Transcript презентацию

Опыт осторожного внедрения
инструментов Теории Ограничений
в крупной компании
Евгения Фирсова
Опыт – единство умений и знаний
1. знакомство
с теорией
2. продажа
идеи
3. локальный
эксперимент
11.2012
04.2013
04-09.2013
4. параллельные
тесты
5. большая
задача
10.2013 – 04.2014
02-04.2014
6. выводы
ТОС как теория – чего хотеть?
↑ денег больше и раньше
(запускаем проекты, приносящие доход)
↓ инвестиции короткие и эффективные
(потраченный ресурс
должен рано приносить доход)
↓ операционных расходов меньше
(уменьшаем стоимость всех работ над проектом)
ТОС как теория – как получить?
Слабое звено и критическая цепь
• анализ цепи, поиск слабого звена
• выявление критической цепи
• управление узким звеном через буфер
находим узкое звено
учимся оптимально использовать
узкое звено
выстраиваем работу цепи с учётом
производительности узкого звена
избавляемся от ограничений
в узком звене
ТОС как теория – как получить?
Слабое звено и критическая цепь
• анализ цепи, поиск слабого звена
• выявление критической цепи
• управление узким звеном через буфер
находим узкое звено
учимся оптимально использовать
узкое звено
выстраиваем работу цепи с учётом
производительности узкого звена
избавляемся от ограничений
в узком звене
Способы принятия решений
• дерево текущей реальности
• диаграмма разрешения конфликтов
• дерево будущей реальности
• дерево перехода
• план преобразований
Продажа идеи
Кому:
• генеральный директор;
• непосредственный начальник.
Что:
•
•
•
•
ТОС «в лифте»;
доказательство применимости в компании;
план локального эксперимента;
метрика потока:
– объективная;
– подлежащая нормированию;
– применяемая при планировании и анализе;
• метрики успеха.
Локальный эксперимент
роль
организатор, исполнитель, контролёр
scope
отдел веб-интерфейсов
метрика потока
«полезный» релиз
метрики успеха
рост количества «полезных» релизов за квартал
Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 1 – метрики для каждого этапа
1. Мозговой штурм с командой: 18 → 5 метрик
– кол-во задач в релизе
– кол-во задействованных компонент
– кол-во необходимых контекстов по назначению
– кол-во поисковых запросов к коду
– кол-во уточнений требований
2. Измерение метрик в течение квартала.
3. Регрессионный анализ для проверки релевантности метрик (по сравнению с
трудозатратами).
Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 2 – оценка текущей ситуации
Деревья текущей реальности для ответ на вопросы:
• причины недостаточной производительности отдела;
 постоянная очередь на тестирование релизов;
 морально устаревший фреймворк портала;
 не вся разработка ведётся по скраму;
• причины ошибок при ресурсном планировании;
 частое изменение требований в процессе работы;
• влияние мультизадачности разработчиков на производительность отдела.
Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 2 – оценка текущей ситуации
Деревья текущей реальности для ответ на вопросы:
• причины недостаточной производительности отдела;
 постоянная очередь на тестирование релизов → расширение scope на +2 отдела;
 морально устаревший фреймворк портала;
 не вся разработка ведётся по скраму;
• причины ошибок при ресурсном планировании;
 частое изменение требований в процессе работы;
• влияние мультизадачности разработчиков на производительность отдела.
Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 3 – анализ узкого звена в цепи из трёх отделов
ОВИ
push
очередь
pull
light
эксперименты, тех. развитие
ОТ
production
Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 4 – подстройка работы цепи из трёх отделов под узкое звено
ресурсный
буфер
питающий
буфер
ОВИ/ОВР
pull
request
буфер
пакетов
pull
light
эксперименты, тех. развитие
ОТ
production
Локальный эксперимент
Результаты:
• значительно снизили «простой» релизов;
• сняли конфликт между отделами.
релизы
(всего)
релизы
(в очереди)
дней
в очереди
2013Q2
41
20
243
2013Q3
48
11
57
2013Q4
37
9
32
2014Q1
39
4
31
300
250
200
150
100
50
0
Выводы для себя:
• опыт совместной работы над ДТР;
• важность учёта потраченных ресурсов.
2013Q2
2013Q3
релизы
2013Q4
2014Q1
дней в очереди
Параллельные тесты
роль
организатор, контролёр
scope
8 отделов вне разработки:
• маркетинг
• саппорт
• UX
• проджект-менеджеры
• аналитические сервисы
• эксплуатация
• дирекция
• HR
Параллельные тесты
Этап 1 – продажа ТОС тимлидам
Что:
• встреча 1 – «анонс»:
– ТОС «в лифте»;
– доказательство применимости в компании;
– факт поддержки руководства;
– результаты локального эксперимента;
– результат быстрого применения ТОС в отделе-добровольце;
– запрос согласия;
• встреча 2 – «теория»:
– алгоритм работы по ТОС, обзор инструментов;
– примеры использования.
Параллельные тесты
Этап 2 – анализ процессов в каждой команде инструментами ТОС
scope
маркетинг
саппорт
UX
проджекты
ан. сервисы
эксплуатация
дирекция
HR
процесс
метрика
узкое звено
меры
внедрение
результат
Параллельные тесты
Результаты:
• результаты анализа по ТОС сами по себе могут являться достаточным результатом;
• метрики могут быть:
– линейными;
– диапазонными;
• для внедрения нужно воздействие «сверху».
Выводы для себя:
• можно применять ТОС, не владея предметной областью.
Большая задача
роль
организатор, контролёр
scope
межкомандная задача
исполнители – ТОПы и тимлиды
Большая задача
Этап 1 – анализ процесса в компании инструментами ТОС
scope
процесс
метрика
узкое звено
меры
внедрение
результат
Большая задача
Результаты:
• концентрация на единой проблемной точке глобального проекта;
• постепенный рост метрики;
• доверие к ТОС как методологии.
Выводы для себя:
• необходимы навыки модерирования дискуссий.
Выводы
При поэтапном внедрении ТОС «снизу»:
Легко:
• показывать полезные, но локальные
результаты;
• учиться на практике;
• менять направление при ошибках;
• узнавать новое о своей компании.
Сложно:
• получать фин. результаты на масштабе
компании;
• добиваться активного интереса
участников;
• получать ресурсы на внедрение
придуманных решений.
Уточнения? Вопросы?
[email protected]
— задать любые вопросы
www.control-freak.ru — почитать подробнее об управлении версиями,
задачами, проблемами и людьми