Transcript UtdanningOSLO09

Forvaltningspolitik og faglig
strategi
- en negliceret sammenhæng?
Henning Jørgensen
Aalborg Universitet
[email protected],
Utdanningsforbundet, Oslo, 31.03.2009
Den nye italesættelse – farlig?
Før









borgere
undervisning
elever
velfærd
velstand
offentlige goder
kvalifikationer
forfordeling
makro
Det, der
binder os sammen
Nu
brugere
læring
produktionsenheder
nytte
bundlinien
output
kompetencer
individuelle incitamenter
mikro
adskiller os fra hinanden
2
Fag-kollektivets kamparenaer
Faglige
Fagpolitiske
Forvaltningspolitiske
”gå på tre ben”
3
1990´ernes skolesystem
Individet i centrum
(”mig”)
Personlig læring
Læreren som ”coach”
Decentralisering
NPM
FRA
TIL
fag
person
viden
værdier
pæd. ansvar ”ansvar for
egen
læring”
karakterbog log-bog
faglighed
Kontrakter
og
evaluering
skoleklasse
værksted
4
2000´ernes skolesystem
Konkurrence i og mellem
skoler
Kontraktpolitik
Kulturel restaurering
Ledelsen styrket
Evalueringskultur
Quasi-markedsgørelse
Re-centralisering:
 Processtandarder
 ”elite”-gørelser
FRA
læring
”liv-lighed”
TIL
indlæring
ro og respekt
sociale
færdigheder
færdige
resultater
forældresamar
bejde
elevkontrakter
individuel
udvikling
nationale mål
5
Faglige pejlemærker
 Modstil ikke viden og dannelse
 Gør stoffet væsentligt og levende
 Undervis i ”demos” (fællesskab)
 Elever eleverne
 Påpeg perverse effekter af ”moderniseringen” af
den offentlige sektor
6
Politikudviklinger
Fra REFORMER til programmer og projekter
Aktive politikker
Planlægning
”Value for money”
Evaluering
7
Typer af offentlig sektor
egenskaber
Autoritetsstat
statens rolle
overhøjhed
part
markedsagent
styring
forhandling
udbud
konfliktløsningsmekanisme
magt
forståelse
konkurrence
borgernes rolle
undersåt
part
købere/efterspørgere
fælles normer
individuel
tilfredshed
påvirkningsinstrumenter
kvalitetsbegreb
myndighedsbestemt
Forhandlingsstat
Markedsstat
8
Udviklingsveje for personalet
a) Professionalisering (sikring af faggruppernes
arbejdsbetingelser, kompetencer og kollegiale
selv-regulering)
b) Af-professionalisering (tab af kulturel autoritet,
forvaltningspolitisk resultat)
c) Proletarisering (bureaukratiet omformer folk og
interesser, store grupper vil blive dårligere
stillet)
d) Intern fragmentering (faggrupper vil gå delvis i
9
opløsning)
Kvalitetsreform i det offentlige
Kvalitet: et begreb uden modhager
•
Som egenskab: af hvad?
•
Som værdi: noget godt
10
Officiel, politisk kvalitetsforståelse



den faglige kvalitet
brugerens oplevelse af servicen
organisatorisk kvalitet
 forståelse indskrænkes til brugerniveauet
 overser politisk bestemmelse af opgaver
 lægger pres på medarbejderne og fagligheden
 diskuteres mest ud fra social- og
sundhedsområderne
11
KVALITET – af hvad?
 servicens effektivitet
 responsivitet (imødekomme ønsker)
 produktivitet
 ligebehandling
 relevans
 evne til at dække behov
12
KVALITET – for hvem?
II
I
III
Forbrugerne
Borgerne
Brugerne
Regeringen
Politikerne
Folketing
Professioner/
De
ansatte
Lederne
faggrupper
13
New Public Management er flere ting
* En politisk strategi for transformation
af den offentlige sektor
* En politik for styring i den offentlige
sektor (forvaltningspolitik)
* En ny diskursiv ramme for opfattelsen
af det offentlige
* Ledelses- og styringsredskaber
(”værktøjskassen”)
14
Styreformer i forvaltningspolitikken
* Udadvendte
(udliciteringer, udfordringsret, privatisering,
brugerbetaling, selveje, A/S-dannelser, partnerskaber
m.v.)
* Indadvendte
(mål- og rammestyring, kontraktstyring,
taxameterstyring, regnskabsreformer, værdibaseret
ledelse m.v.)
* Brugervendte
(brugervurderinger, brugerbestyrelser,
fritvalgsordninger, tests, processtyringer m.v.)
15
Regeringsmedicin for offentlig
sektor
KONKURRENCE




mellem offentlige og private leverandører
mellem offentlige leverandører
fritvalgsordninger
benchmarking
KONTROL
 kontraktualisering
 evalueringer
 resultatmålinger
 processtandardiseringer
16
Brugerstyring
* Brugerundersøgelser
* Brugerbestyrelser/brugerråd
* Fritvalgs-ordninger
17
Dokumentation/registreringer
•
•
•
sikre synlighed og sammenlignelighed
sikre ”value for money”
overvåge enheder og institutioner
meningsfuld dokumentation
- overflødig dokumentation
+
* benchmarking
18
Evalueringer
•
højere ambitionsniveau: finde
årsag-virkningsforhold
•
komme med anbefalinger til
forbedringer af virket
+ eksterne evalueringer
+ selvevalueringer
19
Resultatmålinger
* skal bruges til resultatstyring
* knyttes til budgetprocessen
* sigter mod central indsigt og styring
+ etablering af evalueringsinstitutter
+ offentliggørelse af testresultater
+ brug til aflønning og ressourcetildeling
20
Processtyringer
* central regulering øget kraftigt efter 2000
•
der styres helt ned til metode
* ”manualisering” af den offentlige sektor:
- handleplaner og akkrediteringskrav
- bindende visitationskrav
- metodeforskrifter
- opfølgningskrav
- kvalitetsstandarder
- brugerinddragelseskrav
- fritvalgsprocedurer
- regler for ansættelser og indberetninger
- tidsfrister
21
Manualisering

Truer fagligheden

Tager tid fra kerneydelserne


Får folk til at lave det foreskrevne
frem for det nødvendige (”pleasing”)
Nedsætter arbejdsglæden
22
Bedre målinger – bedre kvalitet
Målinger må være:
- relevante i.f.t. kerneydelser
- dynamiske: progression
- responsive: i.f.t. behov
- må støtte op om udvikling
Kvalitetssikring må være:
- en fælles opgave for politikere, ansatte og
borgerne
-
23
kvalitetsstandarder tilpasset målgrupperne
Offentlig NPM-modernisering:
Kontrolleret konkurrence og styring
Entreprenør-tankegang
}
Firmatisering
Resultat– og processtyring
}
Manualisering
}
Brugerstyring
”Brugeren ved roret”
24
Vanskeligt at finde balancen?
25
Kundeorientering og modernisering:

indfører privat demokrati

omdefinerer succeskriterier

gør den ansatte til ”førstekommis”

presser fagligheden/professionalismen
26
Resultater: Det offentlige




har lav attraktivitet hos de unge; færre
søger ind i det offentlige
flere ansatte overvejer at forlade den
kommunale sektor før pensionering
mange har problemer med kvaliteten i
arbejdet
de fleste føler sig ikke værdsatte nok
27
Der er brug for bl.a.:

Bedre billede af det offentlige/kommunerne

Arbejdet bliver påskønnet som betydningsfuldt

Udfoldelsesmuligheder i jobbet

Anerkendelse af de ansatte og deres faglighed

Bedre og brugbare belønningssystemer

Bedre arbejdsmiljø

Bedre ledelse
28
Roller i forhold til det offentlige:
Klient:
Rettighedssystem
(modtagere af offentlige ydelser)
Bruger:
Privatiseret demokrati
(individuel bruger)
Kunde:
Pengepung styrer offentlig service
(køber af offentlig service)
Borger:
Fællesskab og retfærdighed
(politisk myndighed)
29
Det basale grundlag for offentlig sektor
OFFENTLIG ETOS :
 særlige normer, værdier og
arrangementer, der gør det muligt,
at vi kan leve fornuftigt sammen
30
OFFENTLIGE AKTIVITETER
 BRUGER-niveau:
individuel nytte
 INSTITUTIONS-niveau: udvidet nytte
 SAMFUNDS-niveau:
fælles værdi
31
Kvalitet i offentlige ydelser noget
særligt:
kan ikke standardiseres let
afhængig af de ansattes kompetencer
produktet produceres i samspil
særlige hensyn at tage til udsatte, syge,
svage, børn, omsorgsbehøvende, fremtidige
generationer
offentlig service gennemføres også på trods
af ”brugernes” ønsker
32
Medarbejderinddragelse:
 at drage nytte af de ansattes faglighed
og erfaringer







bedre organisering af arbejdet
direkte medindflydelse
bedre samarbejde
efteruddannelse
netværk
stærkere vidensdeling
bedre ledelse
33
Ledelse – hvordan?
34
Ledelse i det offentlige noget særligt
politisk ledelse (med politiske koder)
åbenhed og offentlighed
arbejde med pres og protest
lærings-ledelse (ikke management)
forståelse for videre samfundsansvar
(fællesværdier)
35
Fagidentitet – ansattes interesser
•
Dispositionsmuligheder
(diskretion kontra tayloristisk organisering)
•
Interaktionsmuligheder
(samspil med kolleger, elever, ledelse)
•
Udviklingsmuligheder
(læringstilfælde, læringsrum, ressourcer)
•
Fælles begreber, metode og etik
(praksis med eller uden fælles styring)
36
Internationale udviklinger –
arbejdsrelationer i 1990´erne
Decentralisering
Disorganisering
Deregulering
Delegitimering
37
Europæiske fagforeningsproblemer
Faldende medlemstal
Aldrende medlemsmasse
Ændret medlemsbasis
Repræsentationsproblemer
Strategiproblemer
Forskellige institutionelle støttepunkter
EFS mangler ressourcer og kompetencer
Politisk neddrosling af indflydelse
38
Fagforeningsmedlemsskab 19932003 i 1,000)
1993
1998
2003
ændring
%
Austria
1.616
1.480
1.407
-12,9
Belgium
2.865
3.013
3.061
6,8
Bulgaria
2.192
778
515
Denmark
2.116
2.170
2.151
1,7
Finland
2.069
2.084
2.122
2,6
11.680
10.594
6.500
1.583
3.712
9.798
10.763
3.200
854
3.562
8.894
11.266
1.900
576
3.446
-23,9
6,3
-70,8
-63,6
-7,2
8.804
7.852
7.751
-12,0 39
Germany
Italy
Poland
Slovakia
Sweden
UK
Source: EIRO
-76,5
Fra fagforening til
serviceorganisation?
NEJ:
service kun del af bredere strategi
medlemmer ikke ”kunder” i butikken
Fagforeningen må:




sikre den enkelte rettigheder
skærme mod vilkårligheder
give information af strategisk betydning
skabe forståelse for virket og interesser
 være lydhør
 skabe identitet
40
Fælles arbejde for et mix af:
 Kollektive goder
 Tunge medlemsfordele
 Service
41
Udvikling af organisatorisk handlekraft
Forståelse og vilje
PRÆFERENCER
PRIORITETER
Hvordan man
vil handle
Organisering
RESSOURCER
KAPABILITETER
Evner og kunnen
42
Interesserepræsentation
Hvem
Elite
Kerne
Periferi
Ekskluderede
Hvad
Løn- og arbejdsbetingelser
Rettigheder og muligheder
Politisk økonomi
Omverdenen
Hvordan
Organisatorisk form
Organisatorisk kapacitet
Organisatorisk demokrati
Organisatorisk aktivisme
43
Politiske deltagelsesformer
Inddragelse
Segmenteret
repræsentation
Netværk
Lobbyisme
44
Påvirkningskanaler
kollektive aftaler
Aftalevejen
Institutionaliseret deltagelse
lokale aftaler
politisk
administrativt
analyser, rapporter, opmærksomhed
Ikkeinstitutionaliseret deltagelse
medier
opinionsdannelse
aktioner
45
Faglige organisationer og medlemsdemokrati
Centrale
Timeglasset
?
Arbejdspladsen
46
Arbejdspladsniveauet
 TR-arbejdets centralitet
 TR’ernes opbakning
 Arbejdspladskollektivets diskussioner
47
Hvad kan du gøre som TR?
Bliv nøglespiller ved at:
 Skabe fokus på kvalitetens kerne
 Være med til at finde den meningsfulde dokumentation
 Udvikle kvalitetsbevidst styring
 Sikre lærerne indflydelse
 Bygge bro mellem politikniveau og medlemmer
Og hvorfor er det vigtigt?

For at varetage medlemmernes interesser bedst

For at få faglig stolthed og arbejdsglæde tilbage

Fordi lærernes arbejde både har betydning på det
individuelle plan, lokalt og for samfundsudviklingen
48
Regionalt niveau/lokalt niveau
 Arbejdspladsovergribende politikformulering
 Politisk indflydelse
 Administrativ indflydelse
 Mediemæssig indflydelse
 Servicere TR’erne, klubber/afdelinger (TRuddannelse, backing-up, information, etc.)
 Hvad vil vi som lønmodtagergrupper?
49
Jeres mediemæssige indflydelse:
50
Centralt niveau
 Hvordan placere sig politisk
 Sætte politiske dagsordener
 Politisere ledelsesretten
 Politisere moderniseringer/kvalitetsdiskussion
 Faglige rammeaftaler
 Strategisk handlekraft
 Fagets udvikling
 Argumentativ handlekraft
51
Centrale fagforeningsopgaver
 Strategisk-taktiske
 Fagligt-professionelle
 Kommunikativt-demokratiske
52
Fag-kollektivets kamparenaer
Faglige
Fagpolitiske
Forvaltningspolitiske
”gå på tre ben”
53
De lokale strategiske arenaer
Politikker, ledelsesstruktur, rammer
Koncern
(Region/Fylke/Kommune/styrelse)
Virksomhed
Opgaver, mål,
faglighed
dokumentation
ArbejdsPersonaleledelse,
plads
medarbejdere
og arbejdsorgan.
54
Hvilken faglig organisation?
(organisatorisk strategi)
Forhandlingsorganisation
Netværksorganisation
Vidensorganisation
Medlemsorganisation
Samfundspolitisk
organisation
55
Professionalisering
Afprofessionalisering
(Utdanningsforbundet?)
Udviklingsperspektiver for professionalisering og afprofessionalisering
”at vide”
Akademisk orientering
Erhverve viden
Ledelsesorientering
CV-orientering
Bureaukratisk indlejring
Nye personalenormeringer
Tab af autorisation
Andres ”gnaven sig ind”
”at kunne”
Specialiseringer
Ekspertgørelse
Læringsorientering
Rutinisering af arbejdet
Ny-taylorisme
Opdelinger
”at ville”
Øget anerkendelse
Status
Faglig oprustning
Tab af anerkendelse
Statustab
Lønarbejdergørelse
56
Demokratisering – strategiske
elementer
byg forandringer op nedefra
få støtte ovenfra
mobilisér modmagt
stå vagt om ildsjæle med initiativ
skab forudsætninger for
demokratisk dialog
 lav gadeteater!
 aktioner!





57
Moderne fagforening
 Repræsentere andet og mere end ”arbejdet”
og dets aflønning
 Sikre behovsdækning
 Kollektiv intelligens
 Kompetencer og faglighed
 Forestillingsverdener
humanisere og demokratisere arbejdsliv,
politik og kultur i en mere globaliseret
verden
58
3 kulturer
A. Ypperlighedens
B. Fortjenstfuldhedens
C. Autenticitetens
59