Transcript 限 制 理 論 的 介 紹 與 應 用 黃崑智

限制理論的介紹與應用
( TO C , T h e o r y O f C o n s t r a i n t s )
黃崑智 (CPIM)
[email protected]
November 21, 2005
個人簡介
學歷：
大學
私立中原大學工業工程學系
研究所 私立中原大學機械工程研究所工業工程組 (碩士)
國立交通大學工業工程與管理研究所 (博士研究生)
工作經歷：
現職 堤歐西(TOCGC)管理顧問公司顧問
中華萃思(TRIZ)學會祕書長
中華民國普仁之友會常務理事
普仁青年關懷基金會常務董事
經歷 (92.08~94.02)台積電部經理
(91.01~92.08)台積電部經理
(85.06~90.12)台積電部經理
(79.08~85.05)台積電課長/經理
(78.06~79.08)台積電工程師
工業工程處竹科工業工程二部
工業工程處產能企劃部
新廠規劃暨工程處新廠建廠整合部
工業工程暨營運效率部
工業工程暨營運效率部
What is TOC
A management philosophy developed by Dr. Eliyahu M.
Goldratt that can be viewed as three separate but interrelated
areas – logistics, performance measurement, and logical
thinking. Logistics includes drum-buffer-rope scheduling,
buffer management, and VAT analysis. Performance
measurement includes throughput, inventory and operating
expense, and the five focusing steps. Thinking process tools
are important in identifying the root problem (current reality
tree), identifying and expanding win-win solutions
(evaporating cloud and future reality tree), and developing
implementation plans (prerequisite tree and transition tree)
…APICS Dictionary (11th edition)
高德瑞特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)將阻礙企業或
組織在短時間內得到更顯著整體效益的少數因素(人
或事物)稱為限制(Constraints), 而有效管理限制的
方法與解決方案稱為限制理論(Theory of Constraints,
TOC)。
高德瑞特博士在其所寫的TOC系列書「目標」、
「關鍵鏈」、「絕不是靠運氣」與「仍然不足夠」
中證明, 不管那一種系統, 當你從其固有的簡單性
(Inherent Simplicity) 切入, 找到限制並做有效的管
理, 總是可以在短時間內, 使組織系統得到更顯著
的整體改善效益!
那一個系統比較複雜？
A
B
系統複雜度: 兩種不同的定義
一個系統需要越多的資料來描述, 則此系統越複雜
反之, 一個系統只要少許資料就可以描述, 則此系
統就較簡單
一個系統需要碰觸越多點, 才能對系統產生整體的
影響, 則此系統越複雜
反之, 一個系統只要碰觸少許的點, 就可以對系統
產生整體的影響, 則此系統就較簡單
傳統管理複雜系統的方法
將複雜的系統分割
成許多子系統!
這有什麼問題?
自幼我們就被教導把問題加以分解, 把世界拆
成片片段段來理解. 這顯然能夠使複雜問題容
易處理, 但是無形中, 我們卻付出了巨大的代
價—全然失掉對“整體”的連屬感, 也不了解
自身行動所帶來的一連串後果.
...第五項修練
傳統方法產生的問題
 導致各部門無法同步化運作,局部最優卻傷
害到整體績效,形成本位主義心態。
 導致根深蒂固的組織衝突, 例如研發單位應
專注於新產品開發或專注於現有產品的改善?
生產單位應以效率為主要績效衡量指標或不
要以效率為主要績效衡量標?採購應跟可靠
的供應商採購或跟低價供應商採購?...
TOC的系統思考
TOC認為:
 每一系統皆有目標(Goal)要達成
 每一系統都被期望能夠改善其績效(相對於目標)
此兩項是任何系統思考的基礎
 每一系統的績效受限於限制或制約(constraint)
因此, 要改善系統得到更多或更大的系統目
標, 我們需要專注於系統的限制
限制的種類與階層
外部:
供應商
實體限制
內部:
產能, 能力
外部:
客戶(市場)
政策
Rules, Measurements
邏輯限制
典範
假設, 信仰
誰決定整體組織績效?
組織是一個系統，由許多部門或單位組成，彼此
相互依賴，就像是一條鏈，由許多環(Link)組成
市場
工程
採購
製造
配送
銷售
End User
各個部門主管如何衡量他的決策與行動來達成整體
績效？或他怎麼知道做對事情(Do the right thing) ？
10
6
8
整個鏈的該做的事為何？
各個環的該做的事為何？
成本觀(Control Cost)思維
在鏈條的比喻裡，重量就是成本，成本的本質服膺加
法法則。
觀念或典範：
任何一個環的改善就是鏈條的改善。
局部改善（不只是績效指標而已）整體也就改善。
好的整體績效＝好的局部績效的總和。
根據局部影響判斷行動與決策。
為了量化局部改善我們分攤成本。
我們在管理環(Links)
產出觀(Throughput World)思維
市場
工程
採購
製造
配送
銷售
End User
在鏈條的比喻裡，強度就是產出。產出的本質不服
膺加法法則。最弱的環決定鏈條的強度。
觀念或典範：
任何一個環的改善不等於鏈條的改善。
局部改善對組織整體而言並沒有改善。
局部改善並不是組織整體改善的指標。
好的整體績效好的局部績效的總和。
無法根據局部影響來判斷行動與決策。
這是TOC的核心思維
TOC的基本假設
1.系統的績效取決於系統的限制(收斂)
我們必須區別核心與雜音(noise)議題
2. 局部或部門最佳根本不是整體最佳的指標(局部最
佳絕不能作為衡量決策或個人行為的依據)
每一局部的行動必須對整體績效貢獻
3. 即使員工的行為不好, 也不代表他們就是不好的人
我們要尊敬所有的員工
每一項的TOC解決方案必需遵循此三項假設
TOC是管理者經營管理的共同語言(一)

整體觀思維 (Performance Measurement)
–
–
–
–
–
–
–
–
Throughput (T): 系統產生錢的速度 (SP – RM)
Investment (I): 投資在組織上的錢
Operating Expenses (OE):組織產生T 所需的錢
淨利(NP) = T – OE
資報酬率(ROI) = NP/I
生產力=T/OE
TDD (Throughput-Dollar-Day)
IDD (Inventory-Dollar-Day)
TOC是管理者經營管理的共同語言(二)

管理實體限制的程序—五個專注步驟
1. 指出系統限制 (IDENTIFY the system’s constraint)
2. 決定如何充分利用系統限制 (Decide how to
EXPLOIT the system’s constraint)
3. 所有非限制資源要全力配合步驟二所作的決策
(SUBORDINATE everything else to the above
decision)
4. 打破系統限制(ELEVATE the system’s constraint)
5. 如果系統限制在步驟四被打破, 回到步驟一(If in
the previous steps a constraint has been broken, GO
BACK to step 1)不要讓惰性(典範)成為系統限制
TOC是管理者經營管理的共同語言(三)
 管理邏輯限制的程序與方法—Thinking
Process
– 要改變什麼？(What to Change？)
找到核心問題
– 要改變成什麼？(What to Change to？)
建構解決方案
– 如何做改變？ (How to Cause the Change?)
建構執行計畫
What to change: Current Reality Tree
經費成長
不易
經費來源
倚重少數
的特定個
人捐款
公部門之
補助如凔
海之一粟
目前本項
業務只侷
限於台北
縣市
專職社工
人力不足
無法激起
社會大眾
熱情捐輸
無法獲得
企業捐款
未對服務
對象收取
費用
董事會成
員對募款
收入貢獻
不大
無法強制
董事會成
員募款額
度
公部門之
補助設定
單一方案
補助上限
本項業務
非關急難
貧窮
社會大眾
小額捐款
偏重急難
貧窮個案
企業界捐
款偏好高
知名度社
團、個案
普仁青年
關懷基金
會知名度
不高
董事會成
員無法因
本會提昇
社會聲望
What to change to: Evaporating Cloud
擴大業務提昇知
名度以增加募款
收入
更多家庭受惠
(親職教育)
增加專職社工人
力
Injection:
尋找低成本或免費的專職
社工人力資源
節省行政費用
X
Cloud’s Objective: 專職社工人力不足
不增加專職社工
人力
What to change to: Future Reality Tree
可以獲得
充分的執
行經費
建立更多
的經費來
源管道
增加公部
門之總補
助金額
可將本項
業務推展
至全國各
縣、市
更多的專
職社工人
力資源
無法激起
社會大眾
熱情捐輸
比較可以
獲得企業
捐款
可從服務
對象獲得
部份收入
提高董事
會成員對
募款收入
的貢獻度
可以設定
董事會成
員募款額
度
公部門之
補助設定
單一方案
補助上限
本項業務
非關急難
貧窮
Injection:
1. 販售親職講座
CD/書籍
2. 現場設置捐獻
箱
社會大眾
小額捐款
偏重急難
貧窮個案
企業界捐
款偏好高
知名度社
團、個案
普仁青年
關懷基金
會知名度
可以提高
董事會成
員可以因
本會提昇
社會聲望
Injection:
尋找低成本或免費
的專職社工人力資
源
How to cause the change: Pre-Requisite Tree
Injection:
尋找低成本或免費的專職社工
人力資源
Injection:
1. 現場設置捐獻箱
2. 販售親職講座CD/書籍
志工流失
學校不同
意現場募
款活動
製作成本
太高
大專院校
服務性社
團人力資
源
工讀生
志工資源
CD/書籍不
吸引人
製作CD/書
籍
與大專院
校服務性
社團合作
計劃書
大專院校
服務性社
團認同本
項業務
志工需求
計畫書
製作捐獻
箱
講師不願
意授權
準備編輯
作業小組
人力
準備出版
的週轉金
取得更多
講師的授
權
How to cause the change: Transition Tree
製作CD/書籍
大專院校服務性
社團人力資源
建立合作關係
志工資源
訓練編輯技能
志工培訓
成立編輯作業小
組
建立志工培訓、
聯誼、運用制度
招募志工
找到符合預算的
製作廠商
準備出版的週轉
金
取得更多講師的
授權
與大專院校服務
性社團合作計劃
書
志工需求計畫書
與講師協調授權
辦法
TOC應用解決方案







工廠生產管理(Drum-Buffer-Rope)
財務與績效管理(Throughput Accounting)
供應鏈管理(Demand-Pull)
專案管理(Critical Chain)
市場
銷售
管理技能提升(衝突的化解、建設性的批評、
授權與教導、團隊建立等)
工廠生產管理

要改變什麼?
– 資源閒置是最大浪費

要改變成什麼?
–

Drum-Buffer-Rope & Buffer Management
如何做改變?
–
–
–
–
找出限制
決定buffer大小
產生排程(DRUM)
控管投料
財務與績效管理

改變什麼?
– 局部改善整體就改善

要改變成什麼?
– 以T, I, OE當羅盤
– 五個持續改善專注步驟當程序

如何做改變?
– 重新評估組織的績效衡量方法
– 重新評估產品組合得到共識做改變
– 得到共識不要分攤成本至產品上
供應鏈管理(配銷管理、庫存管理)

改變什麼?
–

改變成什麼?
–

補貨時間太長
Demand-Pull & Buffer Management
如何做改變?
–
–
–
–
–
–
在最適點建立庫存
每一點的每一種產品依公式決定目標庫存量
每日消耗多少補多少—依Buffer Management
動態監控庫存消耗情況並依情況做調整(含預測)
重新評估MTS—MTO的政策
教育相關人員以TDD/IDD作為執行績效指標
專案管理

改變什麼?
– 單一專案--專案要能夠準時完成，最好的方式
是要求專案的每一任務(Task)能夠準時完成
– 多專案--專案早下就可以早完成

改變成什麼?
–

關鍵鏈專案管理方法與Buffer Management
如何做改變?
– 以關鍵鏈方法來規劃專案排程得到共識
– 以關鍵資源來錯開多專案得到共識
– 建立機制使buffer management可以順利運作
市場(Marketing)

改變什麼？
– 客戶的價值感無法被提高

改變成什麼？
–

TOC市場解決方案(不可抗拒的Offer)
如何做改變？
– 對市場做因果分析
– 指出需做改變的policies, 建構新的市場
offer
– 內部細密的檢閱此市場offer
– 推出市場offer並不斷的監督與更新offer
銷售(Sales)

改變什麼？
– 越早介紹offer會增加成交的機會

改變成什麼？
–

TOC 銷售方法(buy-in程序)
如何做改變？
– 依市場offer與buy-in程序準備銷售程序
– 訓練銷售人員
– 履行 offer
Buy-in 六層次
第一層: 對問題與核心問題得到共識
第二層: 對direction of the solution得到共識
第三層: 對solution 可以解問題與可得到的利益得
到共識
第四層: 對所有重大後遺症與因應之道得到共識
第五層: 對如何克服執行障礙得到共識
第六層: 對如何往前走—行動規劃得到共識
結語
 If I can find a leverage point, I can move the
earth ….Archimedes
 打蛇打七吋 、四兩撥千斤…中國古老智慧
敬請指教！！