Transcript INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Idalberto Chiavenato Editora Campus/Elsevier

TGA –Teoria Geral da Administração
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL
DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elsevier
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
TGA –Teoria Geral da Administração
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
TGA –Teoria Geral da Administração
PARTE CINCO
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
DA
ADMINISTRAÇÃO
TGA –Teoria Geral da Administração
Capítulo 7
Teoria Neoclássica da Administração
(Definindo o Papel do Administrador)
•
•
•
•
•
•
•
As Características da Teoria Neoclássica.
A Administração como Ciência Social.
Os Aspectos Comuns às Organizações.
Os Princípios Básicos de Organização.
A Centralização versus Descentralização.
As Funções do Administrador.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
TGA –Teoria Geral da Administração
Características da Teoria Neoclássica
• Ênfase na prática da Administração.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de Administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica.
TGA –Teoria Geral da Administração
Administração como técnica social
Administração consiste em:
• Orientar
• Dirigir
• Controlar
Os esforços de um grupo de indivíduos
para um objetivo comum.
TGA –Teoria Geral da Administração
Aspectos Administrativos Comuns às
Organizações
• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de
objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.
• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de
muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar
em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura
e uma administração.
• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem
eficiência e eficácia no desempenho.
TGA –Teoria Geral da Administração
Eficiência:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ênfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Freqüentar a igreja.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
Eficácia:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ênfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eficácia aos subordinados.
Máquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o céu.
Ganhar o jogo.
TGA –Teoria Geral da Administração
Princípios Básicos da Organização
• Divisão do Trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia
 Autoridade
 Responsabilidade
 Delegação
• Amplitude Administrativa
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Figura 7.1. Os Níveis da Organização
Níveis:
Institucional
Administração de Cúpula
Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
Direção e Controle
Gerentes
Intermediário
Operacional
Presidente
Diretores
Administração das Operações
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Execução das tarefas e operações
Supervisores
Funcionários e
Operários
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Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Níveis:
Institucional
Presidente
Diretores
Intermediário
Gerentes
Operacional
Administração
Supervisores
Funcionários
Funcionários e
e Operários
Operários
(Pessoal
(Pessoal não-administrativo)
não-administrativo)
Operação
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Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta”
Organização “Achatada”
TGA –Teoria Geral da Administração
Figura 7.6. Organização Centralizada x
Descentralizada
Organização Centralizada
Organização Descentralizada
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Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da
Descentralização
Vantagens da
Descentralização
Desvantagens da
Descentralização
1. As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios
executores da ação.
1. Pode ocorrer falta de informação e
coordenação entre os departamentos
envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os que
têm mais informação sobre a
situação.
2. Maior custo pela exigência de
melhor seleção e treinamento dos
administradores médios.
3. Maior participação no processo
decisório promove motivação e moral
elevado entre os administradores
médios.
3. Risco da subobjetivação: os
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que
os empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento
para os administradores médios.
4. As políticas e procedimentos
podem variar enormemente nos
diversos departamentos.
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Tabela 7.1. O processo administrativo segundo
clássicos e neoclássicos
Fayol
Urwick
Gulick
Koontz e
O'Donnell
Newman
Dale
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Organizar
Organização
Organização
Organização
Organização
Organização
Comandar
Coordenar
Comando
Coordenação
Administração de
Pessoal
Direção
Coordenação
Designação de Pessoal
Direção
Liderança
Direção
Controlar
Controle
Informação
Orçamento
Controle
Controle
Controle
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Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento
• Definir a missão
Organização
• Dividir o trabalho
• Formular objetivos • Designar as
atividades
• Definir os planos
para alcançar os
• Agrupar as
objetivos
atividades em
órgãos e cargos
• Programar as
atividades
• Alocar recursos
• Definir autoridade
e responsabilidade
Direção
Controle
• Designar as
pessoas
• Definir os padrões
• Coordenar os
esforços
• Monitorar o
desempenho
• Comunicar
• Avaliar o
desempenho
• Motivar
• Liderar
• Orientar
• Ação corretiva
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Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Resultados
Recursos
•
•
•
•
•
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Controle
Organização
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
•
•
•
•
•
•
Desempenho
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
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Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Situação
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
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Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Maior
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Menor
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Detalhamento
Maior
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Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições
futuras (cenários)
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários
Organizar
Dirigir
Controlar
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Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento
Planejam
ento
Conteúdo
Extens
ão de
Tempo
Amplitude
Estratégic
o
Genérico,
sintético e
abrangente
Longo
prazo
Macroorientado. Aborda a empresa
como uma totalidade.
Tático
Menos genérico
e mais
detalhado
Médio
prazo
Aborda cada unidade da empresa
separadamente.
Operacion
al
Detalhado,
específico e
analítico
Curto
prazo
Microorientado. Aborda cada tarefa ou
operação apenas.
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Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Relacionados
com
Métodos
Tipos
Relacionados
com
Dinheiro
Procedimentos
Orçamentos
Métodos de trabalho
ou de execução.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espaço
de tempo.
de
Planos
Relacionados
com
Tempo
Relacionados
com
Comportamentos
Programas ou
Programações
Regras ou
Regulamentos
Correlação entre tempo
e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situações.
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Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
Planejar
• Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
• Designar as pessoas
para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Dirigir
Controlar
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Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Abrangência
Tipo de Desenho
Conteúdo
Resultante
Nível
institucional
Desenho
organizacional
A empresa como uma
totalidade
Tipos de organização
Nível
intermediário
Desenho
departamental
Cada departamento
Isoladamente
Tipos de
departamentalização
Nível
operacional
Desenho de cargos e
tarefas
Cada tarefa ou
operação
Análise e descrição
de cargos
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Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para
um propósito comum
• Comunicar
Planejar
Organizar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Controlar
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Tabela 7.4. Os três níveis de direção
Níveis
de
Organiza
ção
Níveis de
Direção
Cargos Envolvidos
Abrangência
Institucio
nal
Direção
Diretores e altos executivos
A empresa ou áreas da
empresa
Intermedi
ário
Gerência
Gerentes e pessoal do meio
do campo
Cada departamento ou
unidade da empresa
Operacion
al
Supervisão
Supervisores e
encarregados
Cada grupo de pessoas
ou tarefas
TGA –Teoria Geral da Administração
Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
Planejar
Organizar
Dirigir
• Monitorar o
desempenho
• Comparar o
desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
TGA –Teoria Geral da Administração
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões
Observação do
desempenho
Ação
corretiva
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
TGA –Teoria Geral da Administração
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Tipos
Padrões
de
Quantidade
•
•
•
•
Volume de produção
Níveis de estoque
Número de horas trabalhadas
Volume de vendas
Padrões
de
Qualidade
•
•
•
•
Controle de qualidade do produto
Controle de qualidade do processo
Especificações do produto
CQ da matéria-prima
Padrões
de
Tempo
•
•
•
•
Tempo padrão de produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Tempo médio de atendimento
•
•
•
•
Custo
Custo
Custo
Custo
de
Padrões
Padrões
de
Custo
de produção
de estocagem
padrão
médio de financiamento
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Figura 7.22. Abrangência do controle
Controle
Conteúdo
Extensão de
Tempo
Amplitude
Estratégi
co
Genérico, sintético e
abrangente
Longo prazo
Macroorientado. Aborda a
empresa como uma totalidade
Tático
Menos genérico e
mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada unidade da
empresa separadamente
Operacio
nal
Detalhado, específico
e analítico
Curto prazo
Microorientado. Aborda cada
tarefa ou operação apenas
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Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas:
Planejamento
 Organização
 Direção
 Controle.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas,
recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel
do administrador se centra mais na inovação do que
na manutenção do statu quo.
TGA –Teoria Geral da Administração
Aspectos
Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração
Teoria
Clássica
Teoria das Relações
Humanas
Teoria Neoclássica
Abordagem da
organização
Organização formal
exclusivamente
Organização informal
exclusivamente
Organização formal e informal
Conceito de
organização
Estrutura formal como conjunto
de órgãos, cargos e tarefas
Sistema social como conjunto de
papéis sociais
Sistema social com objetivos a
serem alcançados racionalmente
Principais
representantes
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick, Mooney, Emerson,
Sheldon
Drucker, Koontz, Jucius,
Newmann, Odiorne, Humble,
Gelinier, Schleh, Dale
Característica
básica da
administração
Engenharia humana/ engenharia
de produção
Mayo, Follett, Roethlisberger,
Dubin, Cartwright, French,
Tannenbaun, Lewin, Viteles,
Homans
Ciência social aplicada
Concepção do
homem
Homo economicus
Homem social
Homem organizacional e
administrativo
Comportamento
organizacional do
indivíduo
Ser isolado que reage como
indivíduo (atomismo tayloriano)
Ser social que reage como
membro de grupo
Ser racional e social voltado para
o alcance de objetivos individuais
e organizacionais
Ciência mais
relacionada
Engenharia
Psicologia social
Ecletismo
Tipos de incentivos
Incentivos materiais e salariais
Incentivos sociais e simbólicos
Incentivos mistos
Relação entre
objetivos
organizacionais e
objetivos
individuais
Resultados
almejados
Identidade de interesses.
Não há conflito perceptível
Identidade de interesses.
Todo conflito é indesejável e deve
ser evitado
Integração entre os objetivos
organizacionais e individuais
Máxima eficiência
Máxima eficiência
Eficiência ótima
Técnica social básica