PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE

Approche

dynamique des organisations

qui se décline en 3 parties :

Quels moyens d’action ?

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6 – Direction de l’organisation

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7 – Processus et diagnostic stratégiques

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8 – Les principales options stratégiques

Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers 1

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Quels concepts ? Jusqu’où aller avec les élèves ?

6 – Direction de l’organisation

Diriger une organisation, c’est prendre des décisions. Ce pouvoir de décision peut être essentiellement le fait de l’équipe dirigeante ou réparti dans l’organisation. Un pouvoir qui peut être contrôlé lorsque les parties prenantes ont des intérêts divergents.

• 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler • 6 – 2 - Diversité des dirigeants et des styles de direction • 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial 2

6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler

Diriger une organisation amène à prendre des décisions, mais aussi à animer et à contrôler

• I – Décision et processus de décision

La décision est l’action de faire le choix d’une solution à un problème donné (Mintzberg)

A – Le processus de décision

Comment est construite la décision ?

Pour résoudre un problème, prendre une décision adaptée  un processus qui comporte 3 étapes : suivre - phase d’intelligence (perception, compréhension du problème) - phase de modélisation : scénarios possibles - phase de choix : sélectionner une solution par rapport aux contraintes posées.

Ex : Léon de Bruxelles Modèle IMC de H Simon – Les grands auteurs en organisation – JC Scheid

B – La décision dépend de facteurs de contingences

En fonction de quoi est prise la décision ?

Pas de One best way : les décisions sont contextualisées Elle dépend : des caractéristiques de l’organisation : * environnement (stable, instable) les voitures chinoises… * taille… Approche systémique –Th de la contingence- Mintzberg « Stratégie et dynamique des organisations »… de la technologie utilisée (ex. : Fuji a évolué vers le numérique avant Kodack qui s’est maintenu sur l’argentique) de l’environnement légal (ex. : obligation de reprendre les anciens appareils électroménagers ) 4

C – La diversité des décisions

Quels sont les différents niveaux de décision ?

• • • Des décisions différentes sont prises dans une organisation. :  décisions stratégiques Toutes les décisions, ne   décisions décisions tactiques ou administratives opérationnelles sont pas prises par l’équipe dirigeante.

(exemple : Léon de Bruxelles ) Les caractéristiques qui permettent de différencier ces décisions : Le niveau hiérarchique de prise de décision, la complexité, l’horizon Temporel (CT ou LT), le degré de répétitivité, la procédure de décision.

les différents niveaux de décisions (critères) Lien : La décision est un des rôles du dirigeant.

Rôle qu’il peut ou non partager.

Ansoff Les grands auteurs en organisation – JC Scheid Dunod – p156-157 5

II – Le rôle du dirigeant

Quels sont les rôles du dirigeant ?

• Selon Fayol, importance de la fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

• Selon Mintzberg : * fixer des objectifs (décider par rapport à l’environnement ) * diriger les actions (mobiliser des ressources humaines et fin.) * animer, motiver * représenter l’organisation * contrôler les résultats.

(Schneider electric Poitiers) - Sciences humaines – HS n°20- Entretien avec Mintzberg sur le rôle du dirigeant.

-Le rôle du dirigeant ne se limite pas à la prise de décisions.

- Cahiers français n° 281– Management et organisation des entr. P 11 à 14.

Lien : Parmi les rôles du dirigeant, reste la prise de décisions. Comment est réparti ce pouvoir de décision ?

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6 –2 - La diversité des dirigeants et des style de direction

• Quelle répartition du pouvoir de décision dans l’organisation ?

Qu’est-ce qui influence cette répartition ?

 le pouvoir et les styles de direction •  une groupe social hétérogène 7

A – Pouvoir…

• Définition : Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque chose à une autre personne qui ne l’aurait pas fait sans son intervention (notion informelle) • L’autorité est formelle (reconnue dans les statuts). 8

B - …et style de direction

Centralisation ou décentralisation du pouvoir de décision ?

• Comment se répartit le pouvoir ?

* 4 styles de direction : Likert – Sciences humaines – HS n° 20 - style autoritaire exploiteur (décisions imposées) - style autoritaire paternaliste (motivation, récompenses mais décisions prises au sommet) - style consultatif (volonté de communiquer) - style participatif (participation des opérationnels aux décisions – ex. : Virgin).

• (du chef d’entreprise…au manager) * qui sont influencés par : la taille de l’organisation, sa structure, la personnalité du dirigeant… Lien : La prise de décisions par les dirigeants peut provoquer des tensions entre parties prenantes. 9

6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial

• A – Des intérêts divergents entre parties prenantes   conflits dans le partage de la valeur ajoutée entre salariés, actionnaires… ( lien avec l’économie générale ) influence des groupes de consommateurs … • B – Des procédures de contrôle pour concilier les divers intérêts  internes : - salariés représentés par les délégués du personnel,  externes : - consultation du CE…( lien avec le cours de droit) les actionnaires peuvent agir lors des AG… • C – Des partenariats : intérêts convergents Lien : Les décisions (stratégiques) définissent la stratégie des organisations 10

7 – Le processus et le diagnostic stratégiques

Cahiers français n° 275 –

• 7 – 1 – Le processus stratégique

1996 – Les stratégies d’entreprise – La documentation française

• 7 – 2 – Le diagnostic stratégique

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7 – 1 –Le processus stratégique

Qu’est ce que le processus stratégique ?

• A – Le processus stratégique, c’est :  définir le finalité de l’organisation, c’est à dire « quelle est la raison d’être de l’entreprise » : (ex : Véolia : proposer des solutions sur mesure aux industriels) Quelle finalité prédomine ?

La finalité a été abordée en 1ère amis pas dans son aspect stratégique.

* finalité économique (profits, pérennité,assurer un service public, répondre à un besoin …) * finalité sociale (participation des salariés…) * finalité sociétale (protection de l’environnement…) Management, stratégie et organisation – Edition Vuibert 2002– JP Helfer, M Kalika et J Orsoni 12

 définir les objectifs qui sont la traduction concrète de la stratégie ( Véolia : être leader mondial des services à l’environnement – parts de marché-) Objectifs stratégiques. Permet de revoir les différents niveaux de décision et le style de management.

 Identifier les métiers.

ex. : Véolia : gestion de l’eau, gestion des déchets, gestion des transports de voyageurs.

Peugeot : production automobile, production de composants (Faurecia), financement (banque PSA financement) logistique (Gefco) et - ou les DAS (domaines d’activités stratégiques)  Définition de la stratégie (Bouygues) 13

B – La démarche stratégique

Quelles sont les étapes qui mènent à la décision stratégique?

 Diagnostic interne et externe  Objectifs stratégiques  Solutions et décision Modèles de prise de décision : rationalité (Taylor), rationalité limité (Simon), acteur politique (Crozier) ?

 Mise en œuvre  Contrôle de l’adéquation entre objectifs et résultats Cahiers français n°275 – Les stratégies d’entreprise – p 45…) 14

7 – 2 – Le diagnostic stratégique

• Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation ?

A – Diagnostic interne

• Diagnostic humain * du travail… d’adaptation… Identifier la capacité d’une organisation à dégager et à mobiliser des ressources nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie.

quantitatif : nombre de personnes, structure des effectifs, flexibilité * qualitatif : compétences, adhésion, organisation du travail, capacité • Diagnostic technologique (classification AD Little) (analyse du patrimoine technologique): Capacité de l’ ’organisation’ à maîtriser les technologies de base, les technologies-clés, les technologies de pointe et les technologies émergentes.

.(automobiles chinoises) • Diagnostic financier Aptitude de l’organisation à secréter un bénéfice (rentabilité), à assurer le paiement de ses dettes (solvabilité), l’indépendance financière… Diagnostic organisationnel : adéquation entre stratégie , structure, SI… Cahiers français n° 275 – La documentation française - p 29 à 74) 15

Quelles sont le menaces et les opportunités liées à l’environnement ?

B – Diagnostic externe

• 1 – Diagnostic du macro-environnement Analyse des environnements juridique, démographique, sociologique, écologique…et de leur évolution.

• 2 – Diagnostic de l’environnement concurrentiel (micro environnement) Qu’est-ce qui influence la position concurrentielle ??

* quelles sont les forces concurrentielles ? (Porter) nouveaux entrants (Coca cola et ses concurrents), pouvoir de négociation des clients (marques de sport et distributeurs) et fournisseurs (Disney et Pixar ) produits de substitution (médicaments génériques, avion-train)) , intensité de la concurrence.

* quelle est la phase de cycle de vie du produit ? (Vernon) Situer le (Coca cola , coca lemon, light…) * comment se situe le produit dans le portefeuille d’activité ? (matrice BCG) (Bouygues : « vache à lait, vedette…) couple produit marché)

Un diagnostic pour connaître l’organisation, son environnement et ainsi identifier un avantage concurrentiel qui oriente les choix stratégiques

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8 – Les principales options stratégiques

Quels choix stratégiques pour les entreprises ?

• 8 – 1 - Avantage concurrentiel et choix stratégiques • 8 –2 - Finalités et missions dans les organisations publiques et les associations

Quelles particularités pour les organisations publiques et les associations ?

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8 – 1 – Avantage concurrentiel et choix stratégiques

• Avantage concurrentiel bâti sur les coûts, sur la différentiation ou sur l’innovation ? • Spécialisation ou diversification ?

• Faire ou faire-faire ? ( stratégie d’impartition ) Appréhender : * l’évolution des choix stratégiques (Adidas- Salomon-Reebook) * les choix stratégiques différents dans un même secteur d’activité (Fabbio Luchi – JP Gauthier) Actualité dense (Les Echos…) 18

8 – 2 -

Définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations A – Des contraintes spécifiques … 1 - pour les organisations publiques : Quelles spécificités pour les organisations publiques et les associations ?

* un cadre réglementé * des objectifs fixés selon des considérations politiques, économiques et sociales 2 – pour les associations : * une finalité définie dans les statuts et des missions définies par l’assemblée générale B - … pour mettre en œuvre des actions et faire des choix stratégiques (ex. d’action : festival, aide à une catégorie de population…; ex. de stratégie : externalisation de la gestion de l’eau…) Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers 19