde verstand doorkruisen. De
valkuil hier is dan dat dit ego te zeer leidend
wordt en dan beland je in een egotrip. Wie
een te groot ego heeft, ziet de realiteit niet
goed onder ogen – moed en overmoed liggen dicht bij elkaar. Behalve het ego zijn ook
emoties nauw betrokken bij goed nadenken
als instrument van gedurfd leiderschap. De
emotionele intelligentie van leiders maakt
duidelijk in hoeverre ze in staat zijn emoties
van zichzelf en anderen te begrijpen, te controleren en te uiten.
Op de omslag van dit boek staat de maan.
President J.F. Kennedy gaf het startsein voor
een ambitieus project: de eerste mens op de
maan. In zijn speech zei hij iets wat duidelijk
maakt waar gedurfd leiderschap over gaat:
‘We choose to go to the moon, not because it is
easy, but because it is hard.’
Samenvatting: Paul D. Barneveld
41