Transcript 知識經濟時代中小企業策略聯盟（龔老師）.ppt

中小企業策略聯盟發展策略
龔昶元 博士
前言：
農業經濟時代
工業經濟時代
知識經濟時代
服務經濟時代
壹、知識經濟時代的現象
一、全球化的經濟
二、顧客需求日趨多元
三、資訊科技的發展
新的競爭潮流趨勢
•1.經營疆界愈來愈模糊
•2.企業間可以同時是合作伙伴又是
競爭者
•3.關係的本質是競爭，但通常以合
作的形式進行
競爭策略的質變
• 傳統靜態競爭策略（一）
• 1.著重短期與產品市場上的競爭，只強
調策略中的WHAT？（即何者為較佳的
市場與定位），對於HOW（即如何在較
佳的產品市場中取得優勢定位的經營方
向未能提供可行的指引
傳統靜態競爭策略
（二）
• 通常依下列一般性競爭策略的選擇：
（1）低成本策略：全自動化製程
（2）差異化的策略：品質、服務、產 品、特性、
創新、配銷
（3）集中策略：集中全力於某一較狹窄之產品
線
• 認為如此即可取得市場佔有率及利基定
位
傳統靜態競爭策略
（三）
或以產業五力分析與價值鍊分析
制訂競爭策略，即可知己知彼，制
訂可行競爭策略
• 然而，上述過於靜態的競爭策略工
具已無法幫助企業因應現代的競爭
•
動態競爭力的本質（一）
•1.創新能力為競爭基礎：創
造，應用，重組知識的能力
將取代自然資源與財務資本
的能力
動態競爭力的本質
（二）
•2.發展企業因應變化與未來市場機
會發掘的核心能力：
•夏普與東芝領先發展平面液晶顯示
相關專長，其他欲進入迷你電視，
筆記電腦，錄影機市場的廠商都必
與其打交道
•3M的黏著劑衍生出眾多產品領先市
場
動態競爭力的本質
（三）
策略聯盟的競爭新思維：透過策
略聯盟求取資源互補，充分運用
資源槓桿力量建立企業核心能力
與競爭優勢
• 靜態情況下的競爭力
新競爭時代的企業經營策略
傳統觀點
新興觀點
策略要與資源配合
策略是延伸和借力使力
策略是在既有的產業空間
中做定位
策略是高階主管的事
策略是創造新的產業空間
策略是分析工作
策略是過去的延伸
策略是整個組織參與的過
程
策略是分析和組織化的工
作
策略是創造未來
中小企業的劣勢關連效應
• 1.規模小，形成規模經濟難，營運成本
高
•2.研發資源少，行銷水準低不利擴張市
場，新產品推出，製程改善，服務水準
提升
•3.人力資源不足待遇難吸引好的人力資
源以扭轉劣勢
中小企業的惡化向下循環
規模小
資源少
經濟規模劣
成本偏高
R&D、行
品質、技
銷支出、營
術水準低
運改善之投
落
資不足
市場無法
人力資源不
擴充、新
足
產品少
獲利差
嚴苛的
生存條
件
中小企業化劣勢為優勢關鍵
• 在向下的惡性循環中掌握機會，
建構與規模無關的優勢以逆轉成
向上的良性循環，使本身競爭地
位提高
肆、台灣中小企業的經營策略方向
一、.策略取向：避免規模小、資源少
的惡性循環應以追求利基市場與致力專
業化來求取競爭優勢（資源集中運用原
則）
二、建構與經營規模不相關的經營能力
肆、台灣中小企業經營策略方向
•
•
1.作資源價值分析
•
2.以有限資源投入最能創
造價值部份
•四.
有效運用三個主要經營原則
利基與專業化的策略取向（一）
•1.市場範疇的單純化：因而有機會
深入瞭解區隔內顧客的偏好改變
（如專注於有氧舞蹈鞋）
•2.在小市場區隔中行銷資源較易有
效：先火力集中一地，取得地位後
再往下一目標
利基與專業化的策略取向（二）
•3.集中在某些特定的價值活動，核心技
術，知識範疇相對單純，故資源少的企
業較可能在製程，作業流程或產品等技
術上取得獨特的優勢（如僅集中汽車的
某一零組件─避震器或活塞環）長期經
營，既可累積技術經驗，又無大廠強力
爭食，自可獲利
利基與專業化的策略取向（二）
•4.業務範圍單純化，企業有機
會專心在各流程上作品質，效率
改善，因而可降低規模小的劣勢
資源價值分析
•當資源不足時，企業應對價值鍊上所有
的價值活動重新評估其價值創造的方式
與重點
•如Dell(戴爾）電腦經營重心只集中於最
能創造價值的郵購作業系統（取得名單，
寄型錄，訂單處理，出貨控制，與供應
商與配送業的工作關係等）
肆、台灣中小企業三大策略原則
• 1. 獲利/成長的取捨（追求獲利
利基與專業化優先）
• 2.穩定成長（健全體質，先穩定
後成長）
• 3.善用策略聯盟的資源槓桿創造
優勢資源形成穩定成長循環
中小企業的穩定成長循環
利基市場
專業化
累積資源
策略聯盟
資源槓桿
穩定競爭地位
健全體質
追求獲利與專業化優先
•中小企業應先追求獲利能力為主，
市場佔有率次之（成長過程健全體
質為重要考量，爭佔有率，促銷活
動多，獲利會減少，且易遭大企業
攻擊
穩定成長原則
•1.界定出成長階段，作較長程的策略佈
局
•2.每階段站穩後再向下個階段邁進
•例如：日本小松製作所，佳能，皆在小
利基市場及產品線上深耕多年後，再向
領導廠商Caterpillar,全錄（Xerox)挑
戰
善用策略聯盟
•1.策略聯盟是一種資源槓桿的作法
•2.資源弱勢企業利用此方式來達成成長
策略共創優勢
•3.策略聯盟是互惠的行為，欲合作應先
考量本身能貢獻予聯盟的資源為何
•4.有更多的實力才能在聯盟槓桿上得更
多，才不會擔心合作過程吃
模式一：同業/異業學習合作：互學對方長處
GM（通用）與豐田（TOYOTA）在美國加州合資設
立NUMMI車廠
GM學豐田式製造管理技巧，TOYOTA學在美如何管
理供應商
雙方仍是對手，但合作後能力提升，有助在全球
市場的優勢提升
模式二：同業互補合作－提升市
力量
•1.兩個同產業的企業合作提升整體的市場競爭
力
•荷蘭航空擁有美國西北航空股權，形成歐美兩
大業者合作提升競爭力，接著英國航空與美
USAir合作以建構大西洋兩岸優勢
模式三：異業互補合作－增加競爭力
•1.不同行業的企業合作以取得更大的範
疇經濟
• 麥當勞（速食），迪士尼（娛樂），馬
特爾（玩具，芭比娃娃）三者共同特色
為兒童市場，合作以達綜效
• 誠品，金石堂進駐百貨公司，互補提升
競爭力
模式四：異業互補開創新經營方式、新產
品
不同領域企業透過伙伴間專長整合以達經
營模式創新
1.電腦業者與銀行，信用卡公司合作，推出
網路購物，電子現金，禮券等業務，此種
合作比單一企業本身進入這類市場，在時
間，成本，風險上皆有利許多
2.7-ELEVEN 與博客來網路書店合作
模式五：同業合作建立產業標準
• 目的在對企業所發展出來的新產品採開放式策
略，使同業能用其產品設計規格，因而使其產
品規格的市場佔有率迅速提升，成為產業標準
• 1.JVC與Panasonic 合作採此策略因而其VHS規
格打敗SONY 的Beta系統
• 2.IBM（1981年）進入PC市場採此策略，打敗
採封閉策略的蘋果電腦
• 花旗首先設自動提款機，但未加入其他銀行共
設的跨行系統，後因顧客抱怨，只好加入合作
模式六：技術分工合作取得所需技術
• 本身缺乏製造某項產品技術能力，自研有困難，
乃透過合作方式取得別人技術以利製造該產品，
是一種技術的垂直分工。
•1.台灣TFT─LCD係透過技術合作方式自國外大
廠取得製造技術
•2.達碁與友達的技術分別來自日本IBM及松下
模式七：上下游合作夥伴關係
•1.OEM,ODM營運模式
•2.上下游間跨組織研發團隊：波音開發
777客機時將重要供應商及一些客戶（航
空公司）都納入開發專案中
•3.日本大企業因本身效率不佳，把其與
核心能力較無直接相關的零組件交與台
灣電子IC廠生產
模式八：產銷聯盟、聯合採購
• 1.是一種合作式伙伴關係，如青果合作社，信
用合作社等
• 2.可以是同業合作，如聯合數個同業一起投入
資金在海外市場設行銷據點
• 3.也可以是異業間合作，如PC製造商可以和通
訊製造商共同成立全球採購中心，因彼此間有
很多共同零組件
• 4.許多網路業者整合許多消費者與廠商議價
（如買手機）（即是一種聯合採購）
模式九：異業聯盟品牌開發市場
•1.日本豐田，進畿旅行社，花王，松下，朝日
啤酒五個品牌聯合以Will品牌結合彼此品牌權
益，促銷其產品，一舉攻下年輕消費者市場
（原以壯年人為區隔）
•2.其行銷廣告支出統合運用，產生很好的綜效
模式十：國際市場之同業合作進入新市場
•1.企業往海外市場拓展常面臨市場不熟悉問題，
可透過與當地企業合作方式進入新市場
•2.太平洋與日SOGO，新光與三越，家樂福與統
一，星巴克與統一皆是台外合資進入台灣市場
模式十一：企業網路
•1.係將許多的合作聯盟關係同時納入一個體系
中而形成一個網絡（network)
•2.波特認為相關聯產業如能形成群聚，可以有
效提升各業者在國際市場的競爭優勢，如義大
利鞋業，其製鞋設備，皮革業等國際上也知名。
•3.台灣的科學園區形成網絡優勢
•4.IBM,DELL,COMPAQ等都進行全球供應鍊的作
法
策略聯盟模式的歸納（一）
•1.聯盟期間：長期聯盟（表長期穩定關
係）與短期合作（僅為某一特殊事件，
專案如新產品研發,促銷活動等）
•2.聯盟對象：可能是同業，異業，上下
游，本國，外國。
策略聯盟模式的歸納（二）
•3.聯盟型態：可分為合資（雙方出資），或非
合資（契約式合作）
•合資可分為：（1）對等合資（各50％）
•（2）不對等合資（出資比重不同）
•4.聯盟目的：產品技術開發，市場開發，提升
市場競爭力量（如擴大規模垂直與水平整合，
提高營運效率，競爭優勢，降低成本與強化產
品功能優勢，學習技術等），各方目的會不同，
也可能會是多重目的
調查各廠商針對這項計劃的意願及配合度
調查活動
無意願
有意願及配合的廠商
謝謝參與本調查活動
收集參與公司的產品項目、性質、公司特質、欲進行之
合作方式、要求條件等資料，進行方案分析及選擇
欲退出
仍欲進行的廠商
謝謝參與本調查活動
擬訂具體企劃書
成立推動組織負責執行、擬定契約及合作
方式(專家、廠商間同意之後)
進行企劃執行
建立國際市場行銷通路，求取行銷利潤
。
中小企業策略聯盟發展策略
案例
•
•
•
•
大里工業區廠商國際行銷聯盟方案
方案一：在國際市場上聯合促銷
方案二：建立自主的國際行銷通路聯盟
方案三：建立共同促銷的網路架構
中小企業策略聯盟發展策略
案例
• 網路聯盟方案
• （一） 實施網路行銷事前準備
• 1. 達成共識
• 2. 選擇適當的整合作業系統
• 3. 建立廠商之間的溝通管道
網路聯盟方案
• （二）方案進行建議事項
• 1. 以B to B為可行（因是工業品）
• 2. 以顧客使用的角度為出發點
• 3. 網站內容初期以公司介紹，產品
項目，想法，特色展現等為主
網路聯盟預期目標
•
•
•
•
•
1. 廠商間建立快速回應系統
2. 整體行銷成本降低
3. 廣泛行銷通路
4 .資訊系統共享
5 .增加曝光率
網路聯盟困難點
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•
•
1.費用，利潤難以分配
2.各廠商間產品難整合
3.安全上考量
4.部分OEM生產不適合作網路行銷
5.廠商網路化程度不高與人才不足
6.有些特殊規格產品不適合於網路
7.形象模糊的問題
利益關係人的
允諾
組織內部 支持
策略聯盟 創立
合約
策略配合
策略配合
結盟階段
─Discovery探尋
─Implement執行
─Maintenance維持
成功結盟的要素
• 時間
• 資源
• 方法
將時間有效運用在發現階段的聯盟較成功
將時間多花在執行階段的聯盟較不成功
策略聯盟
執行
探尋結盟者
協定/目標
產品/服務
計畫
評估
最後選擇
結構
維持結盟關
係
管理
繼續評估
管理
階段一：探尋結盟者
•產品 / 服務 計畫
目標、成本、風險、合作關係
•評估：
評估方法、資訊收集
•決定結盟夥伴：
在使內部風險最小的情況下，減低成本、提
升獲利率
階段二：執行
•建立契約、目標改善
•建構結盟組織…ex.聯合改善小組
•管理關係的改變
•組織內部人清楚了解結盟的本意
•全面成本考量
•共同合作、去除障礙
階段三:維持
• 聯盟須隨著需求的改變做調整
• 事前評估成本費用及人事影響
• 夥伴間建立信賴及良好的溝通管道
時間架構
策略聯盟推動的考量（一）
•1. 互惠原則：先考慮我們能給對方什麼，再
問對方能給什麼好處,不一直以一方角度看事
情，基於不同聯盟意圖配合不同聯盟架構，管
理方式與資源互賴的關係
• 2.深入瞭解對方以往合作歷史，多方瞭解對方
目的早期投入因素中要多所考量以增加成功率
•3.一旦合作積極建立互信：研究指出能否建立
互相信賴關係是合作績效最重要的決定性因素
謹慎處理合夥關係的人性面課題
策略聯盟推動的考量（二）
•4.合作關係應採漸進方式：由短期，有限業務，
非合資的小合作順利後，再進入大合作
•5.合作對象應選最適，而非最佳：門當戶對合
作，文化能相容最易成功依本身特質慎選聯盟
伙伴避免不必要紛爭與管理問題
6.充分運用政府資源，可節省成本
結語
1.策略聯盟可以提升企業競爭力，建構持續性
的競爭優勢，強化自己實力
2.管理合作關係是一項挑戰，因為不同企業間
的文化，管理風格，策略目標，管理制度皆不
同，若處理不當不但未蒙其利，反而先受其害
3.聯盟要雙贏要做好策略配合也要做好營運配
合