Transcript Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58
April 2007
Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van
mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en een
blijvende herinnering aan de SVO.
Diabieb SVO-58
Nog toe te voegen
• Groepsfoto SVO-58
• Pasfoto’s docenten
• Eventueel de verslagen in de speaker notes
Diabieb SVO-58
Opbouw SVO-programma
Intake en selectie: leervragen
Afronding 8
1 Leren en organisatieverandering
Eindgesprek
Meervoudig kijken naar organisaties
2
Open
3
Strategie en positionering
4
Ontwerpen en inrichten
van veranderingstrajecten
tussencontract en
tussentijdse
evaluatie leervragen
Leiding nemen in je
ontwikkeling als
veranderaar
6
Sturen en realiseren
van verandering
5
consultatie
Voortschrijdende projectbeschrijving: ‘ buddy’ groepen
Diabieb SVO-58
7
Bezinnen en verbanden leggen
Concreet
Ervaren
Bezinnen
Eigen maken/
er mee spelen
Verbanden
leggen
Abstract
Actief
Reflectief
Diabieb SVO-58
Naar onbewust bekwaam handelen
Onbewust
Bewust
Doen
Reflecteren
Signaleren
Doen
Bezinnen
Denken
Verbanden leggen en beslissen
Onbekwaam
Diabieb SVO-58
Bekwaam
Transitie model
+
nieuw
evenwicht
uit evenwicht
onvrede
niveau van ENERGIE
gevoelens van
WELBEVINDEN
integreren
minimaliseren
kaderen
twijfels
afstand
nemen
testen
accepteren
tijd
0
Het LOSLATEN van het OUDE
Diabieb SVO-58
Het OPPAKKEN van het
NIEUWE
Seminar 1 – Verkennen van Leren en Organisatieverandering
Adrie van den Berge
Diabieb SVO-58
Ladder der gevolgtrekkingen: hoe we denken
De grootste gevaren bij gespreksvoering zijn intuïtie en aannames. Dit uit
zich vaak in slordig redeneren. Hij licht dit toe aan de hand van “de
ladder der gevolgtrekking”.
Een termen die hieruit voortvloeit is: “Je praat te hoog op de ladder.”.
Wat zoveel inhoudt als: “Je praat alleen over je conclusie. Zonder de
feiten en je interpretatie van de feiten uit te leggen.”. Het advies is
concreet te zijn in je formuleringen. Waarover praat je (selectie)? Waar
baseer je jouw verhaal op (bron)? Hoe interpreteer je de informatie
(interpretatie)? En: Wat zijn je conclusies? Tussentijds kun je reflecteren:
Praat je over de juiste dingen? Interpreteer je ze op de juiste wijze? Zit je
nog wel op de goede weg? Begrijp je het? Kan je toehoorder c.q.
gesprekspartner het ook nog volgen? Iedereen heeft zijn eigen bronnen.
Hiertussen kan een overlap zijn, maar het loont om door middel van
uitwisselen van gedachten op de verschillende sporten van de ladder
samen tot conclusies te komen. Hierbij is het goed als er een balans is
tussen “Pleiten” en “Onderzoeken”, in het Engels “Advocacy” en
“Inquiry”.
Een methode om de ladder der gevolgtrekking in praktijk te brengen is
het hanteren van de volgende elementen bij het opbouwen / analyseren
van een gesprek:
1.Waarneming: Constatering van feiten en selectie van onderwerpen /
aandachtspunten.
2. Effect: Vaststellen van het effect / interpreteren van het effect binnen
het eigen frame.
3.Advies: Jouw interpretatie van hoe het beter zou kunnen / van de
mogelijke oorzaak.
4.Vraag: Onderzoeken of je redenering aansluiting vindt bij je
gesprekspartner. Feedback vragen. Dit vereist tevens dat je luistert naar
het antwoord en hierop reageert.
Diabieb SVO-58
Ingrijpen in het groepsproces
Wat kun je nu als groepslid doen? Hoe kun je op dit soort gebeurtenissen ingrijpen? De volgende vijf
stappen helpen je om hier wat mee te doen.
Stap 1. Herkennen
Eerste vereiste is dat je de signalen herkent. Eigen observatie en gevoelens spelen hierbij een
belangrijk rol. Voorbeelden van signalen zijn: non-verbaal afkeurend gedrag, stiltes, veel kritische
vragen, agressie tegen de projectleider.
Stap 2. Benoemen
Benoem wat je ziet gebeuren in de groep.
In feite schakel je op dit moment naar een ander niveau van het gesprek: maak de wisselwerking of
gevoelens die er zijn bespreekbaar. Het helpt om hierbij je eigen gevoel te benoemen (ergernis,
verbazing, gevoel van in cirkels praten). De groep doet dit zelf zelden.
Stap 3. Herkennen jullie dit?
Check bij de groep of jij dit alleen ziet of dat meerderen het herkennen. Neem hiervoor de tijd en ga de
groep langs.
Stap 4. Duiden: hoe zou dat komen?
Onderzoek met elkaar waarom het stroef loopt in de groep. In het begin zal men dat lastig vinden.
Stap 5. Wat nu?
Zoek samen naar een oplossing. Je kunt zelf natuurlijk met een voorstel komen, maar draagvlak is
belangrijk. Check of de groep akkoord is. Hier wordt vaak een procedurevoorstel voor het gesprek
gedaan.
Twee waarschuwingen tot besluit:
1. Als je te snel van stap 2 naar stap 5 gaat (dus zonder tijd te besteden aan de stappen 3 en 4) is
de kans groot dat je weerstand / tegenwerpingen zult ontmoeten.
2. Benoemen van groepsprocessen kan soms meer gedoe opleveren dan dat er was voordat je
ingreep. Maak dus een duidelijke keuze of je wel of niet ingrijpt.
Diabieb SVO-58
Reageren vs. re-framing (Chris Argyris)
Frame
Gedrag
Effect
Reageren
Het effect roept een bepaalde reactie op, waarbij je uitgaat van je
frame. Op het moment dat je gedrag niet in het gewenste effect
resulteert, dan kan dat leiden tot een iteratief proces waarmee je
niet of pas na lange tijd het gewenste effect kunt bereiken.
Argyris geeft aan dat je waar nodig ook je frame moet
aanpassen.
Re-framen
In 80% van alle gevallen kun je
met een eenzijdig frame goed uit
de voeten. Voor met name
complexe vraagstukken is een
meerzijdig frame gewenst, zo niet
nodig. Een eenzijdig frame heeft
namelijk een blinde vlek. Door
middel van verificatie (vragen
stellen: “Klopt het dat …”) en
empathie (je in de ander proberen
te verplaatsen / de ander proberen
aan te voelen) kun je een
meerzijdig frame opbouwen
(begrip en inzicht / achtergrond en
logica). Dit kan alleen door
reflectie (samenvatting –
verificatie – bevestiging) en
samenwerking.
We doen iets met een bepaald doel, we streven naar een
bepaald effect. Echter soms bereiken we niet het gewenste
effect, maar een ander. We gedragen ons op basis van ons
frame. Ons referentiekader / denkkader dat we in de loop der
jaren hebben opgebouwd door trial and error, kijk en vergelijk,
positieve en negatieve ervaringen, theorie, etc.
Blinde Vlek
Eenzijdig
Focus
Meerzijdig
Zie het goed!
Weet het alles!
“Ik”
Zie een stukje.
Weet niet alles.
Zit op een
dwaalspoor.
Duwen en
trekken.
Heeft iets wat
“De Ander” ik niet heb.
“Taak”
Samen denken.
Samen keuzes
maken.
Zie wel:
Eigen
Zie niet:
“Intenties” Andermans
Waar ik tegen
Die een ander
“Problemen” heeft.
oploop.
Andermans
Op mij
Diabieb SVO-58
Ik
“Gedrag”
“Effect”
Eigen
Op de ander
Leermodel Kolb
Diabieb SVO-58
Seminar 2 – Meervoudig kijken naar organiseren
Rob van Es
Diabieb SVO-58
Logische niveaus van Bateson
Interne feedback lus
Ware zelf
onzichtbaar
Ik ben…
Identiteit
+
Overtuiging
Ontwikkeld
+
Eigen vaardigheden (kunnen)
Eigen gedrag (doen)
Zij zijn
-*
Vaardig- Niet
ontwikheid keld
Gedrag
+
Altijd positieve interactie met
onderliggende laag
Moeilijker (van
gedachten) te
veranderen
Je kan een verkeerde
identiteit hebben
Believe systems
Generalisaties!
Negatieve vaardigheden bestaan niet; wel ontwikkelde
en potentiele vaardigheden. Tijd is belangrijkste factor
-
Gedrag is wel of niet succesvol
-
Omgeving
De feedback van de omgeving
is positief of niet positief
De omgeving is altijd context
gebonden
* Negatieve overtuigingen worden veroorzaakt door
identiteit (bv stotteren bij vreemden)
Diabieb SVO-58
After Dilts, Erickson & Bateson
Matrix model (Tichy)
Technisch
Beleid
Organisatie
Doelen
Taken
R
Bestuurlijk
Omgeving
Personeel
Deskundigheid
R
Besturing
Autonomie
Blauw
Groen
(R = rood)
Cultureel
Klimaat
Samenwerking
Houding
Organisatorisch
Individueel
R
Leerproces
Strategisch
After Trichy
Diabieb SVO-58
Organisatie-matrixmodel Tichy-Camp
Besturing
Vragen die je jezelf steeds moet stellen
zijn:
Technisch
Waar focus je op bij het diagnostiseren van
het object? Hoe meer stukjes van de
puzzel je meeneemt bij het vormen van
een beeld van het object, des te beter dit is
voor het vaststellen van de mogelijkheden
voor verbetering en de kans van slagen
van het verandertraject. Hoe je kijkt,
waarop je focust, is afhankelijk van de
opdracht waarmee je op pad gaat. Je kunt
de matrix gebruiken als rode draad bij het
diagnosticeren of als kaart bij het
beschrijven van het traject.
Beleid
Organisatie
Personeel
Kernactiviteiten
Externe wijze van
verwerken
Strategische planning
Marketing
Financiering
Organisatieschema
Taakomschrijving
Informatiebehoeften
Procedures
Functie-eisen
Werving en selectie
Know-how
Salariëring
.
Directie
Bewindspersonen
Klanten
Leveranciers
Participatie
Beoordeling van
resultaten
Overleg
Onderhandeling.
Speelruimte
Persoonlijk perspectief
Status
Individueel gedrag
Visie
Betrokkenheid
Uitstraling
Huisstijl
.
Probleemoplossing
Samenspel
Ideeënafstemming
Vergaderaanpak
Inventiviteit
Collegialiteit
Betrouwbaarheid
Inzet
.
- Waar let je op?
- Waar zegt het je iets over?
- Welke aannames kun je op basis daarvan
maken?
- Maar ook: Waar kijk je naar, met welk
doel, waar ligt je interesse, waarom, etc.?
Cultureel
- Wat wil je ermee bereiken? De vraag
stuurt het antwoord c.q. de reactie!
Diabieb SVO-58
Patronen zoeken en dynamiseren
Patronen zoeken
Actoren zoeken
Relaties tussen aspecten leggen
Dynamiseren (actoren)
Doelen
Taken
Delegeren van taken is
lastig
Deskundigheid
Ik wil veel vrijheid
in mijn werk
Ik wordt aangesproken op
coördinatie en resultaat
Omgeving
Klimaat
Strategisch
Besturing
Samenwerking
Organisatorisch
Autonomie
Lastig om elkaar
aan te spreken op
resultaat
Houding
Individueel
Ik spreek liever
mensen niet aan op
resultaat
Liever geen heldere
verantwoordelijkheden
Delegeren van taken
is lastig
Directeur doe je
best en coördineer
Diabieb SVO-58
Kernvragen en Veranderkundige overwegingen
•
Kernvragen
– Waar lig je wakker van
– Wat is er aan de hand
– Wat betekent dat voor het functioneren
– Wat merkt de klant ervan
– Wat heb je er tot nog toe aan gedaan
– Wat heeft dat voor effect gehad
– Wiens probleem is het
– Wat gebeurt er als je niets doet
– Waarom zijn eerdere veranderingen
vastgelopen
– Waarom zou dit veranderingsproces
vastlopen
– Wat moeten we doen om de
verandering te laten slagen
– Wat kan jij bijdragen om de
verandering te lagten slagen
– Welke rol zie je voor jezelf in het
proces weggelegd
– Wat denk je dat ik kan bijdragen
•
Overwegingen
– Meervoudig kijken naar problemen
– Relaties tussen problemen
– Waarom veranderen lastig is
– Eerste gedachten over oplossingen
– Zicht op verschillende perspectieven
– Gezamenlijke probleemervaring
– Creëren van draagvlak voor
verandering
Diabieb SVO-58
Single- en doubleloop leren (Karl Weick)
Causale mappen & Assumpties
We zitten in voordturend in een
stroom van gebeurtenissen. We
maken voortdurend een selectie van
dingen die we belangrijk vinden en
dus onthouden en overige dingen
die we vervolgens vergeten. Aan de
ene kant is dit een
overlevingsmethode (anders wordt
het ons allemaal teveel). Aan de
andere kant bestaat het risico dat
we mogelijk relevante zaken over
het hoofd zien. Door te interpreteren
geven we betekenis aan de
gebeurtenissen die we waarnemen
om deze vervolgens te plaatsen in
ons frame. Vanuit de psychologie
volgt dat je frame zich vormt tot je
7e levensjaar, daarna zit je vast in
een bepaald denkpatroon en kun je
minder gemakkelijk veranderen.
Enactment betreft het proces waarbij
je de handeling als het ware bedenkt
voordat je het gaat doen. Onder
anderen het fenomeen “self-fulfilling
prophecy” wordt hangt samen met
enactment.
Culturen
Tradities
Narratieven
Voorbeelden
Tekens plaatsen in een frame
Enactment
Interpreteren
Voortdurende stroom van gebeurtenissen
Als een waarneming niet in je frame past (cognitieve dissonantie) dan volgt een
proces waarbij je causale makken en assumpties gaat maken. Je gaat als het ware
reframen. In sommige gevallen onderdruk je signalen, omdat het niet in je frame past
(cognitieve hysterese). Dit kan het reframen verhinderen. Er moet als het ware een
bepaalde resonantie optreden voordat je in de 2e loop komt. Trefwoorden zijn:
framen/reframen, single loop/double loop en assumpties/interpretaties.
Diabieb SVO-58
Metamodel (Cumming & Worley)
Bedrijfskunde
Organisatiekunde
Veranderkunde
Omgeving
Michael Porter
Boston consultancy matrix
De Sitter
Loudon
INK
Hofstede
Trompenaars
Organisatie
Galbraith
Kaplan & Norton
(Balances Score Card)
SWOT-analyse
INK
De Caluwe,
Boonstra
Team
Taylor etc
taakbeschrijvingen,
taakgerichte teams
Belbin,
Zelfsturende teams
Philip vanden Driesche
Individu
Tayklor etc.
Tijdschrijven
performance
Quinn
Ofman
Competentie
Gregory Bateson
Diltz
Logische niveau’s, NLP
Gerichtheid:
Efficiency,
Winst
Omzet
Structuur verhelderen
(rationele vlak)
Dynamiek
Leren
(ook op het niet-rationele vlak
werken.
Minzberg
Tichy-Camp
Diabieb SVO-58
ng
rsi
ee
erh
Ov
Flu
x
Po
litie
k
en
m
s
i
n
Orga
He
rse
ne
n
ren
ltu
Cu
e
k
j
i
el nis
t
s
e
e
Ge ang
v
ge
Ma
ch
ine
s
Metaforen: beelden van organisatie (Morgan)
After Morgan
Diabieb SVO-58
Metaforen van Morgan
Wat doet hij/wat zegt hij waar ik op
moet letten?
Welke problemen ziet hij en welke oplossingen
worden gebruikt?
En wat gebeurt er dus bij deze
figuren?
Politiek
Machtsverschillen
welbegrepen eigenbelang
problemen: legitimeren en gebrek aan kennis van ‘hoe
de hazen lopen’
oplossingen: verdeel en heers, stille diplomatie,
draagvlak
lobbyen
‘dealen’ met de achterban, cadeautjes
onderhandelen
Machine
in/through/output
taakverdeling
efficiency
problemen: social loafing, nadenken, kritiek,
verstoringen, sabotage, de mens = een problem
oplossingen: meer techniek, automatiseren, opschalen
standaardisatie
controlesystemen
klokken, tijdschrijven
blauwdrukken en handboeken
relatie organisatie → omgeving
continuïteit
problemen: verandering, autisme, los raken van de
omgeving
oplossing: aanpassen
luisteren
invoelen
marktonderzoek
netwerken, bronnen
waarden, regels, symbolen
collectieve zingeving
problemen: dissonantie, afwijkingen
oplossingen: training, teambuilding, alle neuzen
dezelfde kant op, management development,
gedragscodes, storytelling
rituelen, initiaties
defensie
helden en goede voorbeelden
(gedrag kopieren, positief en negatief)
tegenstellingen, stroom
houding van onbevangenheid en alertheid
spiritualiteit
problemen: fysieke en mentale starheid, stilstand of te
veel routine; te veel op het individu gericht;
geforceerde actie; vooroordelen, woede,
boosheid
oplossing: Go with the Flow
Tactvol loslaten
Hoge mate van betrokkenheid
Rust en mentale ruimte creëren
Bewust een visie kiezen (Ofman)
Gelijkmoedigheid en vertrouwen
Gevoeligheden, houvast
Leeft men volgens de regels
Wat is iemands overtuiging/drijfveer
problemen: “vrijheid” loslaten, normafwijking, deur
open
oplossing: behouden of vasthouden
deur dichthouden, ontkennen
Verschuilen, hakken in het zand
Bondjes maken, selecteren
Isolement
NB. AHOLD of glazen plafond
Signalen, verbindingen
Informatie
Leren/reguleren
Netwerken
Problemen: foute of geen informatie, geen
verbindingen, filters, single loop learning
Oplossing: double loop learning
Ontkokering, kennismanagement
Patroonherkenning, feed back organiseren,
lerende netwerken
Is er sprake van rechtvaardigheid en
billijkheid
Problemen: Onbillijkheid
Window dressing
Oplossing: NGO’s
Maatschappelijk verantwoord
ondernemen, People, Profit &
Planet
Transparantie
Codes
Organisme
Cultuur
Flux
Geestelijke
gevangenis
Brein
Overheersing (the
ugly face)
Diabieb SVO-58
Model Veranderdiagnose (Van Es)
VERANDERINGSDIAGNOSE
Contexten
Personen
Uitzoomen uit de organisatie
(Omgeving)
Inzoomen op het
veranderingstraject in de
organisatie
Close-up van de opdrachtgever
Close-up van de veranderaar
(van jezelf)
- Positie en geschiedenis van de
organisatie en de branche
- Geschiedenis van eerdere
activiteiten voordat dit
traject begon
- In staat tot relevante
gestaltswitch?
- In staat topt relevante
gestaltswitch?
- Leeftijd van de organisatie,
- Welke taken zijn
afgestaan, welke zijn er bij
gekomen?
- Wat zijn relevante verhalen?
- Wat zijn relevante details?
(Wat zijn sterkten en zwakten?)
- Is er iets paradoxaal aan de
veranderopdracht, aan het
verandertraject?
- Zit het subject (jij als
veranderaar) voldoende in
het object (in het
verandertraject?)
- Politieke en economische
factoren
- Actoren: Hoeveel mensen zijn
betrokken en hoe verhouden
ze zich tot elkaar?
- Habitat, leefomgeving van de
opdrachtgever
- Is feedback op eigen handelen
georganiseerd?
- Probleem/ oplossing:
Wat is het probleem, welke
oplossing is al bedacht en
hoe verhouden die zich tot
elkaar, is er een
probleemeigenaar en vindt
die dat zelf ook?
- Wat is voor de opdrachtgever
“het mopral van het
verhaal”?
- IGP: in welke mate zitten er
Intern Geneuzel aspecten
aan het Project
- Is de opdracht helder? Si helder
wat het belang van de
opdrachtgever is?
- In welke mate is er al iets leuks,
positiefs gebeurd en kunnen
Diabieb SVO-58
Organisatiecultuur
Relatie Cultuur versus
Organisatie. Vanuit welk
perspectief bekijk je
cultuur? Cultuur als
onderdeel van de
organisatie, cultuur als
omgeving of cultuur welke
deels samenvalt met de
organisatie, maar er ook
voor een deel buiten valt.
De bedrijfs-kunde ziet
cultuur vaak als deel van de
organisatie. De veranderkunde ziet cultuur als iets
dat over de grenzen van de
organisatie heen loopt, maar
waar je wel iets mee kunt.
- Cultuur is een
managementinstrument
- Cultuur is maakbaar
- Cultuur is de omgeving
- Cultuur is een vast gegeven,
van de organisatie
een factor waarmee je
- Cultuur kun je niet vanuit rekening moet houden
de organisatie veranderen - Cultuur is slechts voor een
deel te beïnvloeden
Diabieb SVO-58
Seminar 3 – Strategie en positionering
Paul de Ruijter
Renate Kenter
Diabieb SVO-58
Omgevingsanalyse
Wie is het zelf? Wie zijn de actoren?
Wat zijn de factoren?
Het “Zelf” hoeft niet gelijk te zijn aan
“Ikzelf”. Afhankelijk van de
samenstelling van het “Zelf” kan het
domein van invloed en ook het domein
van acceptatie verschillen. Het
verschil tussen factoren en actoren
betreft het wel of niet kunnen
beïnvloeden ervan. Factoren zitten in
de contextuele omgeving, deze kun je
niet (direct) beïnvloeden. Actoren
zitten in de transactionele omgeving,
hiermee kun je in contact komen en
hier kun je direct invloed op
uitoefenen. Wat voor de één een
factor is, kan voor een ander een actor
zijn. Het “Zelf” bepaalt dus voor een
deel wat de transactionele omgeving
en wat de contextuele omgeving is.
De organisatie.
De veranderaar
Zelf
Het domein van invloed.
De transactionele
omgeving
Actoren
Het domein van acceptatie.
De contextuele
omgeving
Factoren
Een deel van strategisch denken bestaat uit
het vaststellen waar de hefbomen zitten.
Wie heeft de macht? Waar ga je zelf over
(autoriteit en bevoegdheid)? Welke
schakels/actoren kun je
beïnvloeden/triggeren? Een strategie kun je
cascaderen: opbouwen uit verschillende
strategische stappen. Daarnaast bestaat
ook nog de strategie in de strategie (Droste
effect).
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
Scenario’s Maken: stap 1
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
1. Externe omgeving verkennnen:
Brainstormen en onderzoek doen naar
invloedsfactoren, trends e.d.
Concurrentie
Kroegbeleid
Lichamelijk
volwassen
worden/sex
Kleur
politiek
Experimenteren met
drugs en
drank
DJ’s
Afzetten
tegen
ouderlijk
gezag
Tatoeages
en
piercings
Buitenland
Verkoop
Punten
drank
Economie
(downtrend)
Gabber
House
Media
Lifestyle
Gebroken
gezinnen
Segregatie
Drankprijzen
Popidolen
Vechtpartijen
Stoer doen
Steeds
meer 1-kind
gezinnen
Zwarte wijken
en scholen
Onzekerheid
MTV
Zakgeld
Ontgroening
Veel
allochtone
jongeren
Eigenrichting
Diabieb SVO-58
Losse
normen
en waarden
Instroom
lager
opgeleide
allochtonen
Scenario’s Maken: stap 2
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
2. Clusteren gebrainstormde
invloedsfactoren, trends e.d. .
Buitenland
Lifestyle
Locatie
Popidolen
Lifestyle
Volwassen
worden
Kroegbeleid
Gabber
House
Verkoop
Punten
drank
Concurrentie
Afzetten
tegen
ouderlijk
gezag
Politiek
Kleur
politiek
Tatoeages
en
piercings
Mode
Economie
(downtrend)
DJ’s
Stoer doen
Experimenteren met
drugs en
drank
Lichamelijk
volwassen
worden/sex
Onzekerheid
Budget/geld
Drankprijzen
Zakgeld
Agressie
Veel
allochtone
jongeren
Media
Media
MTV
Steeds
meer 1-kind
gezinnen
Demografie
Vechtpartijen
Gebroken
gezinnen
Segregatie
Zwarte wijken
en scholen
Ontgroening
Diabieb SVO-58
Instroom
lager
opgeleide
allochtonen
Eigenrichting
Losse
normen
en waarden
Scenario’s Maken: stap 3
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
3. Samenhang/relaties bepalen
Demografie
Technologie
Milieu
bewustzijn
Voorkeur
consument
Energie
prijzen
Brussel
Grondstoffen
Ruimte
concur
rentie
Diabieb SVO-58
Politieke
kleur
coalitie
Scenario’s Maken: stap 4
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
4. Kernonzekerheden bepalen
Groot Belang
Mentaliteit
Demografie
Milieu
Bewustzijn
BELANG / IMPACT
Technologie
Voorkeur
Consument
Brussel
Beschikbaarheid
grondstof
Onvoorspelbaar
Ruimte
concurrentie
Politiek
Energie
prijzen
MATE VAN ONVOORSPELBAARHEID
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 5
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
5. Extremen van de twee kernonzekerheden bepalen
Kernonzekerheden
1
Extremen
State of the art
Technologie
Bewezen
Mentaliteit
2
Milieu
Bewustzijn
Consumeren
Voorkeur
Consument
Bewust leven
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 6
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
6. Het scenario
framework Dimensie 2
ontwikkelen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Dimensie 1
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 7
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
Titel scenario 1
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
…………………
…………………
Dimensie 1
7. Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
…………………
…………………
Dimensie 2
Titel scenario 3
•
•
•
•
•
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
…………………
…………………
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
…………………
…………………
Scenario’s Maken: stap 8
Brainstorm & onderzoek
Factoren clusteren
Samenhang bepalen
Kernonzekerheden bepalen
Extremen bepalen
Scenario framework
ontwikkelen
Scenario’s karakteriseren
Scenarioverhalen schrijven
Kernonzekerheden
Extremen
Scenario
1
Scenario
2
Scenario
3
Scenario
4
Titel scenario 1
Titel scenario 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Titel scenario 3
Titel scenario 4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Diabieb SVO-58
Karakteristiek 1
Karakteristiek 2
Karakteristiek 3
………………….
………………..
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Eindverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Middenverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
Beginverhaal
………………….
………………….
………………….
………………….
Tijd
8. Scenarioverhalen schrijven
Ontwikkelingen en
gebeurtenissen
Het eindverhaal
Het laatste gedeelte van het scenarioverhaal
vertelt hoe de relevante wereld er aan het einde
van het scenario uitziet en welke belangrijke
gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan
plaatsvinden.
Het middenverhaal
Het tweede gedeelte van het scenarioverhaal
vertelt hoe de relevante wereld er in het midden
van het scenario uitziet en welke voor de toekomst
bepalende, belangrijke gebeurtenissen en
ontwikkelingen er dan plaatsvinden.
Het beginverhaal
Het begin van het scenarioverhaal vertelt hoe de
relevante wereld er in het begin van het scenario
uitziet en welke voor de toekomst bepalende,
belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er
dan plaatsvinden.
Tijd
Diabieb SVO-58
Seminar 4 – Inrichten van veranderingsprocessen
Kilian Bennebroek Gravenhorst
Diabieb SVO-58
Redenering voor veranderen
1.
Waarom veranderen?
•
2.
3.
Wat veranderen?
Waartoe veranderen?
•
4.
•
•
Aanpak, richting
Wie veranderen?
•
•
•
Doel, richting, koers, oplossingsrichting
Hoe veranderen?
•
5.
Noodzaak, analyse, aanleiding, probleem, wat gaat goed en wat gaat niet goed
Jijzelf als veranderaar
De organisatie
Alle vragen moeten worden gesteld en beantwoord. In de praktijk worden
vraag 4 en 5 niet beantwoord.
Het probleem is het herhalingseffect van slechte veranderingstrajecten:
“Laten we maar een projectaanpak doen, kijken of het nu wél werkt.”
Hoe geeft het doel antwoord
Diabieb SVO-58
Drie manieren van inrichten, balans tussen
ontwerp- en ontwikkelstrategie
1. Keuze maken en je bewust zijn van de voor- en nadelen
van elke aanpak
2. Opdelen naar vraagstukken
3. Pendelen, volgtijdelijk spelen: ontwerpen, ontwikkelen,
ontwerpen, ontwikkelen, dus om-en-om.
Diabieb SVO-58
Handelen
Methodisch
veranderen
Resultaatgericht
verbeteren
Technisch
instrumenteel
Routine/
bekend
Organisatorischculturele dimensie
Non-routine
maatwerk
Probleem-vraagstuk
Oplossingsrichting
Diabieb SVO-58
Voorbeeld
Aanpak verandering
herverzekeraar
Duidelijkheid
door de directie
(niet op inhoud, wel op
proces)
Orienteren
onderzoek
doen
DoelBepaling
Door overnemen van de
thema’s
Organisatiediagnose
Keuze voor
nieuwe
structuur
Uitwerken
Verbeterthema’s
(profiel nwe
leidinggevende,
strategie, organisatie,
etc)
Diabieb SVO-58
Afdelingsplannen op
thema’s
Inrichting
afdelingen
Projectorganisatie zoals veel projecten
Stuurgroep
Projectgroep
Werkgroepen
Scenario’s
Duurzame
producten
Diabieb SVO-58
Warmte
Projectorganisatie
Valkuil: bevestiging huidige structuur
SG
PR
WG
-Strategie
-Samenwerking
-Structuur
Peter
Jan
Johan
P&O
Account
Management
ICT
Diabieb SVO-58
Projectorganisatie project Eugenie
Alternatief van Kilian
Sturende directie
Peter
Jan
Johan
Werkgroepen in
dwarsdoorsnede van
de organisatie
Apart geel traject voorleidinggevenden. Gaandeweg ontdekken ze dat ze helemaal geen leidinggevenden willen zijn…
Diabieb SVO-58
Posities in veranderingsprocessen
ProbleemSponsor
hebbers
Ankerpunten Sleutelfiguren
Opdrachtgever
Proceseigenaren
Klant
Beslissers
Informatiebronnen
Participanten
Doelgroep
Belanghebbenden
Hefbomen
Diabieb SVO-58
Beinvloedingsstijlen
Rationeel overtuigen
Gebruiken van logische argumenten en feiten om aan te geven dat een verzoek
of voorstel uitvoerbaar is en van belang voor het behalen van gestelde doelen.
Voordelen tonen
Uitleggen hoe het uitvoeren van een verzoek of het steunen van een voorstel een
persoon voordeel oplevert of kan helpen in zijn of haar carrière.
Inspireren
Inspelen op de waarden en idealen van een persoon of enthousiasme opwekken om steun
voor een verzoek of voorstel te verkrijgen.
Consulteren
Vragen om suggesties voor verbetering of een persoon vragen te helpen met het plannen
van een activiteit of verandering die hij of zij moet steunen of uitvoeren.
Steun aanbieden
Aanbieden van relevante ondersteuning als de persoon een verzoek wil uitvoeren of instemt
met een voorgestelde verandering.
Gunstige sfeer
creëren
Complimenteren en vleien om een persoon een verzoek uit te laten voeren of een voorstel
te laten steunen.
Persoonlijk beroep
doen
Vragen om als vriendendienst een verzoek uit te voeren of een voorstel te steunen, of een
persoonlijke gunst vragen alvorens te zeggen waar het om gaat.
Onderhandelen
Aanbieden van iets wat een persoon wil of aanbieden later iets terug te doen als hij of zij
instemt met een verzoek
Coalitie sluiten
Wijzen op de steun van anderen of anderen inzetten om een persoon iets te laten doen.
Legitimeren
Wijzen op de legitimiteit van een verzoek of aantonen dat het gerechtvaardigd is om het
verzoek te doen.
Druk uitoefenen
Eisen stellen, herhaaldelijk controleren en indringende wijze duidelijk maken dat een
persoon moet doen.
Diabieb SVO-58
Vijf groepen van weerstand en hoe deze te beïnvloeden
15%
Kritisch
positief
60%
Vroege
meerderheid
15%
Luiaards
5%
Achterblijvers
5%
Innovatoren
Niets doen
Consulteren
Inspireren
Rationeel overtuigen
Steun aanbieden
Voordeel tonen
Sfeer creëren
Persoonlijk beroep
Onderhandelen
Diabieb SVO-58
Monitoren
•
•
•
•
•
•
•
Rookhoek
Voortgangsrapportage
Hoe gaat het?
Matrix van Camp
Teamoverleg
Actieonderzoek
Weekoverleg hoe gaat
het
• Inhoudelijk
overleg/training
•
•
•
•
•
•
Evalueren acties resultaat
Praatje pot
Voelsprieten
Eigen actielijst
Eigen weeksluiting
Medewerkertrevredenheidsonderzoek (niet te
vaak doen)
• Klanttrevredenheidsonderzoek (zorg voor
follow-up)
•
•
•
•
Diabieb SVO-58
Beleving
Inhoud
Proces
Jezelf
Verandermonitor
Een fusie van twee zorginstellingen
Stand van zaken een jaar na de samenvoeging
ORGANISATIE
Doelen en strategie
Structuur
Cultuur en leidinggeven
Technologie
W erk
Onderlinge verhoudingen
VERANDERINGSPROCES
Doelen en aanpak
Technologie
Spanningen
Tijdsverloop
Informatievoorziening
Creëren van betrokkenheid
Rol directie
Rol leidinggevenden
Verw achting uitkomst
Steun en inzet
© Sioo
-100%
-75%
-50%
-25%
Diabieb SVO-58
0%
25%
50%
75%
100%
Seminar 5 – Sturing geven aan en realiseren van verandering
Filip Vandendriessche
Diabieb SVO-58
Diabieb SVO-58
Lengte van je monoloog vs de mate van onthouden
door de ander van wat je gezegd hebt
100%
mate van onthouden
0%
0
5
10
20
Lengte van je monoloog
Diabieb SVO-58
30 seconden
De impact van de snelheid van praten
100%
impact
0%
1
2
3
4
Lengte van je monoloog
Diabieb SVO-58
5
woorden/seconde
Uitspraken van Filip Vanderdriessche
Power: use it or lose it!
Optimaal conflict door machtsevenwicht
[…] zodanig dat […]
Kwalitatief verifieerbare criteria!
De specialist weet veel van weinig, weet hoe langer hoe meer van minder
en weet op den duur van alles niets. De manager weet weinig van veel,
weet hoe langer hoe minder van meer en weet op den duur niets van alles.
Diabieb SVO-58
Je zwak is je sterk
Manage by vision, not by figures
Diabieb SVO-58
Uierorganisatie: de afdelingen worden op verschillende
manieren afgerekend.
Diabieb SVO-58