Transcript Zrównowa*ona karta wyników (Balanced Scorecard
Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC
Doc. dr Sławomir Wymysłowski
Definicja
BSC to uniwersalny instrument przełożenia strategii przedsiębiorstwa na wewnętrznie spójny zestaw celów i mierników służący realizacji tej strategii. Cele i mierniki ich osiągania można podzielić na cztery grupy zwane perspektywami. Perspektywy obejmują cztery obszary działalności przedsiębiorstwa i odpowiadają na określone pytania strategiczne.
Użyteczność i obszary zastosowań BSC
• Spójny system całościowego pomiaru dokonań przedsiębiorstwa, • Instrument opisu (wizualizacji) strategii w przedsiębiorstwie, • Kompleksowy system strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.
• Udział w ocenie i kształtowaniu wartości przedsiębiorstw
Cztery tezy odnośnie BSC
• BSC wtedy zmieni nasze zamierzenia strategiczne w praktyczne działanie, gdy zmienimy formę odzwierciedlania jej wyników w budżecie przedsiębiorstwa • BSC będzie przynosiła tym więcej sukcesów, im bardziej uda nam się postawić w centrum zainteresowania osoby biorące udział w realizowaniu strategicznych akcji i projektów • BSC nastawiona jest w pierwszej kolejności na potrzeby zarządzania wewnętrznego w przedsiębiorstwie, w drugiej zaś – na sprawozdawczość zewnętrzną • BSC umożliwi przekonstruowanie struktur zarządczych w sieć liderów projektów i pracowników ukierunkowanych na realizację zadań przyczyniających się do osiągnięcia strategicznych zamierzeń
Perspektywy
• Perspektywa finansowa (financial perspective) • Perspektywa klienta (customer perspective) • Perspektywa procesów wewnętrznych (internal business process perspective) • Perspektywa uczenia się i wzrostu (learning and growth perspective)
Perspektywa finansowa
odpowiada na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło sukces finansowy?
Perspektywa klienta
odpowiada na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję?
Perspektywa procesów wewnętrznych
odpowiada na pytanie: jakie procesy wewnętrzne należy doskonalić, aby usatysfakcjonować klientów i właścicieli?
Perspektywa uczenia się i wzrostu
odpowiada na pytanie: jak utrzymywać zdolność do zmiany i poprawy efektywności w celu zrealizowania wizji przedsiębiorstwa?
Zawartość perspektyw
W każdej perspektywie określa się: • • ogólne cele strategiczne przedsiębiorstwa, • • mierniki służące monitorowaniu stopnia osiągania tych celów, cele szczegółowe będące efektem kwantyfikacji celów ogólnych zbiór działań i inicjatyw niezbędnych do podjęcia w celu osiągnięcia wytyczonych celów
•
Klasyfikacja mierników
Mierniki finansowe i niefinansowe (financial and nonfinancial measures) – podział ze względu na treść ekonomiczną • Mierniki wynikowe i prowadzące (outcome and driver measures) – podział ze względu na tryb pomiaru • Mierniki obiektywne i subiektywne (objective and subjective measures) – podział ze względu na stopień sformalizowania mierników • Mierniki zewnętrzne i wewnętrzne (internal and external measures) – podział ze względu na źródło pochodzenia informacji • Mierniki krótkoterminowe i długoterminowe (short-term and long-term measures) – podział ze względu na horyzont czasowy
Przykłady par mierników
Miernik finansowy
Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału
Miernik wynikowy
Zysk netto
Miernik obiektywny
Przychód ze sprzedaży
Miernik zewnętrzny
Satysfakcja klienta
Miernik krótkoterminowy
Cykl środków pieniężnych
Miernik niefinansowy
Liczba reklamacji
Miernik prowadzący
Nośniki wzrostu wartości przedsiębiorstwa
Miernik subiektywny
Satysfakcja klienta
Miernik wewnętrzny
Liczba braków produkcyjnych
Miernik długoterminowy
Udział przedsiębiorstwa w rynku
Perspektywa finansowa
mierniki:
• • • przepływy pieniężne wzrost sprzedaży z okresu na okres osiąganie zysków operacyjnych przez samodzielne jednostki wewnętrzne • wzrost udziału w rynku • wzrost zysku na akcję (udział) • wzrost stopy zwrotu z inwestycji
Perspektywa klienta
•
mierniki:
procentowy udział sprzedaży nowych produktów w przychodach ze sprzedaży ogółem • procentowy udział sprzedaży produktów chronionych prawami patentowymi w przychodach ze sprzedaży ogółem • dostawy w czasie oczekiwanym przez klienta • udział dostaw na kredyt • liczba wspólnych z klientem przedsięwzięć projektowych
Perspektywa procesów wewnętrznych
•
mierniki:
konfiguracja potencjału wytwórczego w porównaniu z konkurentami • czas realizacji zamówienia • koszt jednostkowy • wolumen produktu • efektywność materiałowa • efektywność konstrukcyjna • rzeczywisty cykl wdrożeniowy w porównaniu z cyklem planowanym
Perspektywa uczenia się i wzrostu
•
mierniki:
czas niezbędny do opracowania kolejnej generacji produktu • czas niezbędny do osiągnięcia dojrzałości produktu • procent produktów dających 80% przychodów ze sprzedaży • czas potrzebny do wprowadzenia na rynek nowego produktu w porównaniu z konkurentami
Wskaźniki perspektywy finansowej
W perspektywie finansowej szuka się odpowiedzi między innymi na następujące pytania: • W jaki sposób chcemy zapewnić sfinansowanie strategicznych projektów przedsiębiorstwa?
• Skąd wiemy, że wszystkie procesy strategiczne są finansowane właściwie?
• Które z projektów strategicznych dla właścicieli są niezbędne?
• Jak pozyskać zaufanie kapitałodawców?
Przykładowe wskaźniki prognozujące
perspektywa
finansowa pracownika procesów klienta finansowa
akcja strategiczna
zwiększyć cash-flow
(podwoić w ciągu 2 lat) rozbudować kompetencje pracowników szybciej opracowywać oferty (w ciągu 3 dni) zwiększyć ilość składanych ofert (w ciągu 2 lat 300%) zwiększyć obroty (5-ciokrotnie w ciągu 5 lat)
wskaźnik
poziom cash-flow
ilość szkoleń czas na opracowanie oferty ilość złożonych ofert wolumen obrotów
Mierniki w perspektywie finansowej Fazy cyklu życia przedsiębiorstwa
Wzrost Wzrost i struktura przychodów • Stopa wzrostu sprzedaży w poszczególnych segmentach • Udział przychodów z nowych produktów i klientów
Tezy (cele) strategiczne
Redukcja kosztów i wzrost wydajności • Przychody w relacji do liczby zatrudnionych Wykorzystanie aktywów • • Nakłady inwestycyjne w relacji do sprzedaży Nakłady na badania i rozwój Utrzymanie • • • Udział sprzedaży docelowym klientom Sprzedaż wiązana Udział przychodów z nowych zastosowań • Rentowność produktów i klientów • • • Koszty w porównaniu do konkurentów Stopa redukcji kosztów Koszty pośrednie w relacji do sprzedaży • • Wskaźniki rotacji zapasów, należności, zobowiązań i cykl środków pieniężnych Stopa zwrotu z zainwestowanego • • kapitału (ROIC) Stopień wykorzystania aktywów Ekonomiczna wartość dodana (EVA) Dojrzałość • Rentowność produktów i klientów • Odsetek nierentownych klientów • Koszt jednostkowy wytwarzania produktów • • • Okres zwrotu z kapitału Poziom wydajności Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
Czynniki kształtujące strategię wydajności i strategię wzrostu w perspektywie finansowej
• •
Długoterminowy wzrost wartości dla właścicieli
Strategia wydajności Strategia wzrostu Poprawić strukturę kosztów redukcja wydatków eliminacja defektów Zwiększyć wykorzystanie aktywów • zarządzanie potencjałem produkcyjnym • podejmowanie racjonalnych decyzji inwestycyjnych • • • Stworzyć możliwości wzrostu przychodów nowe produkty nowe rynki zbytu nowi klienci • • Zwiększyć wartość dla klienta zwiększenie popytu ze strony istniejących klientów wzrost rentowności według grup klientów
Przykłady celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych Procesy
Procesy innowacyjne
Cele
Przewidywanie potrzeb klientów Właściwe zarządzanie rozwojem nowych produktów Szybkie i efektywne wprowadzanie nowych produktów na rynek
Mierniki
• Liczba nowych projektów zainicjowanych przez klientów • Poziom akceptacji nowych produktów przez klientów • • Czas rozwoju nowej generacji produktów Czas obejmujący okres od momentu rozpoczęcia prac rozwojowych do momentu osiągnięcia zysków pokrywających wydatki na badania i rozwój • Czas wprowadzenia nowego produktu na rynek • Liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek w stosunku do planu • Liczba nowych produktów wprowadzanych na rynek w porównaniu do konkurencji • Udział przychodów ze sprzedaży nowego produktu w przychodach ogółem
c.d.
Procesy
Procesy operacyjne
Cele
Redukcja kosztów produkcji Udoskonalanie procesów i działań Sprawna i efektywna dystrybucja produktów
Mierniki
• • Koszt jednostkowy wytworzenia produktu Koszt wykonywania poszczególnych działań ustalony na podstawie metody ABC • • • Czas wykonywania procesów i działań Liczba błędnie wykonywanych działań Procent braków i produktów wadliwych w produkcji ogółem • Czas przeciętny między zgłoszeniem zapotrzebowania a dostarczeniem produktu klientowi • Koszt dostarczenia produktu
c.d.
Procesy
Procesy obsługi posprzedażowej
Cele
Poprawa jakości obsługi Redukcja kosztów obsługi Zwiększenie ściągalności należności
Mierniki
• • • Czas między zgłoszeniem reklamacji i jej rozpatrzeniem Procent wad produktu usuniętych po pierwszym zgłoszeniu Liczba klientów, którzy po rozpatrzeniu reklamacji ponownie dokonali zakupu • • Koszt udzielania informacji bezpośrednio i za pośrednictwem infolinii Koszt jednostkowy rozpatrzenia reklamacji • • Wskaźnik rotacji należności Udział przychodów ze sprzedaży na kredyt • kupiecki w przychodach ogółem Procent należności przeterminowanych i nieściągalnych w należnościach ogółem
Przykłady celów i mierników w perspektywie uczenia się i wzrostu Obszary
Kapitał ludzki
Cele
Satysfakcja pracowników Rotacja pracowników Wydajność pracowników
Mierniki
• Zaangażowanie w proces podejmowania decyzji • Uznanie za dobrze wykonaną pracę • Dostępność informacji potrzebnej do dobrego wykonania pracy • Aktywne motywowanie do twórczego myślenia i inicjatywy • Poziom wsparcia ze strony komórek organizacyjnych • Ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie • Procent pracowników odchodzących z kluczowych stanowisk • • Przychód ze sprzedaży na jednego zatrudnionego Wartość dodana przypadająca na jednego pracownika
c.d.
Obszary
Kapitał informacyjny
Cele
Informacje o klientach Informacje o procesach Informacje o skutkach podejmowanych decyzji
Mierniki
• Liczba / procent pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami • Odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do bazy danych o klientach • Odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco • Dostępność do systemów informatycznych wspomagających zarządzanie
c.d.
Obszary
Kapitał organizacyjny
Cele
Wzrost motywacji pracowników i efektywności pracy zespołów Zbieżność celów indywidualnych z celami przedsiębiorstwa
Mierniki
• Liczba zgłaszanych inicjatyw przypadających na • • jednego pracownika Procent wdrożonych inicjatyw Liczba wspólnych projektów • • Liczba (odsetek) pracowników wykorzystujących zrównoważoną kartę wyników Liczba (odsetek) pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników
System premiowania oparty na zrównoważonej karcie wyników Perspektywa Miernik Waga
Finansowa (60%) Klienta (10%) Marża w porównaniu z konkurentami Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału w porównaniu z konkurentami Redukcja kosztów w porównaniu z planem Stopa wzrostu na nowych rynkach Stopa wzrostu na dotychczasowych rynkach Udział w rynku Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji dealerów Rentowność dealerów Wskaźnik odpowiedzialności społecznej i ekologicznej Procesów wewnętrznych (10%) Uczenia się i wzrostu (20%) Badanie warunków pracy Wskaźnik umiejętności strategicznych Dostęp do strategicznych informacji 18% 18% 18% 3% 3% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 10% 10% 7% 3%
Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC)
w perspektywie krótkookresowej
Pomiar krótkookresowych wyników ośrodków odpowiedzialności
Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: • ośrodek odpowiedzialności za koszty • ośrodek odpowiedzialności za przychody • ośrodek odpowiedzialności za zysk • ośrodek odpowiedzialności za inwestycje
Ośrodek odpowiedzialności za koszty
miernik:
koszty planowane koszty rzeczywiste odchylenie
Ośrodek odpowiedzialności za przychody
miernik:
przychody planowane przychody rzeczywiste odchylenie
Ośrodek odpowiedzialności za zysk
miernik:
a) Odchylenie rzeczywistej marży wnoszonej przez
ośrodek od marży planowej: planowana marża netto ośrodka rzeczywista marża netto ośrodka odchylenie Marża netto ośrodka to różnica przychodów i zmiennych kosztów bezpośrednich powiększonych o niekonieczne koszty stałe.
Marża netto ośrodka
przychody ze sprzedaży bezpośrednie koszty zmienne globalna marża ośrodka niekonieczne koszty stałe marża netto ośrodka
b)
Przepływy środków pieniężnych netto:
wpływy środków pieniężnych wydatki środków pieniężnych przepływy netto środków pieniężnych
Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje
mierniki:
a) Marża ośrodka:
planowana marża netto ośrodka rzeczywista marża netto ośrodka odchylenie
b) Przepływy pieniężne netto:
wpływy środków pieniężnych wydatki środków pieniężnych przepływy netto środków pieniężnych
c) Stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału (Return of Investment - ROI):
ROI = Marża netto / Aktywa przeciętne w okresie
bądź
Du Pont ROI = Stopa marży netto x Wskaźnik obrotu aktywów = (Marża netto ÷ Przychód ze sprzedaży) x (Przychód ze sprzedaży ÷ Zainwestowane aktywa)
d) Zysk rezydualny
Zysk rezydualny = marża netto – (wymagana stopa zwrotu x zainwestowane aktywa)
e) Ekonomiczna wartość dodana
EVA = [marża netto] – [koszt kapitału x zainwestowany kapitał] = [marża netto] – [koszt kapitału (aktywa przeciętne w okresie – nieoprocentowane zobowiązania bieżące)]
bądź
EVA = [ROI x (aktywa przeciętne w okresie)] – – [WACC x (aktywa przeciętne w okresie)] gdzie: ROI x (aktywa przeciętne w okresie )= marża netto, WACC - Weighted Average Cost of Capital – średni ważony koszt kapitału