Einkaufen oder Beschaffen

WARUM der Einkauf strategische Bedeutung für mittelständische Unternehmen hat und WIE mittelständische Unternehmen ihren Einkauf effektiver gestalten können.

Einleitung • „Mit dem Einkauf habe ich keine Probleme, das macht meine Frau.“

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1. WARUM hat der Einkauf strategische Bedeutung?

1.1 Materialkosten

•

Materialkosten im Branchenvergleich

•

Material-/Personalkosten 1.2 Externe und interne Rahmenbedingungen 1.3 Gewinnbetrachtung

•

Auswirkungen auf den Gewinn

•

Gewinnbeitrag des Einkaufs 1.4 Lieferanten als Marktpartner 1.5 Die Konzerne haben die besseren Einkaufspreise

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

• Branche

Verarbeitende Industrie Chemische Industrie Textilgewerbe Maschinenbau Fahrzeugbau Elektrotechnik Metallerzeugnisse Baugewerbe

1.1 Materialkosten im Branchenvergleich Material

52,8 % 47,8 % 56,6 % 50,6 % 62,1 % 55,8 % 47,6 % 50,0 %

Personal

24,9 % 24,9 % 26,2 % 31,6 % 23,9 % 29,7 % 31,1 % 34,2 % ....weil die Materialkosten zwischen 48 % und 62 % ausmachen Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht 1997, S.52ff

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.1 Material-/Personalkosten • Anteil an den Gesamtkosten

50 % Eingekauftes Material 30 % interne Wertschöpfung 20 % allgemeine Kosten Gemeinkosten / Overhead

• Anteil an den Personalkosten

2 % Einkäufer 60 % Konstruktion, Entwicklung, Fertigung 38 % Vertrieb, Verwaltung etc. Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.2 Externe und interne Rahmenbedingungen

• • • • • • • • • Kürzere Produktlebenszyklen Kleinere Stückzahlen in vielen Varianten Es tobt ein weltweiter Wettbewerb.

Weiter steigender Kostendruck Kostensenkungsziele um 1,5 bis 3,0 % pro Jahr „Fusionitis“ wird weiter anhalten (Lieferanten- & Kundenseite) Online-Auktionen werden populärer Markttransparenz nimmt zu (Internet) Kosten für Forschung, Entwicklung, Werkzeuge und Investitionen explodieren.

• • • • • Gute Einkäufer zu bekommen, wird schwieriger Anforderungen an Einkäufer steigt: • Sprachen, • gutes betriebswirtschaftiches und technisches Wissen, • EDV, Kommuniktationsmedien Informationsflut Steigende Komplexität bei kürzeren Reaktionszeiten Outsourcing Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.3 Auswirkungen auf den Gewinn

(a) Erhöhen der Verkaufspreise

Sehr hoch

(b) Systematische Kostensenkungen bei eingekauften Materialien

Sehr hoch

(c) Umsatzsteigerung

hoch

(d) Senkung der Personalkosten (e) Senkung der Gemeinkosten (Overhead) Auswirkungen umsetzbar Voraussetzungen

Mittel Eher gering

Risiken

Kurz- bis mittelfristig Kurz- bis mittelfristig Mittel- bis langfristig Eher mittelfristig Kurz- bis mittelfristig Verhandlungsgeschick Umsatzverluste Verhandlungsgeschick, Methoden des Einkaufs Unternehmensstrategie, Vertriebsstrategie Lieferanten beenden Geschäftsbeziehung, Abstriche in Qualität und Service Investitionsrisiko, FLOP Attraktivität als Arbeitgeber leidet Detailarbeit Verzetteln, sehr viele kleine Posten Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.3 Gewinnbeitrag des Einkaufs

(a) Erhöhen der Verkaufspreise (b) Systematische Kostensenkungen bei eingekauften Materialien (c) Umsatzsteigerung

Materialblock: 50% Umsatzrentabilität: 3% Kostensenkungen:

-1,5% (d) Senkung der Personal /Fertigungskosten (e) Senkung der Gemeinkosten (Overhead)

Personalkosten/Fertigung: 30% Umsatzrentabilität: 3% Kostensenkungen:

-1,5%

Overhead/Gewinn: 20% Umsatzrentabilität: 3% Kostensenkungen:

-1,5%

50% x 1,5% = 3% 30% x 1,5% = 3% 20% x 1,5% = 3% Entspricht einer Umsatzsteigerung von 25% von 15% von 10% - Eine Steigerung des

Verkaufsumsatzes

würde (bei gleichen Annahmen) den Gewinn um den gleichen Betrag steigen lassen als die 1,5%-igen Cost Savings - Den höchsten

Wirkungsgrad

hat eine schlagkräftige Einkaufstruppe in Unternehmen mit geringer Umsatzrentabilität und hohem Materialblock-Anteil Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.4 Lieferanten als Marktpartner • Ein großes amerikanisches Unternehmen beschäftigt in Süddeutschland etwa 200 (!!) Außendienstmitarbeiter, die täglich die aktuellen und potentiellen Kunden „bearbeiten“ im wahrsten Sinne des Wortes.

• Frage: „Kann sich die Frau des Mittelständlers gegenüber diesen Vertriebsprofis behaupten?“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.5 Methoden der Großen

• Konzerne haben schon lange den Einkauf als wichtige Quelle für Kostensenkungen entdeckt und sie bündeln systematisch ihre Aktivitäten im Beschaffungsbereich.

• Frage: „Was können mittelständische Unternehmen von Konzernen lernen?“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.5 Methoden der Großen

• Bedarfe bündeln (Zentraleinkauf)  Marktmacht • Zielvereinbarungen für die Einkäufer  Kostensenkungen um 1,5 bis 3,0 % p.a.

• Trennen von Commodity- und Projekteinkauf  Definition von strategischen Lieferanten • Lieferantenreduzierungsprogramme  Marktmacht • Detaillierte Kostenanalysen für Kaufteile (Target Costing)  Ziel ist die offene Kalkulation Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

1.5 Benchmarking

• Konzernunternehmen • Mittelständ. Unternehmen – Marktanteil ca. 40 % in D – Weitaus bessere Einkaufs preise als das mittelständische Unternehmen.

– Marktanteil ca. 35 % in D – Interne Prozesse weitaus besser organisiert und kostenmäßig deutlich günstiger wie im Konzern

FAZIT

: Trotz der schlechteren Einkaufspreise hatte das mittelständische Unternehmen im Benchmarking die Nase vorn!!

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2. WIE kann der Einkauf effektiver werden?

• • • • •

2.1 Organisationsverbesserungen

•

Bekannte Klagen

• • • •

IST-Aufnahme Tipps für die Umsetzung Wie kann der Einkauf sparen?

Einkaufsmodule 2.2 Frühzeitige Einbindung potentieller Lieferanten in den Entwicklungsprozess 2.3 Kostenkontrolle (Target Costing) 2.4 Lieferantenmanagement

•

Aufbau von strategischen Partnerschaften (Kooperationen)

•

Vergabekriterien 2.5 Beispiele – Fragen – Diskussion

•

Sonstige Einkaufsmethoden

• • •

Stärke-/Schwächeprofil Aufgabenbereich Personalqualifikation im Einkauf

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2.1 Bekannte Klagen

• • • • • • • • • • „Der Einkauf hat keine Zeit!“ „Die Fertigung kann nicht fertigen, weil Ware fehlt!“ „Der Einkauf ist unflexibel.“ „Der Einkauf realisiert keine Einsparungen.“ „Die Konstruktion lässt sich vom Einkauf die Konstruktion nicht vorschreiben!“ „Warum brauchen wir für alles eine Sonderanfertigung?“ „Die Spezifikationen sind immer unvollständig und kommen zu spät!“ „Wegen der Variantenvielfalt kommen wir zu keinen wirklich niedrigen Preisen.“ „Die Qualitätsanforderungen sind überzogen.“ „Der Einkauf operiert nicht lieferantennah.“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.1 IST-Aufnahme der Aufgaben

• Strategische Aufgaben (Beispiele) – Fertigungstiefe abbauen (Lieferanten dafür aufbauen) – Monopole auf dem Beschaffungsmarkt aufbrechen – Lieferantenreduzierung, Bedarfe bei vorhandenen Lieferanten bündeln – Outsourcing von C-Teilen – Einkaufs-Kooperationen mit Partnerfirmen (z.B. Einkaufsverbund) • Operative Aufgaben (Beispiele) – Anfragen, Preisvergleiche, Kostenanalysen – ABC-Analysen, Marktanalysen • Verwaltende Aufgaben (Beispiele) – Bestellungen, LieferscReklamationen schreiben – Rechnungen prüfen, Büromaterialausgabe • Dispositive Aufgaben (Beispiele) – Materialien disponieren, Lieferabrufe erstellen, – Liefertermine verfolgen und anmahnen Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.1 Tipps für die Umsetzung

Die Beachtung dieser Prinzipien ist unabdingbare Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung im Einkauf und in den Nachbarfunktionen: • • • • • • • •

Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (Kongruenzprinzip) Abgeschlossene Verantwortungsbereiche (Reduzierung der Schnittstellen) KISS (Keep it simple and stupid) Flache Strukturen Freie Personalkapazität (!) Abteilungsübergreifende Teamarbeit (institutionalisiert, d.h. regelmäßig) Kundenorientierung Qualitätsdenken, auch bei internen Leistungen

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.1 Wie kann der Einkauf sparen?

• • • • • • • • • Verhandeln, feilschen (klassisch) Benchmarking Kooperieren, Bedarfe bündeln Erfahrungsaustausch mit anderen Einkäufern Nutzen von Internetplattformen zur Information Ausschreiben von Bedarfen im Internet Kostenreduzierungspotentiale in der gesamten logistischen Kette erkennen und verwerten (Gesamtkostenbetrachtung) Nach Alternativen suchen und bewerten   Alternativen haben!!

„Solange wir es nicht untersuchen, wissen wir es nicht!“ Preisgünstigere Lieferanten qualifizieren Lohnvorteile in Billiglohnländern nutzen Preiswertere Produktionsverfahren untersuchen Übertriebene Anforderungen relativieren.

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.2 Typischer Ablauf im Einkauf

• • • • •  Es wird gewartet, bis die fertige Zeichnung aus der Entwicklung kommt. „Wir können nicht anfragen, weil die Zeichnungen nicht fertig sind!“  Anfragen werden breit gestreut (Anfragen an 10 und mehr Lieferanten)  traditioneller Angebotsvergleich „Hier stehen wir.“  Nachverhandeln (Nachlässe, Rabatte, Skonti etc.)  Bei größeren Abweichungen – zurück in die Entwicklung „Ihr müsst was tun!“ •  Effekte: – Es geht Zeit verloren.

– EK operiert nicht aktiv.

– EK kennt die Kostentreiber nicht.

– EK arbeitet nicht an gezielten Kostensenkungen – EK ist immer unter Zeitdruck.

– Lieferantenentscheidungen werden unter Zeitdruck gefällt.

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2.2 Frühzeitige Einbindung von Lieferanten im Entwicklungsprozess

• 70 % bis 80 % der Herstellungs- und der Qualitätskosten werden bereits bei der Produktplanung mehr oder weniger unwiderruflich fixiert.

 Frühzeitige Einbindung von Spezialisten aus den Beschaffungsmärkten helfen, • Preisgünstige Materialien zu finden, • Qualitativ geeignete Materialien zu entdecken, • Funktionen des Produktes mit anderen Vorgehensweisen zu verbessern, • Optimale Fertigungsverfahren intern und bei Lieferanten umzusetzen.

  „Das Ganze im Auge behalten“ „Kosten senken“ Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.3 Target Costing

• • •

Phase 1: Ermittlung der Zielkosten

– Marktpreis (Target Price) – Gewinn (Target Profit) – Zielkosten (Target Cost)

Phase 2: Grobentwurf des Produktes

– Definition der Produktanforderungen – Ableiten von Unter funktionen und –systemen – Detaillieren der Produktkomponenten

Phase 3: Zielkosten aufteilen

– Gewichtung der Produktfunktionen – Aufteilen der Zielkosten auf die Produktfunktionen/ komponenten • •

Phase 4: Kostenschätzungen der Komponenten

– Ermitteln der Komponenten kosten (Estimated Cost) – Abschätzen des Risikos und der Realisierbarkeit – Prognose der Gesamtkosten (bottom-up)

Phase 5: Zielkostenrealisierung

– Identifikation von Kostentreibern – Visualisierung von Entwicklungsrisiken – Untersuchung der Abhängig keiten der Komponenten – Einfluss des Produktdesigns auf die Produktionsprozesse – Ableiten kostensenkender Maßnahmen Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.3 Target Costing (Beispiel)

•

Vorher: IST-Analyse

– Al-Druckgussteil – Werkzeugkosten: 150.000 DM (8x p.a.) – Werkzeugstandzeit: ca. 100000 Teile – Teilepreis: 2,25 DM/St.

– Jahresmenge: > 1 Mio. Stück p.a.

– Laufzeit: 5 Jahre •

Nachher: Ergebnis

– Al-Fliesspressteil mit Anarbeitung (Lochen etc.) – Werkzeugkosten: 250.000 DM (1x p.a.) – Werkzeugstandzeit: > 1 Mio. Teile – Teilepreis: 1,25 DM/St.

– Jahresmenge: > 1 Mio. Stück p.a.

– Einsparung: 1 Mio. DM p.a.

– Laufzeit: 5 Jahre Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.4 Strategische Partnerschaften (Kooperationen)

• Aufteilen der explodierenden Entwicklungs kosten • Zugang zu neuen Märkten und Technologien • Verbessern der Einkaufskonditionen durch Bedarfsbündelung • Großkunden verlangen die Belieferung auch in USA oder Fernost • Ausgleich von vorhandenen Überkapazitäten Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.4 Vergabekriterien

• • • • • • • • Preis Qualität Termin Innovationsfähigkeit Technische Unterstützung bei der Entwicklung Service Besonderes Interesse an der Zusammenarbeit Flexibilität Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.5 Einkaufs-Methoden

• • • • • • • • • • • • •

Frühzeitige Einbindung in die Entwicklung (Simultaneous Engineering) Target Costing

Beschaffungsmarktanalyse Lieferantenauswahl Lieferantenbewertung Vertragsgestaltung (Rahmenverträge, Qualitätsvereinbarungen) Lieferantenmanagement Beschaffungslogistik (Wertschöpfungskette) Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensstrategie Bedarfsbündelung, Einkaufskooperationen Einkaufscontrolling (ABC-Analysen etc./Benchmarking/Zielvereinbarungen) Personalstruktur/-qualifikation/-profil Informationssysteme/Kommunikationssysteme Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.5 Stärke-/Schwäche Profil des Einkaufs

• • • •

Auftreten des Einkaufs auf den Beschaffungsmärkten

• • • • • • Lieferantenauswahl (Hauptlieferant, Second Source) Lieferantenbewertung Lieferantenbeziehung Lieferantentraining/Lieferantenmanagement Vertragsgestaltung Qualitätssicherung

Zusammenarbeit des Einkaufs mit den Partnerfunktionen innerhalb des Unternehmens

• • • Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensstrategie Frühzeitige Einbindung in der Entwicklungsphase Qualität der Informationen aus dem Einkauf

Benchmarking / Bedarfsbündelung

• • • Kostenanalysen der Einkaufskosten (Target Costing) Benchmarking Bedarfsbündelung (Nachfragemacht)

Personal und Infrastruktur im Einkauf

• • • • Personalqualifikation, Personalstruktur Zielvereinbarungen Einkaufscontrolling Informationssysteme, Kommunikationssysteme Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.5 Aufgabenbereich

• Wofür sollte der Einkäufer verantwortlich sein?

– – –

P

= Preis (Gesamtkosten-Strategie)

Q

= Qualität(sverantwortung)

K

= Kapazität(sverantwortung) • Wofür sollte der Einkäufer

nicht

verantwortlich sein?

– – –

M

= Menge (Disposition)

T

= Termin (Disposition)

O

= Ort (Lagerwesen, MaWi) Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

2.5 Personalqualifikation

• • • • • • Bestellabwickler gibt es nicht mehr!

Qualifizierte EK-Mitarbeiter – Technisch und kaufmännisch – Mechanik und Elektronik – Teamplayer – Soziale Kompetenz Intensive Schulung (Methoden, fachlich, teamorientiert) Hohe betriebswirtschaftliche Bedeutung Entfeinerungen: „Geht es auch einfacher?“ Offene Kalkulationen mit Lieferanten pflegen Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

Umsetzung im Mittelstand

• • • • • Viel früher in die Konzepte rein, Konzeptwettbewerbe forcieren.

Der Einkauf muss viel früher agieren!

Die Fachbereiche schaffen keinen Markt, keinen Wettbewerb, beackern den Markt nicht kontinuierlich, sind zufrieden, ......

Einkauf muss helfen, zu definieren (Konzepte, etc.)  Zielkatalog begleiten, vorantreiben, Anfragen, Plausibilitätsprüfung von Lieferantenangeboten, Auswertung des Konzeptwettbewerbs, Konzept- und Lieferantenentscheidung.

Zeit, Kapazität, Know-how ist dafür notwendig.

 richtig Geld sparen.

•  Dampf auf den Kessel geben!!

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001

Ende • „Der Gewinn liegt im Einkauf, jede gesparte Mark muss nicht erwirtschaftet werden.“

Georg Gschlecht · Dipl.-Betriebswirt (BA) · Wirtschaftsberater 10.09.2001