Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere Velkommen til 2. undervisningsgang

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1

Pædagogisk ledelse som valgmodul på diplomlederuddannelsen

• • •

Fokus på temaerne:

• Systemiske ledelsesforståelser i den pædagogiske praksis • Anerkendende ledelse • Nye roller og vilkår i den pædagogiske ledelsesopgave Organisering af det pædagogiske udviklingsarbejde Muligheder og udfordringer i ledelse af og i team At skabe læring og refleksion i teamarbejdet

Pensum:

Thorkil Molly Søholm, Systemisk Ledelse, teori og praksis (2012): 1, 3,4,6,8,9,11,13,14 og 15 Thorkil Molly-Søholm mfl., Teambaserede organisationer i praksis: Kap. 1 Kirsten Bro, artikel Gitte Haslebo, Etik i organisationer (2007): Kapitel 5 Thorkil Olsen: artikler om domæner og kontekster Carsten Hornstrup, Den refleksive praktiker: Om at stille spørgsmål (uddrag) Lars Qvortrup, Det lærende samfund – hyperkompleksitet og viden (2001): Kap 1 (uddrag) LP-modellen: Grundbog

Vejledning og eksamen:

1 times individuel vejledning.. Eksamen med udgangspunkt i en synopsis på 2 sider, primært i punktform. Intern censur . Bedømmelse efter 7 trins-skalaen. Eksamen afholdes i act2learns lokaler i Aalborg.

Pris

4000 kr.

2

10.00

Pædagogisk ledelse Program for d. 14. og 15. maj 2014

Velkommen til 2. undervisningsgang

Ledelse af og i lærerteams

• Ledelse af team og medledelse i team. Forskellige perspektiver på team • Udvikling og læring i team 12.30

13.30 Frokost En undersøgende og udforskende tilgang til ledelsesopgaven • Fokus på lederens muligheder for at etablere nysgerrighed og stille spørgsmål • Lederen som teamcoach 18.00

Middag 19.30

21.00

Træning Tak for i dag 3

8.30

Program fortsat….

Bakspejl og refleksioner fra i går Coaching i praksis Tilbageblik og erfaringsudveksling af lærepointer fra arbejdet med Action Learning projektet. Korte møder og fælles refleksioner Kvalificering af Action-Learning projekter med inddragelse af dagenes teoretiske perspektiver og metodiske tilgange Afslutning – planlægning af møder i AL-grupperne 12.00

Frokost og tak for denne gang 4

Forløbets hovedtemaer

Forberedelse

Beskrivelse af AL-opgave Individuel coaching Møde i ”lederteam”

Forberedelse

Individuel coaching Møde i ”lederteam” Læringsrefleksioner ift. AL opgaven

Forberedelse

Udfordringer i den pædago giske ledelses opgave 13.-14. februar Systemisk ledelse Ledelse af det pædagogiske arbejde Konkretisering af AL opgaver 14.-15. maj Ledelse af lærerteams Procesledelse med fokus på forskellige refleksions- og læringsmetoder (coaching, sparring og feedback) Fokus på den pædagogiske leders muligheder for at indgå i involverende forandringsprocesser med lærerne Møde på tværs af modelskoler 27.-28. august Læringsrefleksioner på baggrund af arbejde med AL opgaven Ability-Spotting Fokus på en fortsat udvikling af den pædagogiske ledelsesopgave Fokus på ledelse af undervisernes pædagogiske kompetenceudvikling Ultimo oktober, primo november 5

Deltagere - Grupper på tværs

Gruppe 1

Inger Poul Carita Rikke

Gruppe 3

Kenneth Carl Ove Anne Birgitte Michael Camilla

Gruppe 2

Søren Jan Marie Louise Birthe 6

Projektets succeskriterier (fra sidst)

Andelen af fastholdte elever er steget markant

Lederen i praksis er et fyrtårn og rollemodel overfor lærerne i arbejdet med elevernes fastholdelse Lederen er tydelig, ressourceorienteret og anerkendende i sin kommunikation Lederen agerer i fastholdelsessammenhæng som tydeligt

bindeled mellem skolens strategiske niveau og underviserne

Lederen støtter op om underviserne ved at give sparring,

feedback, coaching og supervision

Lederen er synlig overfor eleverne Der er en fælles positiv, ressourceorienteret tilgang til det

pædagogiske og didaktiske arbejde

Der er synlige og tydelige strategier for undervisernes

pædagogiske kompetenceudvikling

7

Teambaseret ledelse

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 8

Professor Thomas Nordahl:

Skal man skabe udvikling og forandring på en skole skal man fokusere på 2 vigtige områder:

1.

Skolens organisation.

2. Skolens klima og omgangsformer

Teamorganisering

Team er arbejdsformernes Ferrarier. De er højtydende, men kræver megen vedligeholdelse og mange slags indsatser.

Edward Lawler USC 1994 10

Team og ledelsesfilosofi

11

Gruppe vs. team

De ventende ved busstoppestedet

Gruppe versus team

12

Det primære mentale skift - fra individuel til kollektiv kultur

ledelsen teamet

medarbejderen



Medarbejderens

råderum øges via det uddelegerede ansvar og begrænses qua teamets beslutninger.

 Teamet bliver en slags ”ledelsesinstans” for teammedlemmerne. Et normsættende arbejdsfællesskab, som den enkelte både er med til at skabe og må underordne sig. 13

Fra individ til højtydende team

Lav Fælles definerede ambitiøse mål og indsatsområder Arbejdsetik i forhold til fællesskabet Fælles definerede arbejdsopgaver Følelse af belønning gennem andres præstation Høj Individ Afhængighed/komplementaritet i opgaveløsningen Gruppe Team Etableret team Velfungerende team Højtydende team 14

Udvikling af team

1.

2.

3.

4.

Beslutning om team Etablering af team Det funktionelle team Det højtydende team

Lederen som teamcoach, s. 38-51, Molly Søholm 15

Beslutningen om teamdannelse

Overordnet retning og rammer for teamet.

Hvilke slags ydelser skal/kan vi levere som organisation i fremtiden?

Når teamstruktur vælges, hvilken effekt vil det have i organisationen (udbytte kompetencer, sikre velfungerende samarbejde, kvalitet i opgaveløsning, etc.)? Monofagligt team, tværfagligt team, ad hoc team? Definition af de konkrete team: sammensætning, arbejdsopgaver, mål/krav I denne fase arbejder ledelsen med at skabe de strukturelle forudsætninger for en velfungerende teamorganisering. 16

-

Etableringen af teamet

Konkret retning, rammer og begyndende definition af relationer .

Hvad er det teamet skal?

- vision, formål og målsætninger, der giver teamets arbejde retning og derved mening. Kravene til opgaveløsning, rammerne m.m.

Hvorfor team?

Sikre at der skabes mening med, hvorfor teamorganisering er en meningsfuld og brugbar måde at organisere sig på.

Hvordan gør vi det?

Begynde at afklare rollerne i teamet og mellem team, teamkoordinator og teamleder.

Definer teamets opgaver: Individuelle opgaver, fælles opgaver.

Definer arbejdsplaner, mødestruktur og årshjul NB: Fasen vil ofte opleves en anelse urolig og fyldt med spørgsmål.

17

Det funktionelle team

Teamet udvikler gradvist en funktionel praksis:

Typisk behov for at arbejde med: Teamets rutiner: hvordan gør vi når...? Afklaring af hvordan træffer teamet beslutninger. Afklaring af kompetencer og forskellige roller Afklaring af værdier i arbejdet: hvad skal kendetegne vores måde at samarbejde om at løse opgaverne?

Teamets samarbejde i organisationen er et vigtigt fokuspunkt. Hvordan samarbejdes med andre team? Lederens rolle: Teamcoaching bliver afgørende 18

Det højtydende team

Refleksivitet:

Teamet er refleksiv ift. egen praksis - har skabt forståelser af de centrale arbejdsspørgsmål (mål, processer mm), og forholder sig lærende og udviklende til disse spørgsmål

Medledelse/selvstændig aktør:

Fra vi skal til vi vil. Teamet håndtere sine opgaver på kompetence måder, og forholder sig løbende til hvilke mål teamet med fordel kan opstille for dets arbejde, hvordan opgaverne kan håndteres på mere optimale måder, hvordan samarbejdet kan forbedres, etc.

Læring bruges til at optimere opgave løsningen:

Konstruktive konflikter Synergi Lederens rolle: næsten udelukkende som coach og eksternt arbejde med at skabe optimale rammer og muligheder for teamet til at præstere bedst muligt. 19

Tips - medledelse/selvledelse

 Få en god start - aftal lærende tilgang. Brug en ”psykoedukativ tilgang” og klargør hensigt med teamtanken og medledelse.  Timing af interventioner (i starten af teamets levetid, i naturlige pauser. F.eks aftalte møder.



Byg medledelsesevnerne/selv ledelsesevnerne op gradvist

20

Elementer der skal være på plads for at skabe et godt (team)samarbejde

1.

2.

3.

4.

Retning : Vision, mål og opgaver Rammer : Økonomi, opgaveprioriteringer, tid, krav til opgaveløsning etc.

Råderum : Teamets beslutningskompetencer, arbejdsformer etc.

Relationer : Interne og eksterne relationer, kommunikation, spilleregler etc

Hvilken bane spiller vi på?

”Det er en central ledelsesopgave løbende at italesætte og skabe fælles opfattelser af indholdet og omfanget af selvstyre.” Birgit Jordansen, s. 65 21

Typer af team

Høj Opgaverefleksivitet

- mål, arbejdsmetoder, opgaveløsning, beslutninger m.v

.

Høj

• • •

Type A: Velfungerende team Høj opgaveeffektivitet God psykisk trivsel Lang levetid – ønsker at samarbejde Social Refleksivitet

kommunikation, støtte, trivsel m.v

Lav Type D: Koldt, effektivt team

• •

Høj opgaveeffektivitet

•

Gennemsnitlig eller dårlig psykisk trivsel Kort levetid – medlemmerne føler sig utrygge Lav

• • •

Type B: Hyggeligt team Lav opgaveeffektivitet Gennemsnitlig psykisk trivsel Kort levetid

• • •

Type C: Dysfunktionelt team Lav opgaveeffektivitet Dårlig psykisk trivsel Meget kort levetid

Michael West, Teamwork, s. 12-15 22

Undersøgelse i par med udgangspunkt i 4R-modellen

Gå sammen parvis i jeres gruppe: Vælg hver især et af jeres lærer-team Etabler på skift en undersøgende samtale med udgangspunkt i 4R modellen. Tag et R ad gangen: Et retningen for teamet klar?

Er rammerne definerende og kendte?

Er det klart, hvor deres råderum er og er de pt. i stand til at bruge det? (ved teamet, hvordan det skal løse deres opgave) Er relationerne (internt og eksternt) velfungerende?

Relater efterfølgende teamet til Wests skelnen mellem opgaverefleksivitet og social refleksivitet Forbered en tilbagemelding til plenum med de dilemmaer, spørgsmål, refleksioner som de gensidige undersøgelser har givet anledning til.

23

Det gode team – et perspektiv….

Definitionen af, hvornår et team er velfungerende, er afhængig af, hvilket perspektiv det vurderes ud fra. Centrale karakteristika: • Evne for indsporing • Evne for refleksion • Accept af det multiverselle • Samhøringhedsfølelse blandt teamets medlemmer Opgaveeffektivitet Relationseffektivitet 24

Væsentligste betingelser for at team fungerer godt

Område

Opgaver og mål Rolle og perspek tiver Kommunika tion og relationer

Interne betingelser

• • • • Opstille motiverende og konkrete mål Formulere delmål og handleplaner Sikre feedbackmekanismer på både individ og gruppe Løbende opfølgning på opgaveløsning • • • Bevidsthed om, hvilke roller og perspek tiver, der opstår Forståelse af rollerne og perspek tivernes funktion Sætte tid af til at forstå hinandens roller og perspektiver • • • • Tid og rum til opbygning af relationer Grundlæggende forståelse af kommunikationsmåder Forståelse af forskellighed Mulighed for åben kommunikation

Eksterne betingelser

• • • Formulere en opgave der egner sig til at blive løst af et team Sammensætte et team med de nød vendige og tilstrækkelige kompetencer Opstille kollektiv belønningsstruktur • • Bevidsthed om teamets rolle og funktion i forhold til hele organisationens mål Afsætte tid og ressourcer til at arbejde med roller og perspektiver • • • Sikre tid og rum til opbygning af relationer Klare udmeldinger til teamet om rammer og beføjelser Sikre at teamet har mulighed for at trække på nødvendige eksterne parter 25

Væsentligste betingelser for at team fungerer godt

Område

Beslutnings tagning Håndtering af konflikter • • • • • • • • •

Interne betingelser

Mødeledelse eller procesledelse, der kan føre frem til beslutninger Klarhed over og enighed om beslutningsprocesser og –kompetencer Sikring af forpligtelse fra medlemmer Opfølgning og evaluering på beslutninger Fange misforståelser og uoverensstemmelser med det samme I stand til at identificere og håndtere konflikter tidligt Holde kommunikationen i gang Opmærksomhed på uhensigtsmæssige mønstre Læring af tidligere konflikter • • • • • • • •

Eksterne betingelser

Klare udmeldinger om teamets beslutningskompetence Tillid til teamets evne til at træffe beslutninger Opbakning til teamets beslutninger Retningslinjer for, hvornår beslutninger kan og skal sendes videre Lade teamet forsøge at håndtere konflikterne selv Opfange det, hvis teamet ikke selv er i stand til at håndtere konflikter Sørge for mægling eller anden afklaring af konflikter, der kræver ledelses mæssig indgriben Gribe ind overfor inkompetence, magtmisbrug og grov forsømmelighed Reinhard Stelter, Team – udvikling og læring (2012 ) 26

Diskuter følgende scenarie

Du er leder på en erhvervsskole, hvor I har indført en teamstruktur. I forhold til et af de teams, som du er leder for, har der været samarbejdsvanskeligheder og problemer med at få koordineret opgaverne i forhold anvendelsen af de pædagogiske værktøjer og indsatser. Flere af teammedlemmerne har været omkring dig og beklaget sig over situationen og har givet udtryk for, at deres motivation og lyst til arbejdet har været jævnt aftagende over det sidste stykke tid. Du ved, at et af teammedlemmerne, en 59 årig erfaren og dygtig lærer, er massiv modstander af teamstrukturen, herunder forpligtelsen af fælles retning og beslutninger. Han har flere gange undladt at komme til teammøderne, og når han er dukket op, formår han at fylde meget, om end det er fra en passiv position.

En dag stopper denne lærer dig på gangen og vil gerne have en snak om sine opgaver, prioriteringer og rolle på skolen. Han fortæller dig om, hvordan teamstrukturen har demotiveret ham, om hvordan kollegerne er begyndt at lægge afstand til ham etc. - alt sammen begrundet i den nye struktur. Han beder dig derfor om at blive ”fritaget” fra teamstrukturen i fremtiden – og den sidste tid han har på arbejdsmarkedet, så han kan bruge sine kræfter på det arbejde, han elsker nemlig samspillet med de unge og fagligheden i opgaveløsningen.

Hvad gør du?

27

Fokus på relationer og processer i teamet

Det selvstyrende team kan kvalificere sit arbejde ved at skabe opmærksomhed på relationer og processer i teamet og viden om de kompetencer teammedlemmerne skal udvikle for at indgå i, skabe og lede processer Fokus på teamets muligheder for at kvalificere henholdsvis forhandlings-, beslutnings- og læringsprocesser Kirsten Bro 28

3 rum med hver sin ledelsesopmærksomhed

Ledelse fastholder rummenes logikker

Et problem, interesseforskel, behovsforskel mv. kan udløse en forhandling Målet er at etablere en aftale (ex. mellem team/ledelse) Lineær logik Gensidighed som princip Individuelle forskelle tydeliggøres i team og giver behov for læringsprocesser Behovet for etablering af tilpasse forstyrrelser Cirkulær logik Forhandlingsrummet Forhandlingsprocesser Læringsrummet Læringsprocesser Beslutningsrummet Beslutningsprocesser Retter sig mod handlinger, der udføres i praksis Et problem/uklarhed, der kræver handling, starter en beslutningsproces Det gode argument er kriteriet på kvalitet Lineær logik 29

Kompetencer

Empatisk, støttende, nærværende, anerkendende, respektfuld, tillidsfuld Lærings kompetencer Forhandlings kompetencer Jeg-stræk, udadvendt, holder fast, argumenterer, holder fast, bøjer af og skaber muligheder Mødeledelses kompetencer Målrettet, visionær, planlægger, strukturerer, uddelegerer, følger op, faciliterer, procesorienteret 30

Samtaler med team

Tænk på en eller af de samtaler, som du har gennemført med team Hvad er den største udfordring for dig, når du taler med team?

Hvad tænker du især er besværligt? Hvad skyldes det? Hvad ville du ønske at du kunne kvalificere yderligere – hvad skal der til for at lykkes med det?

Samtaler i teams

31

Arbejdet med udviklingsprocesser – hvor og hvordan sættes den pædagogiske dagsorden

Teamsamtaler

er daglige samtaler funderet i driften – planlægning, evaluering, procedurer, problemløsning.

Ledelsesbaseret teamcoaching”

er en vekslen mellem på den ene side at træde lidt mere i karakter som teamchef og tydeliggøre ledelsesdimensionen og den organisatoriske bane og på den anden side at coache på det råderum, der er til teamets egne mål, indsatsområder, løsninger, samarbejde etc.”

Teamudviklingssamtalen

er anderledes end teamcoachingsamtalen. Det er en mere formel og organisatorisk understøttet samtale, som er forberedt med støtteskemaer, der sikrer, at teamet forholder sig til nogle forskellige parametre.” Typiske emner:  Evaluering af arbejdsopgaverne i det seneste år  Fremtidige opgaver og mål  Samarbejdet - relationer til kolleger og leder  Rammerne og arbejdsaftalerne  Kompetenceudvikling - hvad skal vi gøre bedre?

Lederen som teamcoach, s. 21 32

Ledelse af individer og team

Fra en individuel til en kollektiv kommunikationskultur: Koordinering og vidensdeling

Medarbejdere Medarb.

Medarb.

Leder Leder Primære redskab: Individuelle samtaler

Medarb.

Primære redskab: Teamsamtaler

Medarb.

33

En undersøgende og coachende ledelsesposition

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 34

Kunsten at stille spørgsmål Hvornår er du sidst blevet stillet et godt spørgsmål – der fik dig til at stoppe op – forstyrrede dig?

35

Hvad bygger jeg min ledelse på?

Ledelse i et positivistisk udgangspunkt Systemisk ledelse

Lederen anskuer verden objekt. Univers.

Lederen afdækker universel gyldig viden.

Lederen analyserer mhp. at definere årsags- og virkningssammenhænge Lederen anerkender mange perspektiver.

Multivers Viden om sociale verdener skabes i den

lokale kontekst. Lederen interesserer sig for cirkulære bevægelser, relationer og kommunikation Lederen er ekspert, kan udtrykke den rigtige løsning Organisationen er en maskine, der kan repareres Sproget afspejler virkeligheden Lederen er ikke-ekspert, men samskaber forståelser Organisationen er et socialt system, der løbende konstrueres og rekonstrueres Sproget skaber virkeligheden 36

At stille spørgsmål

”Når mennesker ønsker at komme i kontakt, skulle de altid tage og være uvidende. At ankomme velinformeret vil sige at komme med en mangel på evne til at forholde sig til andres mangfoldighed, og det vil enhver sensitiv person prøve at undgå. Specielt skal kvinder, hvis de er så uheldige at vide noget, skjule det, så godt de kan” Jane Austin, Northanger Abby, fra artiklen: ”At stille de rigtige spørgsmål” • Klogskab drejer sig om at stille spørgsmål • At være informeret kan forhindre indsigt • Evne til at vende sin uvidenhed til spørgsmål kan være en uvurderlig færdighed – også i ledelsesarbejdet

Nysgerrighed og uærbødighed

Nysgerrighed i forhold til systemet – uærbødighed i forhold til egne antagelser Når vi har fundet en forklaring, så stopper vi med at kigge efter andre beskrivelser. At opgive nysgerrighed. Som ethvert ideal er nysgerrighed ikke en fast position, men noget som lederen kan miste og genvinde.

”Since it is impossible not to take a stand, it is excatly this reflexive loop between our taking a stand and immediately thereafter putting this stand in a larger context that creates the ”becoming” and not the being of a therapist” Dyder i den systemiske tradition: Selv-observation og selv-refleksion 38 Fra den professionelle proceskonsulent

Selviagttagelse, hvordan?

Iagttagelsestrappen (0., 1. og 2. ordens iagttagelse):

• • •

2. Refleksion

Tænker over hvordan det tænker over, hvad det gør Åbner sig for omverdenen Iagttager både sig selv og • • • •

0. Basal selvreference

Kan iagttage sig selv Bundet af sin egen logik Andres syn på systemet er støj Sikrer sin egen eksistens • • • • •

1. Processuel selvreference

Bevæger sig væk fra lukketheden Selviagttagende refleksivitet Tænker over hvordan det handler = læring Systemet ser hvad det ser – intet andet Kontingens (alt kunne være anderledes) ved at holde fast i egne værdier omverden Med refleksion går vi på besøg hos os selv. Når vi kigger godt efter kan vi måske se det, vi ikke så før.

39

2 tilgange til at stille spørgsmål

Realisme

Spørgeren stiller spørgsmål ud fra egne hypoteser for at få disse af- eller bekræftet Den anden inviteres ind i positionen som et objekt, der skal vides noget om Spørgsmål stilles for at indsamle information. Præcise definitioner værdsættes.

Spørgeren fortolker den andens svar i lyset af generel viden Spørgeren stiller spørgsmål for at identificere de afgørende årsagsfaktorer Spørgeren stiller spørgsmål for at nå frem til en diagnose

Socialkonstruktionisme

Spørgeren stiller spørgsmål ud fra en ikke vidende position Den anden inviteres ind i en vidende position som subjekt Spørgsmål stilles for at belyse mulige sammenhænge. Mangetydighed og undren værdsættes.

Spørgeren udforsker den andens version af virkeligheden Spørgeren stiller spørgsmål for at øge mulighedsrummet Spørgeren stiller spørgsmål for at medvirke til at skabe en ny forståelse af virkeligheden Gitte Haslebo, Etik i organisationer

Spørgsmålets magt

• • • Vi kan ikke påvirke. Alt hvad vi gør og siger vil påvirke andre Den faktiske betydning og effekt af et spørgsmål bestemmes af modtageren Spørgsmål skaber en ramme for mulige svar – og udelukker dermed en række andre svarmuligheder • • • Derfor….

Vær opmærksom på, hvordan vi formulerer de spørgsmål vi stiller Vær opmærksom på effekten af spørgsmål på medarbejderen Lederens refleksive opmærksomhed på at skabe tilpasse forstyrrelser. Forstyrrelser der er kraftige nok til at skabe en forskel – uden at være så kraftige, at den anden lukker sig om sig selv

Vores sprog fungerer som en lygte, der skaber fokus på nogle aspekter af sagen, mens andre er i kanten eller helt udenfor lyskeglen

Hvilke samtaler har du?

Hvad baserer de sig på?

Redskab Spørgsmål Supervision Vejledning Coaching Rådgivning Instruktion Svar Vidende Kilde: Coaching – læring og udvikling af R. Stelter Relation Ikke vidende

Tomms spørgsmålstyper

Lineære antagelser

Realisme - årsag-virknings antagelser

Orienterende

Ex. ændring hos konsulenten

Påvirkende

Ex. ændring hos klienten

Cirkulære antagelser

Cirkularitet, mønstre og forbundethed

Alle spørgsmål kan have orienterende og påvirkende effekt

43

Spørgsmålstyper

-inspireret af Karl Tomm Lineære antagelser -én virkelighed/univers Detektiven Orientere Lineære sp. (Situationsafklarende) - Afklarende -Problemdefinerende -Afgrænsende Cirkulære sp. (Perspektiverende) - ? om adfærd -? om forskellige perspektiver på tingene -? om forskelle og lig heder Kaptajnen Strategiske/ handlingsafklarende sp. (Initiativafklarende ) Ledende - Konfronterende - Instruerende Påvirke Refleksive sp. (Genererende) - Hypotesespørgsmål - Mulighedsspg. - Scenariespørgsmål - Mirakelspørgsmål Antropologen Cirkulære antagelser -mange virkeligheder/multivers 44 Fremtidsforskeren

Case – formulering af spørgsmål

Du er leder af en afdeling, hvor I har indført en teamstruktur. I forhold til et af de teams, som du er leder for, har der været samarbejdsvanskeligheder og problemer. Flere af teammedlemmerne har været omkring dig og beklaget sig over situationen og har givet udtryk for, at deres motivation og lyst til arbejdet har været jævnt aftagende over det sidste stykke tid. • • Det du ved om teamet er: 7 medarbejdere – en har en koordinatorfunktion Der er mange – og forskellige meninger og synspunkter på, hvorledes de pædagogiske målsætninger skal udmøntes i praksis • Teamet har udfordringer i forhold til, hvorledes opgavefordelingen i teamet finder sted. Der er måske nogle af teammedlemmerne, der har en tendens til at køre en smule på frihjul, mens andre kommer til at påtage sig mere end de kan overkomme • Du har forsømt teamet lidt på det seneste, da der har været så mange andre opgaver – især arbejdet med Reformen og OK 13, har trukket tænder ud Teamet har brug for din opmærksomhed og du står derfor overfor at deltage på et møde sammen med teamet. Som en del af din forberedelse vil du definere nogle af de spørgsmål, som du tænker er væsentlige at få bragt i spil. Du definerer derfor – med udgangspunkt i Karl Tomm’s spørgsmålstyper – 3 lineære, 3 cirkulære, 3 refleksive og 3 strategiske spørgsmål sammen med din gruppe.

Skriv spørgsmålene på FLIP.

45

Interviewøvelse i par

10 min til hver omgang. Udgangspunkt for samtalen er en problemstilling/overvejelse, et spørgsmål en undren etc.

Interview hinanden på skift og afprøv de forskellige spørgsmålstyper.

Efter interviewet fortæller den interviewede, hvordan han oplevede samtalen – hvilke spørgsmål/sekvenser, han oplevede fungerede godt. Intervieweren fortæller, hvordan hun oplevede at skulle stille spørgsmålene – udfordringerne og der hvor det lykkedes.

Bring jeres erfaringer tilbage til plenum!

Eksempler på spørgsmål

Lineære sp.

-Hvad skete der? - Hvornår skete det?

- Hvem gjorde hvad, sagde hvad, deltog? - På hvilken måde er det problematisk for dig? Cirkulære sp.

-Hvordan ser dine kolleger ser på problemstillingen?

-Hvad siger og gør de hver især? - Hvad gør kollega x, når du gør…?

- Hvad gør kollega Y? - Er der situationer, hvor de siger og gør noget andet, hvilke? Hvad gør de dér?

Handlingsafklarende sp.

-Hvad er konklusionen på samtalen?

- Hvordan kommer du videre? - Skal der formuleres handlingsplan?

- Hvem støtter dig? - Hvad er næste skridt?

Refleksive sp.

-Hvad tror du at X vil sige der skal til for at løse dette problem?

-Lad os forestille os, at I har løst dette problem på en god måde - hvad kendetegner denne løsning? -Hvis vi mødtes igen om ½ år, hvad tror du da er sket?

-Hvilke ønsker har du til X? Hvad ville X sige, hvis han hørte dine ønsker?

-Hvad ville X sige, hvis han overhørte denne samtale?

47

Gamemaster og gameplayer

• • Gameplayers indgår i selve sprogspillet Gamemasteren sikrer, at sprogspillets regler overholdes

”Hvis man både skal koncentrere sig om spillet og samtidig holde øje med, om reglerne overholdes, så kløjs man hurtigt i spillet”

Thorkild Olsen 2005 Gamemasteren sætter rammer for spillet og hjælper til at rammerne bliver efterlevet eller genforhandlet. Gamemasteren har overblik over, hvordan uenigheder, sammenstød og konflikter kan håndteres. Gamemasteren hjælper gameplayers til at reflektere over og lære af deres erfaringer.

”Den dygtige Gamemaster kan tage og afgive styring af de sproglige processer. Hun styrer på kontekst og proces”

Flemming Andersen, Selvledelse, s. 98 48

Procesillustration af teamssamtale

Samtalens metaniveau

Kontrakt

: Afklaring af emne, mål og arbejdsform

Refleksion:

Metacirkulære spørgsmål bringes i spil

Afslutning:

Opsummer udbyttet af samtalen Hvem gør hvad – hvornår?

Hvad er næste skridt Handlings niveau

Samtale og spørgsmål

Metaspørgsmål

-Nyfortolkning af spørgsmålene, Hornstrup mfl.

Lineære antagelser -én virkelighed/univers fortid (Orientere) Kontekstafklarende spørgsmål Rammer for samtalen (tid, roller, etik mv.) Evaluerende Spørgsmål - Rettet mod at skabe et refleksivt lærende tilbageblik Metacirkulære spørgsmål Fokus på interviewerens Metacirkulære spørgsmål - Fokus på interviewerens forforståelse og effekt fremtid (Påvirke) Cirkulære antagelser -mange virkeligheder/multivers 50

Eksempler på metaspørgsmål

Kontekstafklarende spørgsmål - Hvilke aftaler skal vi lave om fortrolighed? - Hvilke roller har de involverede?

- Hvad skal vi tale om – ikke tale om?

- Hvilken tidsmæssige ramme har vi?

- Forventninger til intervieweren?

- Hvad vil være et godt resultat af samtalen?

Evaluerende spørgsmål - Hvad har været mest lærerigt i denne samtale?

- Hvad kan jeg gøre mere/mindre af?

- Fik du nye indsigter/ideer?

- Blev du forstyrret tilpas?

Metacirkulære spørgsmål - Fokus på interviewerens rolle • Er jeg optaget af at få den anden til at finde bestemte løsninger • Er jeg i passende afstand fra sagen?

• Er jeg tilpas involveret?

• Hvilke antagelser er styrende for de spørgsmål, jeg stiller?

-Fokus på spørgsmålene og deres effekt • Hvilke spørgsmål skaber eftertænksomhed, ny indsigt eller ideer?

• Hvilke andre spørgsmål kunne være hensigtsmæssige at stille?

• Hvilke positioner/relationer kunne det være hensigtsmæssigt at arbejde med?

• Hvad låser fast – skal jeg stille uærbødige eller kontekstændrende spørgsmål?

• Kan spørgsmål om billeder/metaforer åbne nye muligheder?

51

Teamcoach - forudsætninger og færdigheder

Søholm et al (2007): 1. Viden om højtydende team og teamudvikling

2. Kommunikations færdigheder

-værktøjskassen: spørgeteknikker, fasemodeller, processtyringsfærdig heder (gamemasterteknikker), feedback mm

3. Fællesgjort funktionskædetænkning

Kundebehov - opgaver - teamfærdigheder - ledelsen hjælp til teamet (coach) 52

Kontraktformer i teamsamtalen

Den faste kontrakt

• •

Arbejdsform

Vi har en time Den måde vi griber det an på er ved …..

•

Emne

Det vi skal tale om i dag er (målsætninger, strategi, samarbejde i det kommende år….) •

Mål

Målet med samtalen er at vi skal……

Den åbne kontrakt

• •

Arbejdsform

Vi har en time • • Den måde vi griber det an på, er ved først at finde de vigtigste emner, dernæst..

Emne

Hvilke spørgsmål er det, der optager os i forhold til emnet (alle høres) Hvad er forbindelserne mellem det, I taler om?

•

Mål

Hvis denne samtale har været værdifuld for jer som gruppe, hvor er vi så om 1 time? (alle høres) 53

Kommunikationsteknik: Struktureret dialog

M3 M4 M2 M5 M1 L •

Storch

Brobygningsspørgsmål

Brobygningsspørgsmål bygger bro mellem teammedlemmernes holdninger, erfaringer, synspunkter og ideer.

Formål

1. Teamet håndterer kompleksiteten 2. Forbinder personer og ideer

Form

At spørge til forbindelser/koblinger – forskelle og ligheder • •

Eksempler

Hvilke af de pointer X nævner kobler sig mest til det, som du mener er vigtigt? Hvilke andre overvejelser gør du dig i forhold til emnet?

Når du lytter til X og Y, hvad er så den røde tråd i deres overvejelser. Er det de samme temaér, du havde i tankerne, eller er der noget, vi ikke har fokus på endnu?

55

Samtaleteknikker: Åbne og lukke modellen i teambeslutningsprocesser

1. Åbne feltet

Coach introducerer Alle præsenterer deres mening Dialogisk udforskning af spørgsmålet/emnet – mangfoldigheden hersker!

Opstille mange forskellige handlemuligheder

Lukke feltet

Coach samler op Diskussion – finde den bedste løsning/handling Vurdering Beslutning – konsensus hersker!

•

Storch

Feedback

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 57

• • • • • •

Feedback-regler

Start med det positive – det lærende Vær altid venlig og høflig – acceptér meningsforskelle Brug iagttagelser og vær specifik Gentag ikke dig selv Undgå domme og etiketter (”du er…”, ”du burde…”) Tag ansvar for egen feedback ”jeg synes at...”, ”sådan her oplever jeg det…”, ”efter min mening…”,

Husk: Du siger en masse om dig selv, når du giver andre feedback!

58

Om at modtage feedback

Lyt til feedbacken Check din forståelse af, hvad der bliver sagt Stil gerne spørgsmål: bed om eksempler, uddybninger Prøv ikke at retfærdiggøre eller undskylde, undgå forsvar eller modangrab – bare lyt!

Det er ok at sige fra Husk - noget feedback kan bruges, andet ikke!

Reflekterende team

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 60

Reflekterende team

Hvad:

En metode til at arbejde yderligere med refleksion og læring - et yderligere læringsrum.

Hvem:

Eksempelvis kollegaer som stiller sig til rådighed ved at lytte og reflektere over et tema. Teamets perspektiv er et tredjepersons perspektiv.

Hvor:

Organisationer hvor der er skabt tillid og fortrolighed og evne til at indgå i et dialogisk rum.

Dialog med reflekterende team - grundmodel

Medarbejder Reflekterende team Gamemaster

Reflekterende team

Skal:

• Tænke højt • Være anerkendende • Være nysgerrige • Eks. producere spørgsmål og hypoteser

Skal ikke:

• Fordømme, kritisere, vurdere eller moralisere.

• Forelske sig i egne hypoteser (eller i lange udredninger...)

Hjælpeteam for gamemaster

Medarbejder Fokus på gamemaster Hjælpeteam Gamemaster

Idé- og løsningsgenererende team

Medarbejder Idé- og løsningsgenererende team Fokus på løsninger Gamemaster

Aktion Learning model

Nye handlinger Refleksion over handling i dit ”lederteam” Formuler en problemstilling Iværksættelse af handling i egen praksis

Et projekt, der er en virkelig udfordring og har betydning for din pædagogiske ledelsesopgave

Handling og eksperimentering i egen praksis

66

Hjemmeopgaver frem mod d. 27.-28. august En revideret beskrivelse af AL-projektet med ”refleksioner over handling” sendes senest d. 10. august til ”Lederteam” og konsulent Aftaler om coaching og møde i Action Learning Gruppen

67