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產業競爭分析
葛維鈞
SWOT 分析
STRENGTH
優勢
OPPORTUNITY
機會
WEAKNESS
劣勢
THREAT
威脅
2
SWOT資訊取得




個人思考
群體討論
Delphi Method
腦力激盪
3
SWOT分析常犯錯誤
 牛頭馬嘴
 層次錯亂
 無關決策
4
五力分析
潛 在
進入者
供應者
產業內
競爭者
購買者
替代者
5
決定競爭強度的結構因素





進入的威脅
現存競爭者之間的對抗強度
來自替代產品的壓力
購買者的議價力量
供應者的議價力量
6
進入威脅
 預期現有廠商之報復
 進入障礙
7
進入障礙來源







規模經濟
形象與知名度
資金需求
轉換成本
取得銷售通路
學習或經驗曲線
政府政策
8
現存競爭者間的對抗強度
 競爭者很多或旗鼓相
當
 產業成長緩慢
 固定儲存成本高
 缺少差異性或轉換成
本




產能增加必須大量
競爭者多元化
重大戰略價值
高退出障礙
9
退出障礙肇因





資產用途窄
固定的退出成本
戰略上的相互關係
感情的包袱
政府與社會的束縛
10
購買者的議價力量
 買方集中，或做大量
購買
 採購之產品佔總成本
之重要比例
 產品是標準化或無差
異性
 轉換成本不高
 購買者獲利不高
 買方產品品質受賣方
產品影響不大
 購買者擁有向後整合
的威脅
 購買者擁有全部情報
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供應者的議價力量





由少數公司壟斷，並且比買方更為集中
在銷售市場上不需要和其他替代品競爭
買方產業不是供應者團體的重要顧客
供應者的產品是購買者的重要投入品
供應者集團的產品具有差異性，或是已建立轉
換成本
 供應者集團擁有向前整合的威脅力量
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基本競爭策略
 全面成本領導策略

即製造相當標準化的產品，且售價比所有競爭者都低
 差異化策略

指所製造的產品，能令顧客感到特殊，但售價可比競
爭者為高
 集中化策略

指集中注意在某群顧客、某地理範圍、某配銷通路、
或某一特定之產品形式
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基本策略的種類
14
成本領導策略與五力
 以成本優勢防衛產業中的競爭者
 如果供應商的議價能力高，可以比競爭者較不
受到投入價格升高的影響
 如果買主的議價能力高，也較不會受到其產品
價格下降的影響
 因採購數量很大，而提高與供應商議價的力量
 具有降價的能力以便和替代品競爭
 運用低成本和價格形成進入障礙
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差異化策略與五力
 顧客可發展品牌忠誠
 供應商的議價能力高對差異化公司而言並不是
問題，因為差異化者較能將價格轉嫁給消費者
 買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題
，因為所提供的產品是獨特的產品
 差異化和品牌忠誠可形成進入障礙
 替代產品的威脅取決於競爭者的產品是否有能
力符合顧客的需要
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集中化策略與五力
 集中化者能提供對手所缺乏的產品或服務以獲
得保護
 集中化者可超越買主的議價能力，因為購買者
無法從其他地方取得同樣的東西
 新進入者的威脅受限於顧客對集中化者的忠誠
度
 顧客忠誠可減輕來自替代品的威脅
 集中化者和顧客十分接近且能適時回應顧客需
求的變化
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基本競爭設略與價值創造前緣
18
廣泛差異化的經營模式
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產業內的策略群組
 當一個產業內的有些公司都採用相同的基本產
品定位策略，這些策略與其他群組的公司有所
不同，那麼產業內的策略群組就於是形成
 公司可以用配銷通路、服務的市場區隔、產品
品質、技術領導地位、顧客服務、訂價策略、
廣告策略及促銷等角度來定位其產品
20
高等教育的策略群組
綜
合
私立綜合
技
職
私立技職
國立技職
私立
國立
國立綜合
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製藥業的策略群組
22
策略群組的意涵
 公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組
內的其他公司
 每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合
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移動障礙的角色
 若公司發現某個策略群組中的五力較弱，且有
機會賺取更高的利潤，則該公司可能會決定移
動此策略群組來進行競爭
 移動障礙類似進入與退出的產業障礙，必須審
慎加以評估
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競爭者分析
 建立競爭者剖面(competitor profile)可對現存及
潛在競爭者的優勢與弱勢，提供完整的說明。
此分析方式透過讓公司分辨競爭機會與威脅，
提供攻擊性與防衛性的策略內涵
25
競爭者分析的要素




未來目標：是什麼驅動競爭者？
假定：關於他自己和產業。
目前策略：競爭者在做什麼？能做什麼？
能力：優勢與劣勢
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競爭者反應輪廓




競爭者滿意他目前的地位嗎？
競爭者可能採取什麼行動或策略變更？
競爭者的弱點何在？
什麼將刺激競爭者採取最嚴厲有效的報復？
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競爭者剖面之需求
 建立競爭者資料可以瞭解對手的弱勢，公司可
以加以利用
 公司可以預測競爭者對於公司本身將採取何種
策略回應，也可預測其他競爭者的策略及產業
環境中的改變
 可使公司擁有策略運用的靈活性
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競爭者剖面的類別及型態 (1/2)
29
競爭者剖面的類別及型態 (2/2)
30
競爭者分析流程 (1/2)





步驟1：判斷誰是競爭者
步驟2：判斷誰是潛在競爭者
步驟3：決定公司要從競爭者身上蒐集哪些資訊
步驟4：建立競爭者分析能力，以獲取這些資訊
步驟5：對於蒐集到的資訊進行策略分析
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競爭者分析流程 (2/2)




步驟6：以容易理解的方式呈現這些資訊
步驟7：讓決策者及時獲取正確的資訊
步驟8：以分析結果為基礎來擬定策略
步驟9：持續監控目前及潛在的競爭對手
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最有用的資訊類型 (市場別)
33
競爭者認為有用的資訊類型
34
最有用的資訊來源
35
非常或相當重要的資訊來源
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四種處事心態




你輸
你輸
你贏
你贏
——
——
——
——
我輸
我贏
我輸
我贏
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五力分析
潛 在
進入者
供應者
產業內
競爭者
對抗
對立
購買者
替代者
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供應鏈管理
潛 在
進入者
供應者
產業內
競爭者
合作
互利
購買者
替代者
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供應鏈管理之效益
 降低成本
 提升品質
40
降低成本釋例
 中鋼 vs 中船
 可口可樂
41
提升品質釋例
 Lexus 汽車
 名牌化妝品及精品
 Macallan
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