Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC

Doc. dr Sławomir Wymysłowski

Definicja

BSC to uniwersalny instrument przełożenia strategii przedsiębiorstwa na wewnętrznie spójny zestaw celów i mierników służący realizacji tej strategii. Cele i mierniki ich osiągania można podzielić na cztery grupy zwane perspektywami. Perspektywy obejmują cztery obszary działalności przedsiębiorstwa i odpowiadają na określone pytania strategiczne.

Użyteczność i obszary zastosowań BSC

• Spójny system całościowego pomiaru dokonań przedsiębiorstwa, • Instrument opisu (wizualizacji) strategii w przedsiębiorstwie, • Kompleksowy system strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

• Udział w ocenie i kształtowaniu wartości przedsiębiorstw

Cztery tezy odnośnie BSC

• BSC wtedy zmieni nasze zamierzenia strategiczne w praktyczne działanie, gdy zmienimy formę odzwierciedlania jej wyników w budżecie przedsiębiorstwa • BSC będzie przynosiła tym więcej sukcesów, im bardziej uda nam się postawić w centrum zainteresowania osoby biorące udział w realizowaniu strategicznych akcji i projektów • BSC nastawiona jest w pierwszej kolejności na potrzeby zarządzania wewnętrznego w przedsiębiorstwie, w drugiej zaś – na sprawozdawczość zewnętrzną • BSC umożliwi przekonstruowanie struktur zarządczych w sieć liderów projektów i pracowników ukierunkowanych na realizację zadań przyczyniających się do osiągnięcia strategicznych zamierzeń

Perspektywy

• Perspektywa finansowa (financial perspective) • Perspektywa klienta (customer perspective) • Perspektywa procesów wewnętrznych (internal business process perspective) • Perspektywa uczenia się i wzrostu (learning and growth perspective)

Perspektywa finansowa

odpowiada na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło sukces finansowy?

Perspektywa klienta

odpowiada na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję?

Perspektywa procesów wewnętrznych

odpowiada na pytanie: jakie procesy wewnętrzne należy doskonalić, aby usatysfakcjonować klientów i właścicieli?

Perspektywa uczenia się i wzrostu

odpowiada na pytanie: jak utrzymywać zdolność do zmiany i poprawy efektywności w celu zrealizowania wizji przedsiębiorstwa?

Zawartość perspektyw

W każdej perspektywie określa się: • • ogólne cele strategiczne przedsiębiorstwa, • • mierniki służące monitorowaniu stopnia osiągania tych celów, cele szczegółowe będące efektem kwantyfikacji celów ogólnych zbiór działań i inicjatyw niezbędnych do podjęcia w celu osiągnięcia wytyczonych celów

•

Klasyfikacja mierników

Mierniki finansowe i niefinansowe (financial and nonfinancial measures) – podział ze względu na treść ekonomiczną • Mierniki wynikowe i prowadzące (outcome and driver measures) – podział ze względu na tryb pomiaru • Mierniki obiektywne i subiektywne (objective and subjective measures) – podział ze względu na stopień sformalizowania mierników • Mierniki zewnętrzne i wewnętrzne (internal and external measures) – podział ze względu na źródło pochodzenia informacji • Mierniki krótkoterminowe i długoterminowe (short-term and long-term measures) – podział ze względu na horyzont czasowy

Przykłady par mierników

Miernik finansowy

Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału

Miernik wynikowy

Zysk netto

Miernik obiektywny

Przychód ze sprzedaży

Miernik zewnętrzny

Satysfakcja klienta

Miernik krótkoterminowy

Cykl środków pieniężnych

Miernik niefinansowy

Liczba reklamacji

Miernik prowadzący

Nośniki wzrostu wartości przedsiębiorstwa

Miernik subiektywny

Satysfakcja klienta

Miernik wewnętrzny

Liczba braków produkcyjnych

Miernik długoterminowy

Udział przedsiębiorstwa w rynku

Perspektywa finansowa

mierniki:

• • • przepływy pieniężne wzrost sprzedaży z okresu na okres osiąganie zysków operacyjnych przez samodzielne jednostki wewnętrzne • wzrost udziału w rynku • wzrost zysku na akcję (udział) • wzrost stopy zwrotu z inwestycji

Perspektywa klienta

•

mierniki:

procentowy udział sprzedaży nowych produktów w przychodach ze sprzedaży ogółem • procentowy udział sprzedaży produktów chronionych prawami patentowymi w przychodach ze sprzedaży ogółem • dostawy w czasie oczekiwanym przez klienta • udział dostaw na kredyt • liczba wspólnych z klientem przedsięwzięć projektowych

Perspektywa procesów wewnętrznych

•

mierniki:

konfiguracja potencjału wytwórczego w porównaniu z konkurentami • czas realizacji zamówienia • koszt jednostkowy • wolumen produktu • efektywność materiałowa • efektywność konstrukcyjna • rzeczywisty cykl wdrożeniowy w porównaniu z cyklem planowanym

Perspektywa uczenia się i wzrostu

•

mierniki:

czas niezbędny do opracowania kolejnej generacji produktu • czas niezbędny do osiągnięcia dojrzałości produktu • procent produktów dających 80% przychodów ze sprzedaży • czas potrzebny do wprowadzenia na rynek nowego produktu w porównaniu z konkurentami

Wskaźniki perspektywy finansowej

W perspektywie finansowej szuka się odpowiedzi między innymi na następujące pytania: • W jaki sposób chcemy zapewnić sfinansowanie strategicznych projektów przedsiębiorstwa?

• Skąd wiemy, że wszystkie procesy strategiczne są finansowane właściwie?

• Które z projektów strategicznych dla właścicieli są niezbędne?

• Jak pozyskać zaufanie kapitałodawców?

Przykładowe wskaźniki prognozujące

perspektywa

finansowa pracownika procesów klienta finansowa

akcja strategiczna

zwiększyć cash-flow

(podwoić w ciągu 2 lat) rozbudować kompetencje pracowników szybciej opracowywać oferty (w ciągu 3 dni) zwiększyć ilość składanych ofert (w ciągu 2 lat 300%) zwiększyć obroty (5-ciokrotnie w ciągu 5 lat)

wskaźnik

poziom cash-flow

ilość szkoleń czas na opracowanie oferty ilość złożonych ofert wolumen obrotów

Mierniki w perspektywie finansowej Fazy cyklu życia przedsiębiorstwa

Wzrost Wzrost i struktura przychodów • Stopa wzrostu sprzedaży w poszczególnych segmentach • Udział przychodów z nowych produktów i klientów

Tezy (cele) strategiczne

Redukcja kosztów i wzrost wydajności • Przychody w relacji do liczby zatrudnionych Wykorzystanie aktywów • • Nakłady inwestycyjne w relacji do sprzedaży Nakłady na badania i rozwój Utrzymanie • • • Udział sprzedaży docelowym klientom Sprzedaż wiązana Udział przychodów z nowych zastosowań • Rentowność produktów i klientów • • • Koszty w porównaniu do konkurentów Stopa redukcji kosztów Koszty pośrednie w relacji do sprzedaży • • Wskaźniki rotacji zapasów, należności, zobowiązań i cykl środków pieniężnych Stopa zwrotu z zainwestowanego • • kapitału (ROIC) Stopień wykorzystania aktywów Ekonomiczna wartość dodana (EVA) Dojrzałość • Rentowność produktów i klientów • Odsetek nierentownych klientów • Koszt jednostkowy wytwarzania produktów • • • Okres zwrotu z kapitału Poziom wydajności Ekonomiczna wartość dodana (EVA)

Czynniki kształtujące strategię wydajności i strategię wzrostu w perspektywie finansowej

• •

Długoterminowy wzrost wartości dla właścicieli

Strategia wydajności Strategia wzrostu Poprawić strukturę kosztów redukcja wydatków eliminacja defektów Zwiększyć wykorzystanie aktywów • zarządzanie potencjałem produkcyjnym • podejmowanie racjonalnych decyzji inwestycyjnych • • • Stworzyć możliwości wzrostu przychodów nowe produkty nowe rynki zbytu nowi klienci • • Zwiększyć wartość dla klienta zwiększenie popytu ze strony istniejących klientów wzrost rentowności według grup klientów

Przykłady celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych Procesy

Procesy innowacyjne

Cele

Przewidywanie potrzeb klientów Właściwe zarządzanie rozwojem nowych produktów Szybkie i efektywne wprowadzanie nowych produktów na rynek

Mierniki

• Liczba nowych projektów zainicjowanych przez klientów • Poziom akceptacji nowych produktów przez klientów • • Czas rozwoju nowej generacji produktów Czas obejmujący okres od momentu rozpoczęcia prac rozwojowych do momentu osiągnięcia zysków pokrywających wydatki na badania i rozwój • Czas wprowadzenia nowego produktu na rynek • Liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek w stosunku do planu • Liczba nowych produktów wprowadzanych na rynek w porównaniu do konkurencji • Udział przychodów ze sprzedaży nowego produktu w przychodach ogółem

c.d.

Procesy

Procesy operacyjne

Cele

Redukcja kosztów produkcji Udoskonalanie procesów i działań Sprawna i efektywna dystrybucja produktów

Mierniki

• • Koszt jednostkowy wytworzenia produktu Koszt wykonywania poszczególnych działań ustalony na podstawie metody ABC • • • Czas wykonywania procesów i działań Liczba błędnie wykonywanych działań Procent braków i produktów wadliwych w produkcji ogółem • Czas przeciętny między zgłoszeniem zapotrzebowania a dostarczeniem produktu klientowi • Koszt dostarczenia produktu

c.d.

Procesy

Procesy obsługi posprzedażowej

Cele

Poprawa jakości obsługi Redukcja kosztów obsługi Zwiększenie ściągalności należności

Mierniki

• • • Czas między zgłoszeniem reklamacji i jej rozpatrzeniem Procent wad produktu usuniętych po pierwszym zgłoszeniu Liczba klientów, którzy po rozpatrzeniu reklamacji ponownie dokonali zakupu • • Koszt udzielania informacji bezpośrednio i za pośrednictwem infolinii Koszt jednostkowy rozpatrzenia reklamacji • • Wskaźnik rotacji należności Udział przychodów ze sprzedaży na kredyt • kupiecki w przychodach ogółem Procent należności przeterminowanych i nieściągalnych w należnościach ogółem

Przykłady celów i mierników w perspektywie uczenia się i wzrostu Obszary

Kapitał ludzki

Cele

Satysfakcja pracowników Rotacja pracowników Wydajność pracowników

Mierniki

• Zaangażowanie w proces podejmowania decyzji • Uznanie za dobrze wykonaną pracę • Dostępność informacji potrzebnej do dobrego wykonania pracy • Aktywne motywowanie do twórczego myślenia i inicjatywy • Poziom wsparcia ze strony komórek organizacyjnych • Ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie • Procent pracowników odchodzących z kluczowych stanowisk • • Przychód ze sprzedaży na jednego zatrudnionego Wartość dodana przypadająca na jednego pracownika

c.d.

Obszary

Kapitał informacyjny

Cele

Informacje o klientach Informacje o procesach Informacje o skutkach podejmowanych decyzji

Mierniki

• Liczba / procent pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami • Odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do bazy danych o klientach • Odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco • Dostępność do systemów informatycznych wspomagających zarządzanie

c.d.

Obszary

Kapitał organizacyjny

Cele

Wzrost motywacji pracowników i efektywności pracy zespołów Zbieżność celów indywidualnych z celami przedsiębiorstwa

Mierniki

• Liczba zgłaszanych inicjatyw przypadających na • • jednego pracownika Procent wdrożonych inicjatyw Liczba wspólnych projektów • • Liczba (odsetek) pracowników wykorzystujących zrównoważoną kartę wyników Liczba (odsetek) pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników

System premiowania oparty na zrównoważonej karcie wyników Perspektywa Miernik Waga

Finansowa (60%) Klienta (10%) Marża w porównaniu z konkurentami Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału w porównaniu z konkurentami Redukcja kosztów w porównaniu z planem Stopa wzrostu na nowych rynkach Stopa wzrostu na dotychczasowych rynkach Udział w rynku Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji dealerów Rentowność dealerów Wskaźnik odpowiedzialności społecznej i ekologicznej Procesów wewnętrznych (10%) Uczenia się i wzrostu (20%) Badanie warunków pracy Wskaźnik umiejętności strategicznych Dostęp do strategicznych informacji 18% 18% 18% 3% 3% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 10% 10% 7% 3%

Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC)

w perspektywie krótkookresowej

Pomiar krótkookresowych wyników ośrodków odpowiedzialności

Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: • ośrodek odpowiedzialności za koszty • ośrodek odpowiedzialności za przychody • ośrodek odpowiedzialności za zysk • ośrodek odpowiedzialności za inwestycje

Ośrodek odpowiedzialności za koszty

miernik:

koszty planowane koszty rzeczywiste odchylenie

Ośrodek odpowiedzialności za przychody

miernik:

przychody planowane przychody rzeczywiste odchylenie

Ośrodek odpowiedzialności za zysk

miernik:

a) Odchylenie rzeczywistej marży wnoszonej przez

ośrodek od marży planowej: planowana marża netto ośrodka rzeczywista marża netto ośrodka odchylenie Marża netto ośrodka to różnica przychodów i zmiennych kosztów bezpośrednich powiększonych o niekonieczne koszty stałe.

Marża netto ośrodka

przychody ze sprzedaży bezpośrednie koszty zmienne globalna marża ośrodka niekonieczne koszty stałe marża netto ośrodka

b)

Przepływy środków pieniężnych netto:

wpływy środków pieniężnych wydatki środków pieniężnych przepływy netto środków pieniężnych

Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje

mierniki:

a) Marża ośrodka:

planowana marża netto ośrodka rzeczywista marża netto ośrodka odchylenie

b) Przepływy pieniężne netto:

wpływy środków pieniężnych wydatki środków pieniężnych przepływy netto środków pieniężnych

c) Stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału (Return of Investment - ROI):

ROI = Marża netto / Aktywa przeciętne w okresie

bądź

Du Pont ROI = Stopa marży netto x Wskaźnik obrotu aktywów = (Marża netto ÷ Przychód ze sprzedaży) x (Przychód ze sprzedaży ÷ Zainwestowane aktywa)

d) Zysk rezydualny

Zysk rezydualny = marża netto – (wymagana stopa zwrotu x zainwestowane aktywa)

e) Ekonomiczna wartość dodana

EVA = [marża netto] – [koszt kapitału x zainwestowany kapitał] = [marża netto] – [koszt kapitału (aktywa przeciętne w okresie – nieoprocentowane zobowiązania bieżące)]

bądź

EVA = [ROI x (aktywa przeciętne w okresie)] – – [WACC x (aktywa przeciętne w okresie)] gdzie: ROI x (aktywa przeciętne w okresie )= marża netto, WACC - Weighted Average Cost of Capital – średni ważony koszt kapitału