Transcript 1065회 장영철교수님(수정)20111021광주경총 특강자료

Lessons from Peter Drucker
copyright@pdsociety2011
Peter Ferdinand Drucker
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Management Consultant
Born in Kaasberg (Vienna),Austria
Doctorate in International Law,
Germany
1937 – Moved to U.S
Professor - N.Y.University (19501971)
Professor – Claremount Graduate
University (1971 - 2005)
(1909 – 2005)
피터드러커 인생을 바꾼 7가지 지적 경험 교훈들
1. 목표와 비전을 가져라
: 기준으로 삼았던 것에 미진하였던 점은 항상 다시 도전하면서 성숙하라
2. 누구도 알아주지 않지만 신이 보고 있다는 신념으로 완벽을 기하라
: 오직 신들만이 본 다 해도 계속 완벽을 추구해야 한다
3. 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
: 그렇게 함으로써 늘 새로운 주제, 시각, 방법을 배울 수 있다.
4. 당신이 해온 일을 정기적으로 검토하라
: 1940년대 미국에서 교수 생활을 한 이후 자신의 활동 성과에 대한 주기적 점검과 계획을 실천
5. 새로운 업무를 맡게 되면 그에 부응하는 학습을 하고 학습을 평생 습관화
하라 : 성공한 사람이 승진/이동 후 실패하는 이유는 무능때문 아니라,
맞지 않는 방식으로 일한 때문
6. 피드백을 활용하여 자신이 개선해야 할 점, 강점과 한계 등을 숙지하라.
목표와 업적간의 비교를 통하여 학습할 점까지도 파악하라
: 50년 동안 꾸준히 실행- 잘 할 수 있는 분야, 개선할 분야, 해서는 안되는
분야를 파악하라
7. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가? 이 질문을 늘 해야 한다.
나이들어가면서 질문의 답은 바뀐다. 사람들은 삶에 변화를 일으켜야 한다.
4
효과적 관리자
(Effective Managers)
드러커가 <경영의 실제>에서 인용한 영국의
유명한 사회복지개혁가 Lord William Henry
Beveridge의 말:
” 조직의 임무는 평범한 사람들로 하여금
범하지 않은 일을 하도록 하는 것이다”
평
피터드러커의 효과적 관리자
• 경영학 서적들은 경영을 “남들이 하는 일을 관리
하는 것”이라고 정의를 합니다
• 그러나 관리자가 반드시 관리를 확실히 해야 할
한 사람이 있는데, 그건 바로 자기 자신입니다
• 관리자가 자기 자신을 제대로 관리하지 못한다면,
아무리 능력이 있고, 스킬, 경험, 지식(역량
Competency) 가 있더라도 효과적인 관리자가 될
수 없읍니다
The
Effective
Manager
Who I Am
자기관리(MANAGING
ONESELF)
팀관리(MANAGING
MY TEAM)
최고성과관리(MANAGING FOR PEAK PERFORMANCE)
효과적인 매니저: 나 자신을 관리하기
유보사항
• 나쁜 습관 교정
• 하지 말 것 확인
• 낮은 역량부문을
개선하는데 시간
낭비
어떻게 나의 강점을
발견하고 개발할
것인가?
나는 어떻게
학습하는지?
실행사항
•강점에 집중
•강점의 개선
• 새로운 지식과
스킬 획득
나는Reader
인지
Listener
인지?
나는 어떻게
성과를 내는가?
나는 누구인가?
나는 어떻게
일을 하는가?
목표달성 능력의 다섯 가지 필수요소
달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지
1. 목표를
알고
그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면 체계적인 관리를 통해
활용한다.
2. 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 그
들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.
달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 그들 자
3. 목표를
신의 강.점, 상사 동료 부하의 강점, 그리고 그때의 상황에 따른 강점을
바탕으로 한다.
4.목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될
수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 그들은 업무의 우선순위를 스스로
결정하고 그 결정을 지킨다. 두 번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다.
5. 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다.
그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다. 올바
른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것이다.
공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법
공헌에 초점을 맞추는 것 = 목표달성의 가장 중요한 열쇠
목표달성에 성공하는 사람과 실패하는 사람의 차이점
성공하는 사람
실패하는 사람
공헌과 책임 중시
‘가져야 할’ 권한을 중시
지금의 일보다 더 높은 곳(외부세계) 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초
지향
점을 맞춘다.
외부세계(결과가 있는 곳)에 몰두
자기가 들이는 노력 자체에 몰두
결과에 대한 책임을 지므로
한낱 다른 사람의 부하에 지나지
조직 전체에 대해 스스로 책임을 지 않는다.
는
“톱 매니지먼트 (top management)”
지식근로자의 성과 창출을 방해하는 4가지 현실
1
조직 내의 다른 사람 때문에 시간을 빼앗긴다
2
정형화된 ‘일상업무’에 매몰이 된다
 무엇이 중요한 일인지, 무엇이 문제인지 판단이 어려워진다
3
‘조직’ 안에서 타인과 함께 일한다
 자신의 공헌을 활용해야 하는 타인, 또는 자신의 목표를 달성하는데 기여하는 타인의 파악 및
관계 설정에 어려움을 겪는다
4
조직의 ‘내부’만을 보고 ‘외부’를 보지 못할 위험에 처해 있다
 조직이 성장하고, 성공을 거둘수록 이런 위험은 점점 커진다.
 컴퓨터의 등장과 계량화된 자료는 이런 착각을 더욱 가속화한다.
‘외부’는 아직 ‘사실’이 아니다. 그것은 계량화할 수 없는 질적인 사건들로서 ‘지각’이
되어야만 의미가 있다. 컴퓨터는 ‘지각’할 수 없다. 결국 소홀히 하게 된다.
 지식 근로자는 외부 세계를 자각하기 위해 의식적으로 노력하지 않으면, 조직 내부의 자료에
압도되어 눈이 멀게 된다.
만능 슈퍼맨 경영자의 허상
 만능 천재는 희소하다
한 두 분야에서 아무리 뛰어나도 다른 분야에서 무능한 사람이 대부분이다.
예) 경영자 육성 프로그램의 구성 : 회계, 인사, 마케팅, 가격전략, 경제분석, 심리학, 자연과학, 지식….
 조직은 지식근로자의 특정 분야의 강점이 잘 발휘되도록 해야 한다.
 적절한 균형 – 자신이 강점이 있는 분야에 대한 전문지식 확보
- 타 분야에 대해서는 가장 기본적인 이해 필요
Mastering Peter Drucker’s The Effective
Executiveve
효과성은
Figure 1
• 올바른 일을 하는 것이다
Mastering
Effectiveness
• 실천을 통해 배울 수 있는 습관이다
Leader to Leader
•효과적인 성향을 타고난 사람은 없다
• 효과성은 배워야 한다.
Summer 2006
• 효과성은 배울 수 있다.
By Joseph A.
Maciariello
4.강점관리
( Make Strength
Productive)
5. 의사결정
(Decision
Making)
a. Direct Results
a. Staff From
Strength
a. Classify & Define
Problem
b. Abandonment
b. Nurturing
b. Steps in People
Decision
b. Specify Boundary
Conditions
c. Pruning
Time-Wasters
c. Priorities
c. Developing People &
Succession
c. Character &
Integrity
c. Take Action
d. Consolidating
Time
d. Posteriorities
d. Effective
Meetings
d. Managing
Oneself
d. Feedback
e. Good Human
Relations
e. Managing the
Boss
e. Characteristics of
Effective Decisions
1.시간관리(Time
Management)
2. 집중
(Concentration)
3.기여
(Contribution)
a. Opportunity
Focus
b. Recording
Time
a. Time &
the Executive
목표관리
(Management By Objectives)
통합과 자기통제기반으로서 목표
•
•
•
관료주의 구조에서 계층적 역할/기능구분을 통한 전문화와 분업은 효율성을
높이는 수단이 되긴 하였으나, Depersonlize가 발생하여 근로자, 고객, 상
사 모두 조직목표달성의 수단으로 전락 – 예, 인간의 복잡성을 관리가능한 수
자/기호로 표시
Paradox: 효율성을 추구하다 인간성/개성을 상실/포기
Activity trap: 사람들이 처음엔 중요하고, 명확한 목표들을 향해 시작했다간,
순식간에 거기에 도달하려는 활동들에 휘말려 들어선, 그들이 어디로 가는지
를 잊어 버리게 되는 나락의 상황
- 목표들은 계속 다른 것으로 진화/발전되어 가는데, 활동은 지속되어 그릇된 목표를
향하게 되는 현상 – 예, Goal displacement
- 모든 Activities는 자원, 공간, 예산, 인간 에너지 등을 소모하기 때문에 Activity trap
은
목표미달, 사명완수 실패 등을 낳게 됨
- Activity trap에 걸린 상사와 부하들은 상호간의 기대치나 예상 결과들에 대한 합의
에
이르지 못함으로서, 문제들에 대한 인식공유에 실패(50%) – 종업원 위축
(열정이나 책임의식 위축), 도처에서 벌어지는 암투들에 희생양<방어적 기제로서
무조건 Active해야 한다는 강박관념> - 무조건 활동량을 배가하여, 목표가 무엇
인지 얼마나 가야 하는지 상관않고 분주히 활동
초래되는 결과:
[1] 문제를 발견하기를 꺼리게 되고(문제가 발견되면 그들의 결함이 드러날까 봐)
[2] 새로운 것을 제안하는게 위험하기에, 과거 활동에 매달려 바쁜척 하는게 안
전
여러분의 활동들은 목표를 향하고 있읍니까?
THE ACTIVITY TRAP. AVOID IT
“활동의 덫(activity trap)을 극복하고, 조직을
활성화하기 위한 6가지 방안
1.
2.
3.
4.
5.
6.
모든 직급에 가치있는 목표들을 설정(Setting worthy goals at all
levels)
사람들의 전념/충성도를 획득(Getting commitment from people)
본인의 행위들로 인한 결과들에 책임을 수용하기(Accepting
responsibility for the results of one’s own (and, as leaders,
others’) behaviours)
본인의 부하들을 지원하고 보조해 주기(Supporting and assisting
one’s subordinates)
책임감있게 행동하고, 그들의 전념/충성도를 충족시킨 사람들에게
만족할만한 Self-image와 성취감을 고취하기(Imparting a sense
of mastery and satisfactory self-image to those who have
acted responsibly and met their commitments)
종업원들에게서 목표압력들을 제거해 주기(Relieving employees
from goal pressures, by making provision for what, in today’s
management lexicon, would be referred to as "employee
wellbeing" and "work-life balance“)
MBO
석공의 유형
1. 먹고살기위해 일한다
2. 내 분야에서 최고가 되기 위해서 일한다
3. 성전을 짓기 위해 일한다
나의 공헌과
전념/충성
MBO communication tool
1.
2.
3.
4.
5.
나의 상사 목표
내 목표
성과 기준
목표달성 방법
나에게 도움이 되는
것
6. 나에게 방해/지장이
되는 것
책임과
명확성
MBO; FRAMEWORK CONCEPT
Supervisor
Jointly plan
and
Subordinate
• Setting
objectives
• Setting
standards
• Choosing
actions
Individually act
• Performing
tasks
(subordinate)
• Providing
support
(supervisor)
Jointly control
• Reviewing
results
• Discussing
implications
• Renewing MBO
cycle
Innovation
변화리더의 조건
혁신의 결과 : 내일의 리더
• 변화를 관리하는 최선의 방법은 스스로 변화를 만들어 내는 것이다.
• 변혁을 위협이 아닌 기회로 삼아야 한다.
• 하지만 조직의 기본에 관련된 것(조직의 사명, 가치, 성과)에 관해서는
계속성을 유지해야 한다.
• 조직 스스로가 변혁의 담당자로 변신하기 위해서는
첫째, 성공하지 못한 것은 모두 조직적으로 폐기해야 한다.
둘째, 모든 제품, 서비스, 프로세스를 조직적으로 그리고 계속적으로
개선해야 한다.
셋째, 예상 밖의 성공을 포함하여 모든 종류의 성공을 추구하는데
집중해야 한다.
넷째, 체계적으로 혁신을 행해야 한다.
계획된 폐기 실행
Practice Planned Abandonment
“리더에게 가장 위험한 함정은 모든 사람들
이 말하길 조금만 더 크게 밀어 붙이면,
정상으로 올라 가게 된다고 말하는 거의
성공에 이른 때이다. 드러커가 경고하길,
한번 시도하고, 두번 시도하고, 세번 시도해
서 안되면 그건 명약관화한 것이다. 아무
리 해도 안되는 것이다. The most dangerous
traps for a leader are those near-successes where
everybody says that if you just give it another
big push it will go over the top,” Drucker warned.
“One tries it once. One tries it twice. One tries it
a third time. But, by then it should be obvious”
that it’s not working.
그렇다면 멈춰야 하는 것이다. 그러나 우리
들 누구나 매우 하기 힘든 일이다. 특히
Ego가 투입되었거나, 기득권이 공고하게 다
져져 보호되고는 상태일 경우에는…
And so you stop. Yet this is often the hardest
thing for any of us to do, especially when ego is
invested, when turf is being protected.
그러나 드러커에 의하면, 시체는 주변에
보관해 두면 둘 수록 더 나은 향을 뿜을
이가 없다는 걸 지적한다
But as Drucker pointed out, “The corpse doesn’t
smell any better the longer you keep it around.”
“오래되고, 더 이상 보
상이 생기질 않는 것들에
대한 계획된, 의도적 폐
기는 새롭고 매우 전망이
좋은 것들을 추구하기 위
해선 필수 불가결한 것
이다
Planned, purposeful
abandonment of the old
and of the unrewarding,”
he wrote, “is a
prerequisite to
successful pursuit of the
new and highly
promising.”
Peter F. Drucker’s Solution; 혁신과 폐기
Four Questions
1. 당신은 혁신을 추진하기 위한 자원을 확보하기 위해 먼저 무엇을 폐기해야만 하는가?
2. 당신은 기회를 체계적으로 탐색하고 있는가?
3. 당신은 아이디어를 실천적인 해결책으로 전환하기 위해 규율이 잡힌 프로세스를
사용하고 있는가?
4. 당신의 혁신전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하고 있는가?
•
•
‘혁신’은 하나의 ‘체계적인 훈련’이다.
•
미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만들어 가는 것이다.
기회와 아이디어를 고객과 더불어 실천하는 전체 프로세스를 활용해야
한다.
Innovation as “change that creates a new dimension of performance (새
로운 차원의 성과를 창출해 낼 변화).”
혁신은 기업가들의 구체적 도구가 된다 – 변화를 새로운 사업 또는 새로운 서비스를 위한 기회로 활용할 수단.
“Entrepreneurs,” Drucker wrote, “혁신의 Sources 를 목적을 갖고 찾을 필요가 있다.”
“새로운 아이디어들과 혁신은…가능한 것의
지평을 계속 확대시켜 줄 것이다,”
Microsoft CEO Steve Ballmer가 미국 국회
의원들에게 말하였다.
“새로운 형태의 혁신은… 많은 분야들에서의
노력들이 장기적 성장과 번영 하도록 하기
위해서 매우 중요할 것이다.”
혁신의 전제: 고객을 위한 가치 찾기
혁신의 정의
• 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부
여
• 꼭 기술적/물질적일 필요 없음 EX)할부구매
혁신의 공급 측면의 정의
• 똑같은 자원을 투입하고도 더 많은 양을 산출할 수
있는 활동
• EX) 제철산업 : 종합제철공장-> 미니밀로 이동
경영은 20C에
창출된
혁신의 수요 측면의 정의
• 소비자들이 느껴온 가치와 만족에 변화를 일으키는
활동
• EX) 기술 혁신 : 오디오 카세트, 비디오 테이프
사회적 혁신 : 잡지 창간
Copyright@PeterDruckerSociety, 2007
가장 위대한
“혁신”!!
혁신의 기회를 찾기
01 예상하지 못한 일에서 가능성을 보라
02 불일치는 변화의 징후
03 프로세스에서 빠진 부분은 무엇인가
04 바뀌는 산업, 변하는 시장
05 인구구조는 지금도 변하고 있다
06 인식이 변하면 시장도 바뀐다
07 지식, 변화를 읽는 힘
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Question & Answer
감사합니다