Transcript Downloaden - IT

DIT IS EEN COMMERCIËLE UITGAVE, VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#fintech
inhoudsopgave
IoT scoort
hoog bij
Nederlandse
organisaties
Leiderschap CEO’s blijft achter
De verwachtingen van de samenleving ten aanzien van CEO’s zijn in
deze tijd van transformatie hooggespannen. Veel CEO’s hebben moeite
aan die verwachtinen te beantwoorden, blijkt uit recent onderzoek
Lees meer op p. 3
Geld verdienen met IT
Maurice van Veghel, CIO van Sligro
Food Group, had als opdracht om ‘Sligro
online goed neer te zetten’. Zijn aanpak
zou een blauwdruk kunnen worden voor
ondernemen in de online wereld.
Lees meer op p. 9
Klant wil direct antwoord hebben
Kan ik mij meten met de concurrentie? En hoe verkoopt mijn product bij
de e-tailers? Het zijn de vragen waar
directeuren en managers antwoord
op willen hebben. “Maar dan wel
snel”, stelt Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB.
Lees meer op p. 10
Fintech blijft achter
in Nederland
De TIM Awards-innovatieprijzen
worden dit jaar voor deze zevende
maal uitgereikt, en wel op 22 maart
tijdens de CIO Dinershow in ’s-Hertogenbosch. Welke projecten vielen
voorgaande jaren in de prijzen?
Lees meer op p. 12
Aandeel vrouwen in IT
extreem laag
Organisaties hebben behoefte aan
specialisten die een brug kunnen
slaan tussen business en IT. Juist
vrouwen kunnen daar een belangrijke rol in spelen.
Lees meer op p. 16
Door onze redactie
De Nederlandse financieel-technische sector kampt
met verouderde regelgeving, onvoldoende kennis
bij toezichthouders en gebrekkige samenwerking
tussen startups, gevestigde partijen en overheid.
In ons omringende landen zijn de omstandigheden
voor digitale innovatie beter, zeggen Rabobank, ING
Nederland, Holland FinTech en adviesbureau Roland
Berger na een gezamenlijk onderzoek.
Prijzen voor beste vernieuwers
Door onze redactie
VUGHT – Financiële technologie zal de
financiële sector de komende jaren drastisch
veranderen en Nederland kan in potentie een belangrijke fintechhub worden, verwachten de vier
genoemde partijen. Maar om innovatie te bevorderen, moeten de overheid, toezichthouders en
de private sector wel in beweging komen.
De financiële sector is goed voor 7 procent
van het bnp maar kan ook bijdragen aan
de overige 93 procent, aldus Don Ginsel,
directeur van Holland FinTech. “We hebben
als burgers en bedrijven de beste financiële
infrastructuur nodig.” Rabobank en ING benadrukken dat fintech zeer breed toepasbaar
is, bijvoorbeeld door in de gezondheidszorg
betaalstromen te versimpelen of in de juridische dienstverlening, die met behulp van
automatisering smart contracts kan opstellen.
Drie barriers
Volgens de studie heeft Nederland een
goede digitale infrastructuur, een financieel
aantrekkelijk vestigingsklimaat en zijn de
salarissen en kantoren betaalbaar. Daartegenover staan echter drie barrières.
Een eerste barrière is dat regulering en
juridische kaders zijn opgesteld voor de traditionele financiële sector en niet helder inzake
toepassingen als crowdfunding, blockchaintechnologie of de omgang met informatie
over betaalstromen. Tegelijkertijd gelden voor
organisaties in fintech vaak wel dezelfde eisen als voor traditionele instellingen. Daarbij
komt nog dat de regelgeving in Nederland
tot de strengste in de EU behoort, wat de
innovatie over de hele linie in de financiële
dienstverlening niet ten goede komt.
De toezichthouders van de Nederlandsche
Bank en de Autoriteit Financiële Markten
oordelen soms verschillend over hetzelfde
fintech-bedrijf omdat de benodigde kennis
verspreid aanwezig is. Ook zijn de richtlijnen
voor het omgaan met nieuwe technologie
onvoldoende ontwikkeld. Soms blijft een oordeel daardoor zelfs uit. Om die reden heeft de
AFM inmiddels een fintech-desk ingericht.
Daarnaast ontbreekt het aan samenwerking:
iedereen werkt momenteel vooral op zichzelf,
terwijl de snelheid en kwaliteit van innovatie
gebaat zijn bij startups die onderling samenwerken én met grote partijen die zich openstellen voor nieuwe invloeden, én een overheid die
‘vrijplaatsen’ creëert waar ideeën, financiers
en (zakelijke) ervaring samenkomen.
Lees meer op p.3
#people
Innoveren zonder IT-afdeling
Emma Safety Footwear maakt de
transitie door van een ambtelijke onderneming naar een modern, online
bedrijf dat innoveert met IT. Des te
opvallender dat de Limburgse schoenenfabrikant zelf geen IT-manager of
IT-afdeling heeft.
Lees meer op p. 21
Philips en ASML scoren hoog
Bedrijven die in staat zijn om
zichzelf opnieuw uit te vinden, hebben een sterke reputatie. Philips en
ASML hebben door deze reden een
leidende positie in de Reputation
Institute ranking van 2016.
Lees meer op p. 22
Flexibele medewerkers dragen innovatie
VUGHT – Technologie mag dan de drijfveer
zijn achter veel innovatie, mensen zijn de drager. Bedrijven die een ‘people first’-aanpak
ontwikkelen, trekken aan het langste eind
in de digitale economie. Dat is de boodschap
van Accenture in een recent gepubliceerd
rapport. Alleen organisaties die hun medewerkers, partners en klanten met nieuwe
vaardigheden uitrusten, kunnen maximaal
profiteren van innovaties, zeggen de auteurs.
Bedrijven raken soms overweldigd door de
snelle technologische ontwikkelingen. Ze ervaren als het ware een ‘digitale cultuurschok’
door het vooruitzicht dat ze hun concurrenten
moeten bijhouden. Als organisaties echter kie-
#internet of things
zen voor een ‘people first’-aanpak om nieuwe
businessmodellen te ontwikkelen die digitale
disruptie verder stimuleren, kunnen ze de concurrentie te slim af zijn.
In de Accenture Technology Vision 2016 zijn
vijf technologietrends bepalend voor digitaal
succes: intelligente automatisering, liquid workforce, platformeconomie en voorspelbare disruptie. De vijfde trend is digitaal vertrouwen, volgens acht op de tien respondenten het fundament
van de digitale economie. Om het vertrouwen
van individuen, ecosystemen en regelgevers te
winnen, moeten bedrijven zich concentreren op
zowel digitale ethiek als kernstrategie. Voor het
onderzoek heeft Accenture meer dan 3.000 business- en IT-managers wereldwijd ondervraagd.
VIANEN – 90 procent van de bedrijven met meer dan 100 werknemers is op
enigerlei wijze bezig met het Internet of
Things. Een derde daarvan heeft één of
meerdere toepassingen in productie. Organisaties met een IoT-budget besteden
er jaarlijks gemiddeld 2,5 miljoen euro
aan. Daarop duidt onderzoek van Pb7
Research onder ruim 420 IT-beslissers.
Industriële bedrijven lopen voorop met
IoT-toepassingen. De helft van de productiebedrijven heeft al één of meer IoToplossingen in productie. Toepassingen
zijn daar eveneens in relatief veel domeinen geïmplementeerd. Deze bedrijven
zetten toepassingen vooral in voor procesoptimalisatie en verbetering van de
dienstverlening. Na de industrie volgt de
handel en logistiek met 38 procent. Ook
in de overige sectoren overstijgt het gebruik van IoT ruimschoots de 20 procent.
Weinig nieuwe verdienmodellen
De meeste IoT-projecten zijn nog niet tot
wasdom gekomen: niet meer dan 12 procent van de organisaties is in staat zowel
informatie uit te lezen, op afstand te besturen als zonder tussenkomst van mensen te
handelen op basis van vergaarde informatie, aldus de onderzoekers. Ook zet slechts
één op de tien organisaties IoT in om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen.
Meer dan de helft van de onderzochte
organisaties geeft aan dat verbetering
van de dienstverlening het voornaamste
doel is van de inzet van het Internet of
Things, op de voet gevolgd door kostenverlaging in processen (48 procent).
De kleine minderheid van bedrijven die
nieuwe verdienmodellen ontwikkelen,
verwachten binnen 5 jaar 16 procent additionele omzet te realiseren dankzij IoT.
Hype voorbij
“Het is goed om te zien dat het Internet of
Things het hype-stadium nu ver voorbij is.
Tegelijkertijd moeten we constateren dat
we nog veel mogelijkheden onbenut laten”,
aldus Jorik Abspoel, VP Strategic Development bij Sogeti dat de opdracht gaf tot het
onderzoek. “Je gaat pas echt profiteren van
het internet der dingen als je met opgedane
intelligentie zonder menselijke tussenkomst
volledige bedrijfsprocessen kan besturen,
producten en diensten kan verrijken of fundamenteel kan veranderen.”
Peter Vermeulen, marktanalist en
onderzoeker bij Pb7 Research, dat het
onderzoek uitvoerde, zegt: “Terwijl er
vrijwel niemand (6 procent) is die het
Internet of Things geen serieuze invloed toedicht, zijn er al even weinig die
nieuwkomers zien of verwachten dat die
hun sector hiermee gaan ontwrichten. In
plaats van ontwrichting zien organisaties
vooral nieuwe kansen voor hun eigen organisatie. Hoewel deze breed gedragen
constructieve houding uiteraard positief
is, zie ik daar ook een gebrek aan gevoel
voor urgentie in.”
02 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#organisatie
Investeren door te besparen?
Vertienvoudiging
van IT-bijdrage met
Value Driven Sourcing
Door Co van Leeuwen, Lead Application Lifecycle Services en Principal
Consultant Strategie & Transformatie bij
Capgemini Nederland.
UTRECHT – De uitdagingen van de CIO
zijn onomkeerbaar aan het veranderen. De
afgelopen jaren lag de aandacht vol op het
vrijmaken van IT-budget, dat in voorkomende gevallen voor 80 procent en meer
vast lag voor de uitvoering van beheer- en
onderhoudswerkzaamheden. CIO’s pakten
deze kosten aan onder andere door het verbeteren van de applicatieportfolio en het inrichten van operating modellen. Als gevolg
hiervan waren API-based, DevOps en Bimodal IT de meest trending topics in het afgelopen jaar. Voor de komende periode slaat
de balans voor twee van de drie CIO’s door
naar het creëren van waarde voor de organisatie (of business). En dit veronderstelt
een andere manier van denken. Van kopen
in plaats van zelf doen, aanpassen van een
eigen ‘profit en loss’-organisatie naar een
horizontale bedrijfsfunctie, en het versterken strategische en tactische vaardigheden
in het eigen team.
ongeveer 68 procent van alle proceskosten
en is in principe de kandidaat om de kosten
te verlagen. In 2014 werd een onderzoek
verricht onder 1.000 managers. En deze
managers duidden een besparingspotentie
van 27 procent voor de organisatieprocessen bij inzet van radicale redesign op basis
van technologie. De tweede categorie, de
differentiërende activiteiten, betreft typisch de organisatiedelen waarin je investeert om de klantwaarde van de organisatie
te versterken. Daarbij is het handvat om
te investeren in die delen die geduid zijn
vanuit de corporate strategie. Een ander
onderzoek uit 2011, dat later diverse malen herhaald is, toonde aan dat bijvoorbeeld
het verbeteren van de customer experience
tot versterking van de klantbinding met het
merk leidde. Als gevolg hiervan verkochten deze bedrijven 20 procent meer dan
hun vergelijkbare concurrentie.
die zijn behaald op IT, tot 50 procent van de
beheerkosten voor de applicaties, maar met
een tienvoud of meer daarvan.
Value Driven Sourcing
Er is geen twijfel, de digitale veranderingen
zijn onomkeerbaar en vormen een onweerstaanbare katalysator voor veranderingen.
Onderzoek na onderzoek toont helder en
overtuigend aan dat we voor een digitale
tsunami staan, die haar impact zal hebben
op elke organisatie, ongeacht de aard van
activiteiten of de omvang. Echter, een echte
digitale transformatie veronderstelt meer dan
alleen het exploiteren van de beschikbare
technische middelen. Het vereist een 3x3
aanpak en opmerkelijk genoeg dus de realisatie van een Value Driven Sourcing-model.
Eenvoudig geformuleerd; een Value Driven Sourcing-model verdeelt de aandacht
die in beginsel is gericht op kostenreduc-
Digitaal leiderschap &
governance
Digitale visie
& strategie
Omzet/kosten
Business
Model
Roadmap
Accelorator
t
en
nm
ie
ig
at
Al
IT
rm
s
2
Business
waarde vaak
op basis van
verschillende
losstaande digitale initiatieven
1
Klassieke IT
gefocust op
kostenbesparing en kwaliteit
volstaat niet
langer
fo
es
Combineren
van 1 & 2 in een
transformatie
aanpak is de
kern van de
oplossing
ns
Provider
Customizer
Operationele
Processen
IT Excellence
IT
Portfolio
3
Tr
a
Customer
Experience
Best in Class
sin
Maar hoe los je het paradigma op om én tegelijkertijd de kosten te verlagen, én sneller te leveren, én waarde toe te voegen?
Onderzoek van Capgemini geeft aan dat de
helft van de CIO’s nog aan het begin staat
om deze uitdaging op te lossen. Hoewel
hun afdelingen hard en goed werken, is de
aandacht toch vooral intern gericht. Kosten
dalen nauwelijks en omdat de afstand naar
de organisatie te groot is, ontstaat er meer
en meer schaduw-IT; de organisatie koopt
direct haar eigen IT in buiten de deur. Om
dit te doorbreken zijn er drie op elkaar afgestemde streams nodig.
De eerste is het verbeteren van de IT
Excellence door het vereenvoudigen van de
portfolio’s, het inrichten van drie operating
modellen en door het versterken van de ITorganisatie. Voorbeelden van succesvolle
IT-organisaties geven aan dat outsourcing
hierbij geen keuze meer is, maar veel meer
een voorwaarde. De strategische aspecten
van de eigen IT-afdeling veranderen hierdoor: organiseren van demand management, project portfolio management, creëren van een transparante performance en
organiseren van een ‘directe kostenmodel’.
De tweede is het begrijpen en beheersen
van hetgeen waarde toevoegt aan de eigen organisatie. De belangrijkste initiatieven liggen
hier op de vlakken van het verbeteren van de
customer experience, digitaliseren van de
operationele processen en het verbeteren van
het business model met behulp van IT. Met
andere woorden: veranderen wát er wordt
aangeboden, veranderen hóe dit wordt aangeboden en verbreding van wat ze zien als de
grenzen aan hun onderneming.
En nu komt het moeilijke stuk, het tegelijkertijd managen van de ontwikkeling van
IT Excellence en de waarde van IT voor de
organisatie. Dit vereist een geplande operatie dat de betrokkenheid van het management in de organisatie en de IT afdeling
vraagt. Onderzoek toont aan dat het alle
aspecten van een transformatie heeft. Er is
visie en strategie nodig, en een leider (uit het
managementteam) die voorgaat. Het veronderstelt een goed ingerichte en meerzijdige
governance. En ook het zicht op de roadmap
die voorligt. Dit is geen feestje voor alleen
de IT-afdeling. Iedereen, de organisatie en
de IT-afdeling, dient te werken aan het hetzelfde eindbeeld om bijvoorbeeld een constante klantinteractie te verkrijgen, die niet
tot verstoring leidt omdat afdelingen elk hun
eigen ding aan het doen zijn.
Bu
3x3-aanpak ontsluit waarde
Organisatie waarde
Gedurende de afgelopen
jaren was kostenreductie
het overheersende mantra. Echter vandaag de
dag heerst er binnen organisaties een ware klantobsessie en ligt de focus
op radicale en incrementele innovatie, waarbij
informatietechnologie
gezien wordt als de belangrijkste factor om het
mogelijk te maken. Op
basis van de 3x3-aanpak,
geïnitieerd met ‘Value
Driven Sourcing’, is het
mogelijk de nieuwe belofte van IT mogelijk waar te
maken: het vertienvoudigen van de kostenbesparingen, door deze te herinvesteren in waarde voor
de eigen organisatie.
IT Operating
Modellen
IT kosten 
IT kwaliteit 
IT
Organisatie
Transformatieprogramma financieren
Hoewel we heel makkelijk veronderstellen
dat IT waarde heeft en impact heeft op de
performance van de organisatie, is er ook nog
niet zo veel wetenschappelijk en cijfermatig
bewijs. Gelukkig komt er wel meer en meer
beschikbaar. Waar kijken we eigenlijk naar?
Wat is waardevol? Elk organisatieproces
heeft twee kanten: een kant van noodzakelijke activiteiten en een kant die het verschil
maakt in de ogen van de interne of externe
klanten. Elke kant benaderen we anders.
De eerste categorie vertegenwoordigt
Als we de drie genoemde verbeteringen
tegelijkertijd en met beperkte impact doorrekenen voor bijvoorbeeld een productiebedrijf, ontstaat een heel mooie verbetering
van het bedrijfsresultaat. De besparingen
van IT gebruiken we hierbij om het transformatie programma te financieren, waarbij
aanvullende CAPEX-investeringen nodig
kunnen zijn. Als gevolg daalt het operationele resultaat niet alleen met de besparingen
tie en efficiency naar de drie verschillende
streams. Hoewel kostenbesparing en IT efficiency een belangrijk onderdeel blijven, is
er in het nieuwe digitale tijdperk evenveel
aandacht nodig voor het realiseren van additionele voordelen voor de organisatie. Zoals:
verbeteren van de omzet, verlagen van het
werkkapitaal, of het verhogen van de maatschappelijke impact in het geval van een publieke of publiek bewuste organisatie.
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#fintech
Vervolg van pagina 1.
Regelgeving
ontneemt zicht
op koppositie
Wereldwijd groeit de fintech-sector
hard, met een verdrievoudiging van
de investeringen tussen 2012 en 2014,
toen er meer dan 12 miljard dollar in
fintech-bedrijven werd gestoken. “Om
te volgen, dient Nederland in elk geval
de regelgeving aan te passen conform
onze buurlanden”, zegt Ginsel van Fintech Nederland. “Wil Nederland leider
worden, dan is meer nodig.” “Nederland zal Londen niet inhalen,
maar het heeft wel de potentie als bruggenhoofd te functioneren voor bedrijven die vanaf daar het vasteland willen
veroveren”, zegt Mark de Jonge, partner
van Roland Berger. Hij stelt het VK als
voorbeeld: “Daar is te zien hoezeer een
duidelijke visie op de sector, ontwikkeld
door de overheid, toezichthouders en
marktpartijen gezamenlijk, kan bijdragen
aan succes. Daarnaast zou het helpen als
het mogelijk wordt voorlopige vergunningen af te geven. Zo kan een proeftuin
ontstaan waarin de toezichthouders en
bedrijven samen het onontgonnen terrein
van fintech kunnen ontdekken en waardevolle kennis opdoen.”
Banken en andere financiële instellingen zouden daarnaast een belangrijker rol kunnen spelen bij de ontwikkeling van de fintech-sector door zich
opener op te stellen. Hun systemen en
processen zijn nu niet ingericht op het
samenwerken met startups in fintech.
#onderzoek
Column
De kracht van twijfel
Nieuwe
boegbeelden,
nu!
De rol die het bedrijfsleven speelt in de samenleving is
de afgelopen jaren behoorlijk veranderd en daarmee
ook de verwachtingen die de samenleving over CEO’s
heeft. De steeds kortere perioden waarin CEO’s hun
bedrijf trouw blijven en afkalvend publiek vertrouwen
suggereren dat hun leiderschap geen gelijke tred houdt
met deze verhoogde verwachtingen. Dit zou blijken uit
recent onderzoek van de Universiteit van Oxford.
Door onze redactie
VUGHT - Volgens de onderzoekers spraken vele geïnterviewden over ‘hiaten in hun
kennis en kunde en de noodzaak om zich te
blijven ontwikkelen, in het bijzonder om te
kunnen omgaan met een kritisch publiek en
versterkt toezicht door overheden’. Als CEO’s spreken over verandering,
is snelheid de mantra van het moment.
Om prioriteiten te kunnen stellen, moeten
CEO’s de snelheid, omvang en betekenis
van elke uitdaging waarmee zij in deze
tijd van transformatie en innovatie worden
geconfronteerd op haar waarde schatten.
De kracht van twijfel
Het kunnen anticiperen op hoe, wanneer
en waarom verschillende contexten elkaar
beïnvloeden en een organisatie verstoren,
vereist zogenaamde ‘ripple intelligence’.
Het draait daarbij om het visualiseren van
interacties van gelijktijdige gebeurtenissen,
zoals meerdere stenen van verschillende
grootte in een vijver rimpelingen veroorzaken die elkaar kunnen versterken en
verzwakken.
CEO’s kunnen hun ripple intelligence
aanscherpen door ‘de kracht van de twijfel’
te benutten. Leiders die twijfel omarmen
als iets positiefs, zowel emotioneel als intellectueel, kunnen verschillende strategieën kiezen om verandering in gang te zetten,
zeggen de auteurs van het rapport Embracing the Paradoxes of Leadership and the
Power of Doubt. Zij ondervroegen ruim
150 CEO’s uit diverse landen, in opdracht
van executive recruitment bureau Heidrick
& Struggles.
#big data
BoardroomIT Colofon:
Hoofdredactie: Arnoud van Gemeren
Eindredactie: Ferry Waterkamp
Correcties: Arnoud Lamboo
Medewerkers: Chantal Burink, Hans
Lamboo, Felix Speulman, Ferry
Waterkamp, Hotze Zijlstra
Fotografie: Clemens Rikken, Menno van
Eekelen, Roelof Pot, Mark van den
Brink, iStock by Getty Images
Manager Vormge­ving: Mathieu Westerveld
Drukwerk: PRinterface
Sales & Business Development
Director: Bart de Vaan
Meer informatie over branded content en
adverteren in BoardroomIT:
Manager Media:
Jeffrey Ploeg ([email protected])
Uitgever: Rob Beijleveld,
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS, Vught
t 073-6140070
[email protected]
© ICT Media BV, Vught 2016.
@rob_beijleveld
Onderzoek naar transformatief leiderschap
Manifest
Om concreet te maken wat er allemaal te doen is, heeft Holland FinTech
namens zijn achterban een manifest opgesteld. “Toezichthouders en overheid
beginnen zich bewust te worden van de
noodzaak een actieve rol te spelen in
deze veranderende markt. Wij willen
hen helpen door duiding te geven aan
de ontwikkelingen. Zo ontstaat hopelijk
ruimte voor verantwoorde financiële
innovatie”, zegt Ginsel.
Onderzoekers spraken voor de studie
met achttien fintech-experts en vijftien
experts op het gebied van regelgeving.
Ook hielden ze een enquête onder startups, investeerders, innovatiemanagers
bij banken en andere innovatie-experts.
De resultaten zijn in januari besproken
in de vaste commissie voor Financiën
uit de Tweede Kamer.
03
Schiphol verbetert bedrijfsvoering met big data
Door onze redactie
SCHIPHOL – Schiphol Group gaat
big data inzetten om zijn bedrijfsvoering te verbeteren. Daartoe heeft het
onlangs zijn data samengevoegd in
een schaalbare Data Science Suite, een
open source dataplatform op basis van
Cloudera CDH, op Microsofts cloudplatform Azure.
“Big data is een strategisch speerpunt
voor Schiphol Group”, zo vertelt Diederik
Meijerink, bij de Schiphol Group team
lead van het Data Innovation Lab. “Om het
maximale te halen uit onze data hebben we
recent ons Data Innovation Lab geïntroduceerd. De Data Science Suite stelt ons in
staat om direct vanaf de start de efficiency
van onze activiteiten te optimaliseren.”
Europese primeur
De Data Science Suite is na een openbare
aanbesteding geïmplementeerd door dataconsultancybureau GoDataDriven, dat
hiervoor nauw heeft samengewerkt met
onder andere Cloudera, Xpirit, Microsoft
en Xebia. De luchthaven beschikt nu over
de eerste productieomgeving van Cloudera
op Azure in Europa. De suite bestaat uit
een schaalbaar platform met alle tools die
data scientists nodig hebben, waaronder R/
RStudio, Python/Pandas en IPython/Jupyter. Data security en privacy zijn gewaarborgd door gebruik te maken van de laatste
security-standaarden.
In de volgende fase van het project
gaan Schiphol Group en GoDataDriven
samenwerken aan de ontwikkeling van
data science-oplossingen, waaronder op
voorspellingen gebaseerd onderhoud van
bijvoorbeeld bagagecarrousels en liften.
Wil Nederland op het gebied van
innovatie en ondernemerschap weer
echt iets betekenen? Dan moeten we
vers bloed toevoegen aan alle ambassadeurs, bruggenbouwers, boegbeelden en andere veelal vanuit de politiek benoemde vaandeldragers. We
zullen krachten uit het bedrijfsleven,
overheid en kennisinstellingen beter
met elkaar moeten verbinden om innovatief en competitief te blijven.
Er rust een enorme verantwoordelijkheid op de schouders van benoemde ‘aanjagers’ als Neelie Kroes
(startup Delta), Willem Vermeend
(fintech) en René Penning de Vries
(ICT Doorbraakprojecten). Mensen
die hun sporen verdiend hebben, maar
deze keer niet wegkomen met een
‘baat het niet, dan schaadt het niet’.
De urgentie is daarvoor te groot.
Nederland was als beoogd fintechland meer geholpen met iemand die
zelf afkomstig is uit de wereld van de
blockchain, crowdfunding en mobile
wallets, een netwerk heeft binnen het
internationale fintech-ecosysteem en
weet wat nodig is om ons land aantrekkelijk te maken. Wie het werkelijk goed
wil doen, luistert naar de (digitale)
leiders van de gevestigde industrie en
natuurlijk de consument. En hé, zo’n
kennis- en netwerkinstituut bestaat al,
en houdt daartoe regelmatig brainstorm- en netwerksessies in de eigen
villa te Vught – feitelijk het clubhuis van
alle mensen die er momenteel toe doen.
Eenzijdige focus
Al die ambassadeurs, bruggenbouwers
en boegbeelden uit de oude wereld kenmerken zich door een nogal eenzijdige
focus op overheid en grootzakelijke
markt. Zelfs de aandacht voor startups
heeft een corporate en politiek gekleurd old boys-karakter. En waarom
gebeurt er eigenlijk zo weinig rond de
scale-ups? Het mkb is de grote motor
van onze economie, maar een toegewijde vertegenwoordiger is nog niet
benoemd. Zien Den Haag en de bevriende banken daar soms geen brood
in? Past het niet op het cv? Jammer!
De nieuwe realiteit schreeuwt om
een breed samenwerkingsverband,
met wortels in de technologie, economie en samenleving, waar men ook
de taal van de jonge ondernemers
spreekt en oude businessmodellen
laat evolueren naar nieuwe. Vaandeldragers uit de oude politiek, oude
economie en oude netwerken zijn van
harte uitgenodigd om eens langs te
komen in De Villa te Vught. Opdat
we samen gaan ‘spelen om te winnen’ in plaats van ‘niet te verliezen’!
Rob Beijleveld is o.a. oprichter en eigenaar van ICT Media
en initiatiefnemer van De Villa
te Vught, een ontmoetingsplek
voor bestuurders uit de private
en publieke sector die verdieping
zoeken als het gaat om technologische, economische en maatschappelijke vraagstukken.
04 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#transformatie
Renzo Taal, Salesforce:
‘Voorkom dat de business
wordt uberized’
De vierde industriële revolutie was een van de
veelbesproken thema’s op
het World Economic Forum eerder dit jaar. Deze
revolutie wordt aangejaagd
door grote technologische
veranderingen: van zelfrijdende auto’s tot smartphones met enorme rekenkracht. Renzo Taal, Vice
President Noord-Europa bij
Salesforce, kijkt uit naar
deze nieuwe, door technologie gedreven wereld.
Door Mirjam Adriaanse
AMSTERDAM – Begin januari discussieerden zakelijk leiders van over de gehele
wereld in het Zwitserse Davos over wat zijn
noemen ‘the most exciting era in history’.
De oprichter en voorzitter van het World
Economic Forum (WEF) is Klaus Schwab.
In zijn bekende essay The age of adoption
uit 2015 legt hij de vinger op de zere plek.
Volgens Schwab leven we in een ‘postpost-crisiswereld’. De economische groei is
minder groot dan vóór de financiële crisis,
maar zal wel beter beklijven. Technologische veranderingen zijn hiervoor de
drijvende kracht. De vergelijking met de
eerste Industriële Revolutie is dan al snel
gemaakt. De grote overeenkomst tussen
beide revoluties is de enorme maatschappelijke impact. Taal is dagelijks met deze
nieuwe wereld bezig, want hij werkt voor
één van de zogeheten disruptors in de
software-industrie: Salesforce.
Snelheid
“De ontwikkelingen op het gebied van
cloud, social, mobile, data en het Internet
of Things gaan tegenwoordig razendsnel”,
begint Taal. “Het gevolg hiervan is de digitale transformatie van organisaties. Om een
deal te sluiten, hoef je echt niet langer op
kantoor te zijn. En om informatie van een
afdeling te krijgen, zit je niet meer te wachten op het mailtje van een collega aan de
andere kant van het land. Met een smartphone hebben we toegang tot alle belangrijke informatie en kunnen we gemakkelijk
beslissingen maken. Het gevolg hiervan
is dat de klanten sneller en beter worden
geholpen. Bedrijven die dit door hebben,
lopen voor op hun concurrenten.”
Transformation of trust
Naast snelheid is er volgens Taal nog een belangrijk thema dat het succes van de digitale
transformatie bepaalt: vertrouwen. “Digitalisering werkt alleen als er vertrouwen is
in de technologie. Neem als voorbeeld een
sportschool, je komt er een aantal keer per
week om gezond te blijven. Steeds meer fitnessketens ontwikkelen zich tot volwaardige
cloudbedrijven. Naast het opslaan van de
NAW-gegevens voor het factureren, wordt
ook gemeten hoe vaak je de sportschool bezoekt en welke apparaten je gebruikt. Door
informatie vanuit wearables, zoals hartslag
of aantal uren slaap, ook te delen, wordt er
realtime een geschikt programma opgesteld om jou fit te houden. Heel erg mooi
natuurlijk, maar ik wil mijn gegevens alleen
delen met de sportschool als ik het systeem
vertrouw. Daarom spreken we ook wel van
een transformation of trust”, stelt Taal.
ledig transformeren. Neem PostNL, bekend
als postbezorger, maar door de inzet van
slimme innovaties helemaal van deze tijd.
Door het verzamelen van data over elk
poststuk, wordt de posttas in het depot
Bestuurskamer
Een individueel fitnessprogramma is een
voorbeeld op relatief kleine schaal. Maar
de digitale transformatie heeft voor veel
bedrijfstakken grote gevolgen. Bekende
disruptors zijn taxiservice Uber en verhuurbemiddelaar Airbnb. Startups die door
de slimme inzet van technologie zorgden
voor wereldwijd protesterende taxichauffeurs en hoteleigenaren. “Het grootste
gevaar voor een organisatie is dat hun
business uberized wordt, omdat deze te
lang blijft vasthouden aan de traditionele
werkwijzen”, vertelt Taal. Volgens de vicepresident gaat digitale transformatie over
het adopteren van geheel nieuwe businessmodellen en het implementeren van een
compleet nieuwe manier van werken. Taal:
“Het is heel belangrijk dat een CEO snapt
waar het om draait. In de bestuurskamers
waar ik spreek, hoor ik de problemen waar
organisaties tegenaan lopen. Wij proberen
deze organisaties te helpen en hun volledige potentieel te benutten. Cloudtechnologie
is hierbij een hulpmiddel. Het allermooiste
vind ik als vrij traditionele bedrijven vol-
“Het allermooiste vind
ik als vrij traditionele
bedrijven volledig
transformeren”
exact in de juiste volgorde gevuld. Daarna
krijgt een postbezorger een seintje zodra
zijn tas beschikbaar is, ontvangt hij via een
app de meest ideale bezorgroute en kan hij
zelfs zien welk weer hij kan verwachten.”
#carrière
Digitale transformatie
Welke CIO’s maken de CEO succesvol?
Veel CIO’s zijn tevreden
als ze het bij ICT-leiderschap houden. Anderen,
die hun invloed willen gebruiken en hun carrière
verder willen helpen,
streven naar de rol van
Chief Operating Officer
(COO). “Terwijl het aantal
bedrijven met een COO
relatief laag is en afneemt, wordt deze positie
(indien aanwezig) steeds
haalbaarder voor de ambitieuze, geloofwaardige
CIO”, zegt Colleen M.
Young, Managing Vice
President bij Gartner.
STAMFORD – Twee woorden – digitale business – beschrijven de kans voor
bedrijven die een COO zoeken met CIOervaring. Om te kunnen concurreren in de
huidige economie, proberen bedrijven –
zowel groot als klein – met man en macht
hun oude businessmodellen te digitaliseren.
Hierbij staat het gebruikmaken van ‘informatie’ om hun activiteiten en de klantervaring te verbeteren centraal.
Interne promotie
Ambitieuze, vooruitstrevende COO’s hebben ervaring met het leiden van dergelijke
initiatieven, zowel operationeel als strategisch. In de VS, merkte Young op, toonde
een studie aan dat 84 procent van de COO’s
uit interne promoties komt. In de meeste
gevallen werden CIO's bevorderd naar de
COO-rol en behielden de meesten daarnaast ook hun ICT verantwoordelijkheden.
Een voorbeeld van een organisatie
met een gezamenlijke COO/CIO rol is de
London Stock Exchange, waar de rol werd
gecreëerd als onderdeel van een initiatief
om het belangrijkste beursplatform van de
beurs te moderniseren.
Welke eigenschappen heeft een
succesvolle COO?
Door Jo Bennett, Associate Producer
bij Gartner.
Om in aanmerking te komen voor de
COO-rol, moeten CIO’s over een aantal
specifieke vaardigheden en eigenschappen
beschikken:
• Adaptief leiderschap binnen en buiten
de onderneming: De meest invloedrijke
COO’s richten zich op het opbouwen van
relaties en vertrouwen, en anderen – met
name de CEO – helpen succesvol te zijn.
Ze overbruggen verschillende functies om
consensus te bereiken, en ze zijn bedreven
“Creativiteit en
proactief handelen
tonen aan dat de
CIO beschikt over
het juiste DNA”
in het aanpassen van hun interpersoonlijke
stijl aan het publiek en situaties.
• Om ideeën om te zetten in levensvatbare
plannen is:
– begrip nodig van het businessmodel, de
economie en de KPI’s,
– een praktische vertaling van de visies,
– steun voor strategieën en innovatie, en
– een vaardigheid in voorspellende modellen
en analyses.
• Operationele en strategische vaardigheden: COO’s hebben bottom-line business
verantwoordelijkheden. Sleutel tot succes
is de kunst om zowel de betaande business
maximaal te laten draaien, als snel te kunnen veranderen. Dit omvat ook het beheren
van middelen en talent, en het hebben van
een goed begrip van de supply chains,
waarde-netwerken, en interne processen.
Het pad naar de rol van COO kan worden
gezien als een drietrapsraket:
1. ICT leiderschap: Het ICT-bedrijf goed
laten draaien
2.IT0360: operational excellence buiten
de ICT uitbreiden
3. COO Operationele strategie en efficiëntie aansturen
Actieplan
De eerste stap die CIO’s met ambities richting
de rol van COO moeten nemen, is volgens
Young bepalen of de rol verschil uitmaakt
in de organisatie waar de CIO momenteel
werkt. Bijvoorbeeld, in de dienstverlening,
energie en detailhandel, komen COO’s vaker
voor dan in de gezondheidszorg, financiële
dienstverlening en industriële sectoren.
Vervolgens is het noodzakelijk om de
operationele effectiviteit buiten de ITorganisatie aan te tonen. Een zou kunnen
overwegen om de logistiek, inkoop en
andere zakelijke functies aan zijn palet van
verantwoordelijkheden toe te voegen.
Tot slot identificeert een ambitieuze CIO
de manieren om de CEO persoonlijk succesvol te maken. Creativiteit en proactief
handelen tonen aan dat de CIO beschikt
over het juiste DNA.
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
07
#transformatie
De klant centraal
Hoe blijft een
organisatie
relevant?
‘De klant centraal stellen’
is een gevleugeld begrip.
En terecht natuurlijk.
Zonder tevreden klanten
geen business. Voor veel
organisaties betekent ‘centraal stellen’ vooral zoveel
mogelijk te weten komen
over de interesses van
klanten om op basis hiervan gerichte aanbiedingen
te doen. Dit heeft echter
weinig van doen met
daadwerkelijke dienstverlening. Doelstelling zou
moeten zijn om klanten
zo optimaal mogelijk van
dienst te zijn met ieder
communicatiemoment.
Door Bart Vossen, Country Manager
Adobe
AMSTERDAM – Gedreven door digitalisering is de wijze waarop klanten met
organisaties (willen) communiceren sterk
veranderd. Mobiele apparaten vormen
steeds meer het centrum van de ‘customer
journey’ en consumenten zijn mondiger en
ongeduldiger dan ooit. Wanneer een organisatie qua dienst, product of communicatie
niet aan de verwachtingen voldoet, is een
alternatief snel gevonden.
Het is niet geheel toevallig dat innovatieve startups snel voet aan de grond krijgen
in uiteenlopende industrieën ten koste van
gevestigde namen. Dit is niet alleen omdat
ze in veel gevallen organisatorisch veel
wendbaarder zijn dan de grotere, logge organisaties die in de loop der jaren verstrikt
zijn geraakt in interne processen en legacysystemen. Het komt vooral omdat jonge
ondernemers daadwerkelijk luisteren naar
wat klanten willen en begrijpen hoe digitalisering klantloyaliteit bevordert. Zaken als
big data analytics, lean development en de
creatie van omnichannel-merkervaringen
zijn net zo goed toegankelijk voor grotere
organisaties. Sterker nog: zij hebben vaak
de budgetten om echt impact te maken en
snel op te schalen. Toch worden veel organisaties in sneltreinvaart voorbij gestreefd
door jonge, slagvaardige ondernemingen.
Wat valt hiervan te leren?
Leer je klant kennen
Om een klant beter te kunnen bedienen, zul
je eerst moeten weten wie hij is. Van welke
diensten maakt hij exact gebruik? Welke informatie wil hij ontvangen? Via welk kanaal
wil hij met je organisatie in contact staan?
Welke interactie heeft hij eerder met je
organisatie gehad? De klant centraal stellen
begint dus met het verzamelen, analyseren
en vervolgens organisatiebreed beschikbaar
maken van de juiste klantdata. Het gegeven
dat klantinteracties steeds digitaler worden,
maakt het veel eenvoudiger om deze inzichten te verkrijgen. Met de juiste tools is niet
alleen relatief simpel te achterhalen welk
apparaat (desktop, tablet, smartphone) de
klant bijvoorbeeld gebruikt, maar ook welke
informatie hij eerder heeft bekeken, welke
eerdere uitingen en contactmomenten hem
aanspraken en hoe hij over je organisatie
oordeelt (bijvoorbeeld op vergelijkingssites
en social media).
Word relevant
Deze eerste stap weten veel organisaties
inmiddels behoorlijk te zetten, maar de
investeringen in analysetools betalen zich
in veel gevallen nog onvoldoende uit. Dit
komt met name omdat te weinig wordt
gedaan met de verkregen inzichten. Het
is mooi dat klanten gerichte aanbiedingen
voor vervolgaankopen ontvangen op basis
van hun zoekgedrag of eerdere aankopen,
maar waar ze echt mee geholpen zijn is een
betere interactie met je organisatie: eenvoudig toegang tot je helpdesk, een gebruiksvriendelijke presentatie van informatie
op desktop en mobiel en de mogelijkheid
om zo eenvoudig mogelijk van je diensten
gebruik te maken.
Om dit te realiseren is het vooral van
belang dat de lijnen tussen de verschillende
afdelingen binnen de organisatie korter
worden en verschillende disciplines meer
dezelfde taal gaan spreken. Een concreet
voorbeeld: data-analisten binnen je organisatie kunnen inzichtelijk maken welk
apparaat een klant gebruikt, welke routes
hij volgt op je website en welke informatie
hij raadpleegt. Vervolgens is het aan IT, je
marketeers, developers en designers om
hier gezamenlijk goed op in spelen: zij dienen er voor te zorgen dat de juiste informatie in het juiste (apparaatspecifieke) format
op het juiste moment beschikbaar wordt
gemaakt. Vervolgens is het weer aan de
data-analisten om te beoordelen wat wel en
niet werkt qua structuur, inhoud en design,
waarna een volgende optimalisatieslag kan
worden doorgevoerd.
Micro-momenten
Een bedrijf dat goed begrepen heeft wat
gevraagd wordt van een organisatie in de
uitdagende ‘API economy’ is Philips. De
steeds centralere positie die de smartphone
en mobiel internet innemen in de customer
journey deed Philips besluiten om zijn
customer experience-strategie afgelopen
jaar volledig te herzien. Het belangrijkste
uitgangspunt van Philips’ nieuwe communicatiestrategie wordt gevormd door
zogenaamde micro-momenten: klanten volgen niet langer een lineair aankoopproces,
maar consumeren informatie ad hoc via
hun smartphone. Wachtend op station of
vliegveld of geconfronteerd met een kapot
product gaan consumenten via hun mobiele
apparaat op zoek naar informatie, vaak
resulterend in snelle aankoopbeslissingen.
Website-data en face-to-face research
deed Philips inzien dat de bestaande
mobiele strategie – het aanpassen van
reguliere webpagina’s voor mobiele schermen – niet langer toereikend was. Hierop
ging Philips aan de slag met een mobile
first-strategie. Een multidisciplinair team
– gevormd door marketing, design en IT –
ontwierp in korte tijd een mobiele website
volgens de Lean Startup methodology. Bij
deze ontwikkelmethode worden prototypes getest met echte klanten. Op basis van
feedback worden deze vervolgens aangepast en geïmplementeerd. Groot voordeel
hiervan is niet alleen dat sneller ontwikkeld
kan worden, maar vooral dat echt geluisterd wordt naar wat de klant wil.
“Weinig organisaties
slagen erin om de
digitale transformatie
volledig te maken”
Vereenvoudig je dienstverlening
Mobiele apparaten spelen niet alleen een
steeds belangrijkere rol in informatieverstrekking. Ook op het vlak van klantenservice en vereenvoudigen van dienstverlening neemt mobiel internet een centrale
plaats in. Waar e-mail en telefoon al vele
jaren gemeengoed zijn in de communicatie
met klanten, nemen social media kanalen
als Facebook en Twitter en micro-diensten
als chat en WhatsApp deze functie steeds
nadrukkelijker over.
Waar mobiele marketing en ‘social’
klantenservice bij veel organisaties nog
redelijk in de kinderschoenen staan, hebben
deze aandachtsgebieden in veel gevallen
nog een aardige voorsprong op een derde
voor klanten zeer relevant aspect: documentprocessen. Ondanks – of misschien
wel dankzij – een groeiende digitalisering
blijven medewerkers en organisaties veel
tijd verliezen aan documentgebaseerde
processen: documentsystemen en -processen zijn vaak niet compatibel, werken niet
op een mobiel en in veel gevallen zijn nog
steeds handmatige handelingen benodigd,
resulterend in tijd- en papierverspilling.
Waar de meeste industrieën en contenttypen inmiddels volledig gedigitaliseerd
zijn (denk aan muziek en boeken) zijn
documentenprocessen binnen de meeste
organisaties nog voor een belangrijk deel
papier-gebaseerd. Een frustrerend gegeven
voor zowel de steeds mobieler en digitaler
wordende werknemer als de klant.
Winstgevendheid onder druk
In recent onderzoek van IDC1 gaf 77 procent
van de ondervraagde zakelijke beslissers aan
dat tekortkomingen in documentprocessen
de winstgevenheid van hun bedrijf en de
klanttevredenheid negatief beïnvloeden. Een
andere interessante bevinding uit ditzelfde
onderzoek is dat werknemers nog steeds
meer dan een derde van hun tijd besteden
aan administratieve taken.
Document-digitalisering wordt door veel
organisaties tot nu toe gedeeltelijk doorgevoerd, maar weinigen slagen erin om de
digitale transformatie volledig te maken. Zo
worden er bijvoorbeeld nog veel prints gemaakt om documenten met de pen te ondertekenen. Met e-sign oplossingen die vanaf
ieder apparaat gebruikt kunnen worden is
dit niet meer nodig. Ditzelfde geldt voor het
delen en bewerken van documenten. Nieuwe
mobiele applicaties zorgen ervoor dat alle
functionaliteit om documenten te bewerken
en delen ook beschikbaar is op mobiele
apparaten. Gebruikmakend van analyticstechnologie en intelligente routering is
het bovendien mogelijk om belangrijke
documenten gedurende het gehele proces
te volgen en controle-toepassingen stellen
gebruikers in staat om gevoelige informatie
te beschermen en digitale certificatie toe te
passen om te voldoen aan wet- en regelgeving. Ook richting klanten valt hiermee veel
winst te boeken. Zowel qua snelheid van
dienstverlening als gebruiksgemak.
Samenwerken
Bovenstaande aspecten van digitale transformatie laten zien dat het echt centraal
stellen van de klant vraagt om aanpassing
van processen, het stimuleren van innovaties, de ontwikkeling van nieuwe skills en
het integreren van nieuwe technologieën.
Het bouwen van een klantcentrale organisatie betekent samenwerken. Het is niet
eenvoudigweg een marketing-initiatief.
Productontwikkeling, finance, klantenservice, sales, marketing en management
moeten samen optrekken. Het creëren van
een goede customer experience begint bij
het daadwerkelijk bouwen van een organisatie rond de klant.
NOOT
1 Addressing the Document Disconnect, IDC maart
2015
08 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#column
Datalogistiek levert winnaars op
Dit is de periode van de
failliete winkelketens.
Maar er zijn natuurlijk
meer bedrijfsmodellen die
serieus onder druk staan,
met een recente povere
oogst. Wij kunnen niet
langer het oude beschermen, maar dienen het
nieuwe te omarmen.
Door Ivo-Paul Tummers, Algemeen
Directeur van Jibes.
HOUTEN – In de laatste jaren ben ik betrokken bij veel transformaties van Europese
organisaties. Van klein tot groot. En vooral
traditionele bedrijven, veelal zelfbenoemd
pragmatisch en trots op prestaties uit het
verleden. Voor deze bedrijven staat de
toekomst ook voor de deur. Daarbij vervagen
de traditionele grenzen van de waardeketen.
Groothandels worden retailers. En fabrikanten bedienen direct de eindklant. Het valt mij
op dat alle succesvolle organisaties bezig zijn
met omnichannel en selfservice-concepten.
Een andere observatie is dat logistieke excellentie niet langer leidend is. De
toegevoegde waarde in fysieke producten
en diensten kent een grote competitieve
druk. Innovaties op dat vlak worden snel
gekopieerd. Nieuwe bedrijfsmodellen zijn
informatiegedreven. Snel inzicht in de
juiste gegevens over klanten, producten en
processen is van cruciaal belang. Daarvoor
zijn modellen nodig die de motieven en het
gedrag inzichtelijk maken en voorspellen.
Deze aanpak heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat een bekend Frans cosmeticahuis
een nauwkeurige on-the-shelf availibility
bereikt, een Engelse supermarktketen haar
leveranciers digitaal laat inschrijven en
bieden, een Nederlandse bank haar klanten
zelf de hypotheek aanvraag laat verzorgen
en een modemerk kan microsegmenteren
zodat de productiespecifiek op de doelgroep wordt afgestemd. Dit laatste deels
gedreven vanuit duurzaamheid en daarmee
is best-connected dus valide.
Maar dat is alleen nuttig wanneer de
basisinformatie op orde is. Je zet je leverancier of je klant aan het stuur op basis
van informatie uit je eigen organisatie. Dit
behoeft consistent management, samenhangend beleid, processen en beslissingsrechten voor een bepaalde bevoegdheid.
En dat is niet heel makkelijk te verkopen in
Nederland. Wij zijn trots op ons calvinisme
en de zojuist genoemde pragmatiek.
niet zonder beide. Maar kunt u het zich wel
permitteren om zonder informatielandschap de toekomst in te gaan? En ook al is
de trend van automatiseren gebaseerd op
clouddiensten, u moet zelf uw huishouding
op orde maken.
“Logistieke excellentie
is niet meer leidend”
Geen academisch verhaal
“Mooi verhaal, maar nu gaan wij weer de
mouwen opstropen en aan het werk.” Dat is
veelal de primaire reactie. Met als gevaar
te blijven hangen in fysieke logistieke
investeringen. Stelt u zich eens voor dat u
in de jaren ’90 een ERP-systeem had ontkend. Of de meerwaarde van een website
ter discussie had gesteld. Dat is vandaag
moeilijk om voor te stellen, want u kunt
Laat ik u geruststellen. Wat ik u vraag
is om het concept ‘informatie-integratie
& governance’ op uw agenda te zetten, en
niet af te doen als academisch. Nu organisaties zich niet langer afvragen wat big
data is, maar meer wat het kan bijdragen,
speelt een informatie- en integratiebeleid
een belangrijke rol. Men realiseert een da-
ADVERTENTIE
talevenscyclus die beschrijft wat er gebeurt
met gegevens als het door diverse processen gaat. Het vereenvoudigt het opsporen
van fouten terug naar hun bronnen.
Juiste gegevens
Wanneer een vrachtwagen half beladen
vertrekt dan associeert men dat niet snel
met foutieve stambestanden waar de
afmetingen van de goederen verkeerd zijn
opgeslagen. Wanneer een managementrapport niet klopt dan is het nog moeilijk te
accepteren dat dit komt door prijsdifferentiatie in nieuwe kanalen. Twee voorbeelden
waar het logistieke systeem niet langer
voldoet door ketenintegratie en multichannel-ontwikkelingen. Maar wel voorbeelden
uit het leven gegrepen.
Zorg dat uw medewerkers en leveranciers met de juiste gegevens werken, zeker
als u ook klanten toegang gaat verlenen.
En met een gemeenschappelijke zakelijke
woordenschat waarbij men verantwoording
belegt voor begrippen en definities. Wanneer deze competentie wordt gerealiseerd
dan kan u de inspanningen richten op het
behalen van concurrentievoordeel.
Basis voor succes
Data governance gaat in de basis niet over
de gegevens. Het gaat over uw bedrijfsprocessen, uw besluiten en de interacties van
belanghebbenden die u wilt inschakelen. Dit
kan behapbaar, begrijpbaar en betaalbaar.
Sterker, veel Nederlandse organisaties in het
midden- en kleinbedrijf zijn u al voor gegaan.
Nu bent u aan zet. Dit vormt de basis
voor uw succes in de nieuwe wereld. Daar
waar de winnaars zich verleggen van fysieke logistiek naar data logistiek.
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
09
#e-commerce
Maurice van Veghel, CIO Sligro Food Group:
Geld verdienen met IT
Wie puur af zou gaan
op de berichtgeving en
opinies zou denken dat
de gemiddelde Chief Information Officer moeite
heeft met innovatie en
blijft hangen in de rol van
interne nutsleverancier.
Wie iets beter kijkt, ziet
IT-verantwoordelijken die
het vanuit de traditionele
basis erg goed doen. Maurice van Veghel, CIO van
Sligro Food Group is er zo
één. Zijn aanpak zou een
blauwdruk kunnen worden voor ondernemen in
de online wereld.
creëerde daartoe een enterprise-omgeving
met twee eigen datacenters, onder meer
om de groei, stabiliteit en continuïteit van
Sligro Food Group te kunnen waarborgen.
“De centrale back-end-systemen van Sligro
Food Group zijn in feite een grote transactiemachine, waar op jaarbasis zo’n 2,6
miljard omzet doorheen stroomt. Door deze
fase goed neer te zetten, heb ik intern mijn
strepen verdiend. Hiermee kreeg ik voldoende draagvlak om ook de twee andere
fasen in te zetten.”
Sligro Food Group is volgens hem een
echt ‘doe-bedrijf’. Met alleen praatjes over
strategieën en vergezichten kom je er niet.
“In mijn tijd als CIO van TU Delft was ik
een doener in een denkwereld, hier ben ik
toch meer de denker in een doe-wereld. Wil
je in een doe-bedrijf succesvol zijn, dan
moet je zaken realiseren. Ten aanzien van
de IT zag ik destijds in dat deze niet paste
bij een bedrijf met een omzet van meer dan
twee miljard euro. Vandaar de aanvankelijke focus op een weinig sexy onderwerp
als continuïteit. Ook transparantie was een
thema, want het was voor mijn aantreden
niet geheel duidelijk wat de mensen binnen
IT precies deden en waar de prioriteiten
lagen. Ook dát helder krijgen heeft bijgedragen aan onze geloofwaardigheid.”
ging of een combinatie van die zaken. Al
die verschillende klanten optimaal kunnen
bedienen schept voor ons bedrijf enorme
mogelijkheden. Online 3.0 is de combinatie van bestelgemak, de gewenste service
en inspiratie. Idealiter zou ik de klant
daarbij de beschikking willen geven over
een ‘magic slider’: een virtueel schuifje
waarmee de klant kan kiezen tussen ‘snel’
en ‘maximaal inspirerend’ en alles wat
daartussen zit. Dat is mijn droom, onze
droom. Connectie met onze marketingafdelingen is daarbij cruciaal en vind ik één van
de mooiste connecties om te maken.”
Zelfvertrouwen
Een ontwikkeling die dit klantgerichte
denken versterkt is dat Sligro volgens Van
Veghel de laatste jaren veel meer zelfvertrouwen heeft gekregen. “We treden wat
nadrukkelijker naar buiten. Onder meer
met een inhoudelijk inspirerend magazine,
waarin onze producten op een mooie,
smaakvolle manier worden gepresenteerd
die past bij de marktleider.” Ook levert
men binnen de ongeveer vijftig vestigingen
van Sligro een ‘complete food-ervaring’
“Etenswaren lever je namelijk niet door een
draadje. Die moet je kunnen ruiken, zien
en liefst proeven.”
E-commerce
Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur
van BaaS Magazine en CIO Magazine
Fotografie Roelof Pot
VEGHEL – Het gesprek is nog geen tien
minuten jong als Van Veghel opstaat en
begint te tekenen op het grote whiteboard
aan één van de wanden in zijn ruime werkkamer. Hij vertelt over de drie fasen die
hij in de acht jaar dat hij leiding geeft aan
de Sligro-informatisering heeft doorlopen:
eerst het garanderen van continuïteit en
transparantie, vervolgens een focus op processen en architectuur in de backoffice, en
inmiddels geld verdienen met IT. “De cirkel is inmiddels rond”, zegt de CIO er zelf
over. “Je kunt vanuit onze rol niet beginnen
bij het laatste, zoals momenteel nogal eens
wordt gesuggereerd. Wie de rol van digitale
businessleider écht goed wil invullen, die
moet bij het begin beginnen.”
Gefaseerd
“Het is een gefaseerde aanpak die generiek
toepasbaar is”, zegt de CIO. “De eerste fase
was die van een grootscheepse verbetering
van het totale IT-landschap.” Van Veghel
Een ander belangrijk component was de
nieuwe e-commerceomgeving, gekoppeld
aan de bestaande systemen via een enterprise service bus. Daarmee werd voorzichtig voorgesorteerd op de derde fase:
geld verdienen met IT. “Het is, nogmaals,
de fase waar ik al die tijd naar heb toegewerkt. De uitgangspositie was hier een
webportaal, met een online bestelformulier
gekoppeld aan het online transactiesysteem
– waar inmiddels 900 miljoen euro per
jaar doorheen loopt. Vervolgens wordt de
bestelling door onze eigen vrachtwagens
bezorgd. Dat alles werkt op zich wel, maar
het bood niet bepaald de klantervaring
zoals bijvoorbeeld bij bol.com. Het werkt
snel en ondanks dat het B2B is, motiveert
het de klant niet om meer te kopen, bijvoorbeeld door op de individuele klant gerichte
aanbiedingen te doen.”
De pakweg tien jaar aan transactiedata
waarover Sligro beschikt, biedt wellicht
handvatten voor verbetering. In combinatie
met een intelligentere online winkelomgeving is het geheel volgens Van Veghel meer
dan de som der delen. “Sligro online goed
neerzetten is zonder meer het leukste stukje
binnen mijn driefasen-aanpak. Zo kunnen we de klant precies geven wat hij wil:
snelheid, bestelgemak, inspiratie, ontzor-
“Wie de rol van digitale
businessleider écht
goed wil invullen, moet
bij het begin beginnen”
Het zelfvertrouwen betreft ook duidelijk
Maurice van Veghel zelf, die sinds 2013 echt
op cruciale punten het verschil maakt voor
de business. Hij denkt samen met de verantwoordelijken voor marketing en sales na over
nieuwe manieren om de markt te benaderen. “Het mooie is dat iedereen inmiddels
het belang onderkent en de materie snapt.
We verenigen daartoe de kennis bij onszelf
met die van partners, leveranciers, klanten
enzovoorts. Het is nog geen echte deliverable,
maar we werken er samen hard aan.”
Datamanagement
Een ander element dat z’n wortels heeft
in de tweede fase is een gedegen datamanagement, waarvoor Van Veghel sinds 2014
verantwoordelijk is. Het geldt als een belangrijke basis voor de Sligro Food Group
3.0-strategie. Op termijn moet de business
echter eigenaar worden. “De afspraak is dat
ik het datamanagement overdraag als het
eenmaal staat. Informatielogistiek vormt
immers een logische combinatie met de fysieke logistiek. Bovendien ligt mijn ambitie
meer ‘rechtsboven’, e-commerce dus.” Hij
wijst intussen op het tekenbord. “Daar ligt
tevens mijn kracht.”
“We zitten nu op de helft van die derde
fase”, verduidelijkt Van Veghel nog voor de
vraag is gesteld. “De cirkel is bijna rond en
het leuke is dat ik alles vanaf het begin heb
meegemaakt; begonnen met het garanderen
van continuïteit en transparantie, en vervolgens gewerkt aan de processen en architectuur. Inmiddels wordt door onze CEO Koen
Slippens de ambitie uitgesproken om ons
nog verder te richten op E-business. Dat is
vanuit het oogpunt van de CIO een geweldige ontwikkeling.”
In het kader van de beoogde groei wordt
tevens gekeken naar het buitenland. “Op het
gebied van foodservice zijn we in Nederland
een keer uitgegroeid.” De ontwikkeling naar
digitaal en internationaal zal naar verwachting geleidelijk gaan, en waarschijnlijk gepaard met pieken en dalen. “We zullen voortdurend op andere punten uitgedaagd worden,
dus soms een paar stappen vooruit en soms
een terug.” Ondertussen krast de CIO een
grillig Alpenlandschap dwars door zijn fasenmodel. “Het is binnen het CIO-vakgebied een
bekende dynamiek. Maar als we het binnen
Sligro goed doen, kan het een garantie zijn
voor twintig jaar marktleiderschap. Missen
we de boot, dan staat er waarschijnlijk een
andere partij op die het anders en beter doet.”
De keerzijde van dit alles is dat het matchen
van de snelheid van de ambitie van ons
bedrijf aan de verandersnelheid van het ICT
landschap wel een uitdaging vormt.
Ambassadeur
Hij zegt het zelf niet met zoveel woorden,
maar Maurice van Veghel kan zich door zijn
visie in combinatie met aanstekelijk enthousiasme ontpoppen tot een ambassadeur van
het moderne CIO-schap: de leider die zowel
de ‘run’ als de businessgerichte verandering
bestiert. Hij en zijn aanpak kunnen helpen
om vanuit de traditionele IT en informatievoorziening bruggen te leggen naar business,
medebestuurders en andere belanghebbenden. “Als CIO moeten we IT toegankelijker
maken en dichterbij brengen, door voortdurend te laten zien hoe belangrijk het is, maar
ook door zin en onzin van elkaar te scheiden
en een beproefde aanpak te kiezen. Door
uiteindelijk vanuit het hart van de business te
opereren, creëer je als CIO en IT-functie het
ultieme bestaansrecht.“
10 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#logistiek
CB maakt markt en management nog toegankelijker met analytics
‘De klant wil direct
antwoord hebben’
Kan ik mij meten met
de concurrentie? En hoe
verkoopt mijn product bij
de e-tailers? Het zijn de
vragen waar directeuren
en managers antwoord
op willen hebben. “Maar
dan wel snel”, stelt Emiel
van Bockel, Manager Information Services bij CB.
“Als je informatie levert,
maar niet op tijd, dan is
de waarde weg.” Voor een
snelle informatievoorziening met behoud van
waarde richtte het voormalige Centraal Boekhuis
een analytics-platform
in op basis van Oracle’s
12c-database die geheel in
geheugen wordt geladen.
doen van voorspellingen de toekomst. Hoe
staat mijn boek gepositioneerd in de winkel, hoe gaat mijn boek het doen en waar
sta ik ten opzichte van de concurrentie? Doe
ik het beter of slechter? Het wordt van ons
gevraagd dat we die benchmarking en voorspellingen kunnen doen.”
Ook bij het verkrijgen van antwoorden
op deze vragen speelt de factor snelheid een
sleutelrol, zo begrijpen we van Van Bockel.
“Als je informatie levert, maar niet op tijd,
dan is de waarde weg. Als je binnen vijf
seconden geen antwoord hebt op je vraag,
dan ga je al je wifiverbinding checken.” Van
Bockel ziet analytics dan ook als goede informatie die – ook op een mobiel apparaat
– aantrekkelijk wordt gepresenteerd, maar
waarbij performance de vermenigvuldigende factor is. “Het moet nú. De klant wil
direct antwoord hebben.” Alle informatie
moet met één muisklik te verkrijgen zijn.
Minimale weerstand
Door onze redactie
Fotografie Marcel Willems
CULEMBORG – De geschiedenis van
CB gaat terug tot 1871, toen het Bestelhuis
van den Nederlandschen Boekhandel werd
opgericht. Tot die tijd was het bestellen van
een boek geen eenvoudige opgave in Nederland. Boekverkopers moesten voor een
grotere bestelling verschillende uitgeverijen
aanschrijven en kregen hun boeken dan via
allerlei wegen aangeleverd. Een inefficiënt
en kostbaar proces. Dit leidde ertoe dat de
Vereeniging ter bevordering van de belangen des Boekhandels het initiatief nam tot
de oprichting van het Bestelhuis. Via het
Bestelhuis – dat vanaf 1926 Centraal Boekhuis ging heten – was centrale opslag, verwerking en levering van boeken mogelijk.
Krimpende boekenmarkt
Nog altijd is de levering van boeken de
kernactiviteit van CB. In opdracht van
zo’n duizend grote en kleinere uitgeverijen
bevoorraadt het bedrijf boekverkopers in
Nederland en Vlaanderen. Maar de boekenmarkt krimpt wel al jaren op rij.
Om in een dalende markt toch gezond
te blijven heeft CB nieuwe markten aangeboord: fashion en healthcare. Zo bevoorraden de vrachtwagens van CB behalve
boekverkopers tegenwoordig ook kledingwinkels en ziekenhuizen. Ook binnen de
boekenmarkt blijft CB zich ontwikkelen.
Het bedrijf innoveert al meerdere jaren op
het gebied van printing on demand en de
distributie van e-books, waar CB in 2009
mee van start ging. En met succes. In 2014
vonden 61 miljoen boeken via de dienstverlening van CB hun weg van uitgever naar
boekverkoper en consument. Vijf procent
hiervan betrof e-books, waarmee dit seg-
ment met 60 procent groeide ten opzichte
van 2013. Een fors deel van deze groei werd
gerealiseerd door de levering van e-books
aan openbare bibliotheken; in totaal 830.000
uitleningen waren digitaal.
“Digitalisering zette onze business op z’n
kop, maar we hebben die disruptie om weten te
zetten in een opportunity”, aldus Ronald Janssen, Directeur IT bij CB. “We zijn nu marktleider in de distributie van het e-book, zowel
rechtstreeks als via de platformen van retailers.
Voor uitgevers en retailers is het makkelijk dat
we zowel e-books als fysieke boeken leveren.”
Managementinformatie
De managementinformatie waaraan Janssen refereert, moet in de toekomst eveneens
extra inkomsten op gaan leveren. “In 2005
was het een kwestie van een doos pakken,
boek en factuur erin, verzenden en klaar”,
zo stelt Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB, met een knipoog.
Tien jaar later wil de uitgever van het boek
bijvoorbeeld ook weten wat er na de verzending met het boek gebeurt, of hoe intensief
een e-book wordt gelezen. “Tegenwoordig
faciliteren we naast verkoop ook uitlenin-
Iedere seconde telt
Een andere groeimarkt is die van de e-commerce waar CB al in 1999 op inhaakte door
te starten met de distributie voor webwinkels. Particulieren worden nu bediend via
ruim tweehonderd webwinkels die voor hun
leveringen gebruikmaken van het logistieke
apparaat van CB. “Binnen het business-toconsumer-segment kunnen we de volledige
fulfilment doen van bestellen tot 11 uur ’s
avonds tot een bedankkaartje in de doos”, vertelt Janssen. “Hier hebben we dus te maken
met hoge eisen en krimpende tijdvakken; de
tijd die we krijgen wordt steeds korter”, vervolgt Janssen. “In de toekomst zal same day
delivery van ons gevraagd worden en ook dan
moet de webwinkel realtime de managementinformatie in kunnen zien. ‘Krijgt de klant inderdaad op dezelfde dag geleverd?’ De hoge
eisen die aan ons worden gesteld vragen ook
om een hoge performance van onze infrastructuur. Meer dan ooit klopt Operations bij
IT aan met de boodschap: ‘iedere seconde telt’.
Iedere seconde die een pakbon te laat uit een
printer komt, is er één te veel.”
“Als je informatie
levert, maar niet
op tijd, dan is de
waarde weg”
gen van boeken en geven we antwoord op
vragen als: ‘Wanneer telt een boek voor de
statistieken mee als een gelezen boek?’ Dat
is een nieuwe manier om te kijken naar de
verkoop van boeken en vraagt om nieuwe
metadata en nieuwe metadatastandaarden.”
Deze ‘nieuwe manier van kijken’ gaat
een stuk verder dan het leveren van ‘managementinformatie’, een term die volgens
Van Bockel in de toekomst de lading dan
ook niet meer geheel zal dekken. “Managementinformatie en reporting in de derde
week na afsluiting van de maand zijn het
verleden, benchmarking en het kunnen
“Je wilt dat de mens de beperkende factor
wordt in het verkrijgen van informatie en het
nemen van besluiten, en niet de techniek”,
vervolgt Van Bockel. Daarvoor was het volgens de Manager Information Services van
belang dat CB de stap zou maken van een in
de file rijdende auto naar een racemotor ‘met
minimale weerstand en maximale power’.
“We moesten de tijd versnellen die nodig is
om de informatie te verkrijgen die ertoe doet.”
“We maakten al heel wat jaren gebruik
van een Oracle-database, maar daarvan vlakte de performance af”, schetst Janssen. “We
hadden behoefte aan een omgeving die ons in
staat stelt om continu aan innovatie te doen.”
Om ‘minimale weerstand met maximale power’ te realiseren, verving CB de oude database door Oracle’s 12c-database in combinatie met Exalytics in-memory machines die
de data – zonder eventuele hulpmiddelen of
indexen – in geheugen laden. “Memory heeft
geen weerstand, dus als je je informatie in
memory kunt zetten, heb je instant access tot
je informatie”, stelt Van Bockel.
Flabbergasted
“Mijn eis aan een systeem was dat het merendeel van de queries met een split second
response time beantwoord kon worden”,
vervolgt Van Bockel. “We hebben het getest
door 150 miljoen records in een database te
stoppen en daar queries op los te laten.” Het
resultaat was overtuigend: 88 procent van de
queries werd binnen een split second beantwoord. “Het was mijn muis die traag was. Dit
is wat wij verwachten van technologie.”
“We waren flabbergasted”, stelt ook
Janssen. Volgens de IT-directeur brengt de
nieuwe omgeving CB ook weer een stap
dichter bij het ideaal van same day delivery. Als voorbeeld geeft hij het in naam van
de producent versturen van artikelfacturen
naar ieder willekeurig land, met vermelding
van de correcte btw en een terugkoppeling
naar de opdrachtgever. “Dat deden we vóór
9 uur ’s ochtends, maar met deze nieuwe apparaten doen we dat vóór 5 uur ’s ochtends.
We houden dus vier uur over.”
Analytics
Boven op de nieuwe infrastructuur biedt CB
met ‘Analytics’ een nieuwe online applicatie
die beschikbaar is via een website en op mobiele devices. Hier vindt de opdrachtgever alle
relevante informatie over artikelen en klanten
en is bijvoorbeeld te zien waar groei mogelijk
is en wat de verhouding is tot de concurrentie.
Janssen: “Dit gaat over trends en ontwikkelingen en gaat ver voorbij de dienstverlening die
we als CB moeten leveren.”
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
11
#organisatie
Elk bedrijf wordt een IT-bedrijf
Moedig disruptie aan
Digitale transformatie is
overal. Door het steeds
hogere tempo van de digitalisering zien we ingrijpende verstoringen van
markten en businessmodellen. Tegelijk zorgt de
voorgaande digitalisering
voor de broodnodige innovatie. Sterker nog: zonder
digitalisering geen vernieuwing. Zo bezien zal
elk bedrijf de komende
tijd een IT-bedrijf worden,
want we hebben technologie nodig om door innovatie tot verdere economische bloei te komen.
Door Edwin Prinsen, Managing Director bij Cisco Nederland
AMSTERDAM – Gezien hun succes
voorzien de overbekende voorbeelden
van ‘disruptieve’ bedrijven zoals Uber en
Airbnb in een grote behoefte bij de consument. Tegelijktijd zetten zij de gevestigde
taxi- en hotelbranche buitenspel. We zien
dat webwinkels floreren, terwijl traditionele ketens zoals V&D hun deuren moeten
sluiten. Banken hebben niet langer behoefte
aan filialen en de overheid komt met digitale loketten. De consequenties zijn direct
voelbaar: als consument en burger worden
we dankzij allerlei innovatieve digitale
diensten veel beter bediend. Tegelijk zorgt
deze ontwikkeling ook voor een ingrijpende verstoring van de concurrentieverhoudingen en van de arbeidsmarkt.
We moeten innoveren
We roepen nu wel dat ‘we’ moeten innoveren
of zelfs disruptief moeten worden, maar hoe
dan? Gaat het om de mentaliteit? Moeten we
in Nederland ondernemender worden? Moeten we handiger worden in het commercieel
omgaan met ideeën en uitvindingen? Moet
het onderwijs anders worden ingericht? Allemaal natuurlijk, maar het is niet voldoende.
De innovatieve, verstorende digitale diensten
waar we onze economische voorspoed op
moeten bouwen, kunnen alleen floreren als
we kunnen vertrouwen op een digitale infrastructuur die beschikbaar én veilig is.
Volgende fase
De digitale transformatie is een complex
proces waarin het voortdurend draait om
verbindingen tussen mensen, processen,
data en dingen. Die verbindingen tezamen
vormen het Internet of Everything. Daarmee
zijn we nu op het punt beland dat we na
een halve eeuw internet een volgende fase
ingaan. Dit Internet van Alles – dat ook het
bekende Internet of Things omvat – sluit
perfect aan op de huidige marktontwikkelingen. We denken dat er over enkele jaren
vijftig miljard apparaten en objecten met het
internet verbonden zullen zijn. De waarde
van deze verbindingen zullen bedrijven
benutten door het toepassen van geavanceerde data-analyses. En op basis hiervan
zullen innovatieve, intelligente applicaties
worden ontwikkeld waarmee organisaties
hun bedrijfsmodellen versnellen of hun
productiviteit verhogen. De 24-uurseconomie, mobiliteit, altijd online zijn, innovatiekracht en het overal beschikbaar hebben van
de juiste informatie: dat is wat het Internet
of Everything mogelijk maakt. Het is een
nieuwe internetfase die de digitale transformatie nog veel verder zal doorvoeren.
Nieuwe vaardigheden
Door de digitale transformatie zal elk
bedrijf een IT-bedrijf worden. De digitale
transformatie vraagt echter om nieuwe
vaardigheden, denk aan data-analisten en
app-ontwikkelaars. Het gaat niet alleen om
nieuwe IT-vaardigheden, maar net zo goed
om inzicht in welke zakelijke voordelen
technologie te bieden heeft. Tegelijk zien
we dat de houdbaarheid van IT-vaardigheden uiterst beperkt is en de vraag is dan
ook welke mensen hiervoor gaan zorgdragen. We zullen daarom ook een opleving
zien van de war for talent, want de gevraagde vaardigheden zijn schaars. Bedrijven zullen jonge talenten extra’s moeten
bieden om voor hen aantrekkelijk te zijn
en te blijven. Die extra’s gaan niet zozeer
over salaris, maar over uitdagend werk en
opleidingen. Ook de organisatie moet passen bij wat zij willen: een platte organisatie
met korte lijnen. Maak werknemers al jong
verantwoordelijk en moedig disruptie aan!
Slimme steden digitaliseren
Ook overheden ontkomen niet aan de
digitale transformatie. Elke overheid zal
moeten uitgroeien tot een digitale overheid om de dienstverlening aan burger en
bedrijfsleven op een hoger peil te brengen – en om kosten te besparen. We zien
bovendien dat steden wereldwijd – ook in
Nederland – allerlei smart-city-initiatieven
ontplooien om met technologie de grootstedelijke problemen het hoofd te bieden.
Onze steden blijven groeien en zullen
daarom ook een steeds grotere rol gaan
spelen in onze economie. Tegelijk zorgt de
bevolkingstoename voor grote uitdagingen
op het gebied van werk, gezondheid, onderwijs, energie, lucht- en waterkwaliteit,
voedselvoorziening en afvalverwerking.
Steeds meer steden willen dit aanpakken
met behulp van slimme technologische toepassingen, om zo volwaardige smart cities
te worden. Hoe belangrijk dat is blijkt wel
uit het feit dat volgens de European Digital
City Index, Amsterdam de ideale Europese
stad is voor startups. Een van de redenen is
dat Amsterdam onder andere investeert in
smart city-projecten.
Versnellen digitalisering van Nederland
Wat er in steden wereldwijd gebeurt, vindt
ook op nationale schaal plaats. Cisco heeft
voor een aantal Europese landen een zogeheten Country Digitization Acceleration
Plan opgesteld. Ook in Nederland heeft
Cisco concrete ideeën voor zo’n plan, gebaseerd op wat digitalisering van de kritische
infrastructuur in ons land zou kunnen bete-
“Tegelijk zien we dat
de houdbaarheid
van IT-vaardigheden
uiterst beperkt is”
kenen voor transport en logistiek. De focus
ligt op transport en logistiek omdat Cisco
op die gebieden al actief is en het portfolio
goed aansluit op deze sectoren. Vergeet
bovendien niet dat er geen ander land is
met zoveel sensors en elektronica langs de
wegen als Nederland.
Het doel van een Country Digitization
Acceleration Plan is tot een intensievere
samenwerking met de overheid te komen
om wegen en andere infrastructuren, zoals
de havens en Schiphol, slimmer te maken.
Ook op dit vlak zien we de kracht van het
Internet of Everything. Een digitaal platform
voor logistiek Nederland brengt gegevens
samen van onder andere sensoren langs de
weg en zorgt zo voor inzicht in verkeersstromen, zodat die waar nodig kunnen
worden bijgestuurd. Ook zal het mogelijk
worden om de verlichting aan te passen aan
de drukte op de wegen, waarbij het energieverbruik kan worden teruggebracht zonder
dat de veiligheid in het gedrang komt. Op
termijn kan ons wegennet geschikt worden
gemaakt voor zelfrijdende auto’s.
Nederland aan de top
Deze mogelijkheden zijn onlangs voorgelegd
aan minister-president Mark Rutte, toen hij
een bezoek bracht aan het hoofdkantoor van
Cisco in de Verenigde Staten. John Chambers, Executive Chairman en voormalig
CEO van Cisco en de grote initiatiefnemer
van de Country Digitization Accelerationplannen, verwacht dat Nederland veel kan
bereiken: “Minister-president Mark Rutte
ziet hoe digitalisering de manier waarop alles
werkt in Nederland compleet zal veranderen.
Van het creëren van nieuwe banen en het
stimuleren van een innovatiecultuur, tot het
aanpakken van de zorgen die burgers hebben
over het verkeer, de voedselveiligheid, het
watermanagement en het onderwijs. Nederland bevindt zich aan de top als het gaat om
breedband internet en staat aan de basis van
een bloeiende startupgemeenschap in Europa.
Nederland bevindt zich daarom in een goede
uitgangspositie om te profiteren van de digitale mogelijkheden die voor ons liggen.”
Vervolgstappen
Voor ons is de vraag nu: waar te beginnen?
In elk geval met zaken die we gelijk kunnen realiseren en met ideeën die aansluiten
bij de digitale agenda van Neelie Kroes. Dit
gaan we nu uitwerken voor de Nederlandse
overheid. En mocht die er echt voor willen
gaan, moeten wij van onze kant de vervolgstappen zetten.
Niemand weet nog precies wat er allemaal kan en haalbaar is. Maar in ieder geval
is wel duidelijk dat de IT-infrastructuur op
orde moet zijn, want die vormt de basis voor
de digitaliseringsstrategie van elke organisatie. Zo’n infrastructuur moet niet alleen
snel en flexibel zijn, maar ook verregaand
geautomatiseerd en optimaal beveiligd.
Daarnaast kan Cisco helpen de innovatiebehoefte vanuit de business te vertalen naar
een solide digitaliserings- en IT-strategie.
12 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#organisatie
Vind de start-stopknop
Inn0veren
als Apple
Door Marianne Faro, principal consultant en Analytics competence lead
bij Itility (winnaar 2014 van de TIMMIE
in categorie most innovative leader).
EINDHOVEN - Digitale transformatie, Internet of Things, hyper-converged en hyper-scale, the softwaredefined everything, desired state
automation, infra-as-a-code: slechts
een paar topics waar de Chief Information Officer vandaag mee te maken
heeft. Het komt allemaal neer op continue innovatie binnen het IT domein.
Stilstaan is geen optie, en innoveren is
geen keuze maar een gegeven. Belangrijk derhalve om dagelijkse innovatie
in je team te vervlechten en op die manier te verweven in je cultuur.
Bij innovatie kun je denken aan grensoverschrijdende nieuwe concepten in de trant
van de uitvindingen van Leonardo da Vinci, het bedenken van de eerste Apple, het
opzetten van het Uber-model. Aan dat ene
‘aha’-moment wat de wereld voor altijd zou
veranderen. Dat is niet het type innovatie
wat je in je team wilt vervlechten. In je team
wil je een focus op kleine veranderingen,
op een continu proces van willen vernieuwen op dagelijkse basis. Een mindset dus.
4-2-1-methode
Key is om een makkelijke start/stopknop te vinden. Zorg ervoor dat de innovaties klein en kort-cyclisch zijn. Kleine
use cases bedenken en gaan spelen met
de technologie in een deepdive.
Wijzelf gebruiken hier onze ‘4-2-1-methode’ voor: een tastbaar resultaat benoemen wat je over 4 weken klaar wilt hebben
– en vervolgens bedenken welke acties je
daarvoor over 2 weken afgerond moet hebben, en wat je nu (over 1 week) moet opstarten om daar te komen. Vervolgens kan de
voortgang van deze acties via een progress
trail gevolgd worden: kort, bullitsgewijs je
acties en voortgang communiceren. Verder van belang: inzoomen en uitzoomen,
een simpele en gemeenschappelijke manier
hanteren van plaatjes maken.
Drive voor innovatie
Innoveren kost energie – dus wat externe
druk (van een klant, een project) kan soms
geen kwaad. Een nieuw product op de
markt brengen gaat sneller als er al een eerste pilotklant is waaraan je moet opleveren.
Echter nog meer van belang dan de externe druk is interne focus. De top van je
bedrijf moet bezig zijn met inhoud, alleen
dan is het klimaat goed voor innovatie.
Apple was nooit zo innovatief geweest als
Steve Jobs geen oog had voor ieder detail en over ieder inhoudelijk aspect een
mening had. ASML had nooit de EUVmachine uitgevonden als de CEO en hele
directie niet inhoudelijk betrokken waren
bij de ontwikkelingen en de R&D.
Rol voor de CIO?
Als er voldoende inhoudelijke focus op
innovatie is vanuit de top, dan is het key
dat de CIO de uitvoerende rol op zich
neemt. We zijn geen Apple, dus: houdt
het klein, innoveer in kleine stapjes.
Tenslotte is een stap vooroplopen ook al
innovatie. Gebruik de data uit je IT-processen om analytics in te richten en stuurinformatie te verkrijgen. Hiermee drijf je
de automation met desired state tooling.
#awards
Timmies 2016
Prijzen voor de
beste vernieuwers
De TIM Awards-innovatieprijzen worden dit jaar
voor deze zevende maal
uitgereikt, en wel op 22
maart tijdens de CIO Dinershow in de sfeervolle
Orangerie in het centrum
van ’s-Hertogenbosch.
Aansprekende winnaars van eerdere edities zijn Schiphol Group,
ANWB, Heineken en Radboudumc.
Door onze redactie
’S-HERTOGENBOSCH – ‘The Innovation Manager Awards’ (afgekort TIM
Awards of Timmies) zijn een initiatief van
ICT Media, bedoeld om innovatieve projecten te belonen en te stimuleren bij zowel
leveranciers als afnemers op het gebied van
IT. “Het idee is dat het totale Nederlandse
IT-ecosysteem een collaboratieve en innovatieve mindset gaat omarmen”, aldus
ICT Media-CEO Rob Beijleveld, jurylid en
initiatiefnemer van de innovatieprijzen.
Om dit alles te stimuleren, zijn de
afgelopen jaren prijzen uitgereikt in de
categorieën ‘het meest innovatieve bedrijf’,
‘de meest innovatieve IT-leverancier’, ‘het
meest innovatieve ecosysteem’ en ‘de
meest innovatieve IT-leider van Nederland’.
Juryvoorzitter Hennie Wesseling stelt
vast dat innovatie al lang niet meer alleen
vanuit de traditionele IT-kolom en CIO
komt, maar dat de meest uiteenlopende
afdelingen, individuen en organisatievormen
een bijdrage leveren. Dat leidt er volgens
hem toe dat er binnen bedrijven vernieuwing plaatsvindt op meerdere niveaus:
“CIO’s worden uitgedaagd om het oude ITlandschap te verbeteren en daarbovenop iets
nieuws te bouwen. Wanneer die solide basis
er eenmaal ligt, zullen andere visionairs en
inspirators deze als springplank voor onder
meer businessvernieuwing gebruiken.”
Adaptief
Een van de oud-winnaars, Schiphol Group,
geldt al jaren als een van de meest innovatieve bedrijven van Nederland. Het credo van
de luchthaven was destijds ‘wat op Schiphol
niet kan, mag op geen enkele andere luchthaven mogelijk zijn’. De uiterst adaptieve
IT-architectuur bleek de afgelopen jaren een
prima basis voor het vroeg omarmen van
vernieuwingen als RFID, gezichtsherkenning, geautomatiseerde bagageafhandeling,
een geoptimaliseerde security-controle
enzovoorts. Inmiddels haakt Schiphol onder
leiding van CIO Albert van Veen in op het
belang van data voor allerhande kern- en ketenprocessen, onder meer op basis van api’s.
In de categorie meest innovatieve IT-leider
ging de prijs voor ‘most transformational
leader’ vorig jaar naar ANWB-CIO Teun van
der Vorm. De veranderaar valt al jaren op
door de regelmatige introductie van digitale
diensten voor leden en klanten. Waar de
Wegenwacht qua leden onder druk staat, is de
ANWB niettemin leidend in de markten van
hulpverlening, mobiliteit, vrije tijd en vakantie. Vruchtbare initiatieven zijn onder meer
de ‘connected car’, ‘mijn auto onderhoud’ en
ANWB2 als incubator van startups. Daarnaast is ook de planning van de Wegenwacht
op basis van IT sterk verbeterd.
Lucien Engelen, innovatieleider van Radboud UMC, zette zichzelf als ‘most inspirational leader’ op de kaart door de patiënt volledig centraal te zetten binnen het zorgproces.
Hij geeft binnen het Nijmeegse ziekenhuis
leiding aan het zogeheten REshape-innovatiecentrum, dat zowel mensen, ideeën en
technologieën bijeenbrengt. Hoewel hij werkt
met een klein kernteam, komt de input voor
verbetering van alle kanten: patiënten en hun
families, artsen, verpleegkundigen, de afdeling voor procesverbetering, en natuurlijk ook
Radboud-CIO Arthur Govaert. “Samen zijn
we met duizenden”, zegt Engelen zelf.
Ecosysteem
In 2013 werd ‘het meest innovatieve ecosysteem’ als nieuwe categorie aan de TIM
Awards toegevoegd. “Wij zien dat het totale
Nederlandse IT-ecosysteem in toenemende
mate een collaboratieve en innovatieve
mindset omarmt”, aldus Rob Beijleveld.
“Dat is een goede zaak. De Nederlandse ITbranche heeft per slot van rekening slechts
bestaansrecht wanneer we samen de innovatie brengen die aansluit op de behoeften van
klanten, consumenten en niet te vergeten
de maatschappij als geheel.” Winnende
ecosystemen waren de afgelopen jaren onder
meer Rockstart, Ziggo en de samenwerking
tussen IBM, NXP en een keur aan ‘kleinere’
partijen in het kader van de zogenoemde
Smart-In-Car-pilot te Eindhoven.
Hans van Grieken over
Nederlandse CIO’s
Voorafgaand aan de uitreiking van
de Timmies vindt de Business Innovation Summut plaats. Keynote
spreker op de Summit is Hans van
Grieken, Vice President Research,
Office of the CIO van onderzoeksbureau Gartner.
In zijn keynote zal Hans van
Grieken ingaan op de belangrijkste
conclusies van het kort geleden
door hem zelf geschreven ‘2016
CIO Agenda - Benelux Perspective’
waarover hij recent op Business
News Radio werd geinterviewd.
Hij zal stilstaan bij opvallende
verschillen tussen Nederlandse
CIO’s en hun internationale collega’s, hun relatieve sterkten en
zwakten, en nadrukkelijk wijzen
op punten waar CIO’s hun positie
kunnen verbeteren. Als onderdeel
daarvan zal hij een drietal tactische
initiatieven bespreken die CIO’s
zouden kunnen overwegen.
Meer informatie: www.ciodinershow.nl.
De TIM Awards worden traditiegetrouw
in maart uitgereikt tijdens de drukbezochte
CIO Diner Show in de sfeervolle Orangerie
te ’s-Hertogenbosch. Tijdens deze bourgondische dinershow traden in de loop der
jaren sterren op als Candy Dulfer, Trijntje
Oosterhuis, LA The Voices, Charly Luske,
Karin Bloemen en vele, vele anderen.
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
13
[email protected] #software
Patstelling tussen business en IT
Tijd voor
bezinning?
Innovaties zijn steeds
vaker ontwrichtend, en
volgen elkaar steeds sneller op. Hoe kunnen we het
beste met deze innovatiedruk omgaan? Daarvoor
moeten we eerst nagaan
hoe de innovatiedruk is
ontstaan, met name kijkend naar de relatie tussen business en IT. Wie
zijn geschiedenis niet kent
is tenslotte gedoemd deze
te blijven herhalen.
Door ir. Gianni Balistreri,Technisch
Directeur van Cornerstone Technology.
DORDRECHT – De eerste golf van automatisering van administraties en businessprocessen werd gedreven door de nieuwe
mogelijkheden die werden geboden door de
hardware: centrale mainframe computersystemen. Niet zo zeer vanuit de business,
laat staan vanuit de markt. Met de komst
van midrange-systemen, zoals AS/400
(iSeries) en (Open)VMS, nam bedrijfssoftware zoals ERP een enorme vlucht. En
daarmee ook de dienstverleningsmarkt.
Parallel hieraan ging het workstation
en de PC een steeds grotere rol vervullen.
Computersystemen werden complexer,
doordat ze gedistribueerd waren in plaats
van monolitisch. Het gedistribueerde
karakter werd vele malen versterkt door
de opkomst van internet. Nu, met mobiele
apparatuur zoals smartphones, die vanaf
elke plaats en op elk moment gebruik kan
maken van enterprise software, tot the
Internet of Things, waarin in virtueel alles
aan alles verbonden zal worden, en gebruikers apparaten zijn.
Elke nieuwe technologie is de vorige
sneller opgevolgd en had daarnaast ook een
grotere impact. In dit geweld heeft de IT
zich steeds moeten heruitvinden. Krachtigere programmeertalen van 2GL zoals
Assembler tot 3GL zoals COBOL en PL/1,
speciaal voor businesslogica en 4GL. Ook
de ontwikkelmethodieken evolueerden van
modulair programmeren in een watervalprojectstrategie via object oriented,
component based, service oriented architecture, multi-tier enterprise web based en
ten slotte cloud based computing met een
agile projectstrategie, zoals scrum.
Technical debt
Uit het voorgaande blijkt dat men zich
vanuit techniek met name heeft gericht
op het front van sneller en beter ontwikkelen ofwel nieuwbouw, om op efficiëntere
manier vragen uit de business en de markt
te kunnen beantwoorden. Niet zo zeer het
onderhouden van bestaande businesslogica.
Ongeacht de vele nieuwe functionaliteiten
en wensen blijft de onderliggende basislogica, vastgelegd in core systems, van een
bepaalde bedrijfsvoering vaak onveranderlijk. Hier zit de oorzaak van het spanningsveld tussen business en IT.
Vanuit de business is het van belang om
nieuwe diensten zo snel mogelijk te kunnen uitvoeren met behulp van IT. Terwijl
het vanuit de techniek, als het goed is, van
belang is om de requirements voor die
nieuwe diensten zo duidelijk mogelijk te
omschrijven en in te passen in de (bestaande) architectuur. Een architectuur die
als het enigszins kan ook rekening houdt
met eventuele toekomstige nieuwe functionaliteit. Het zal duidelijk zijn dat dat niet
altijd lukt. Een goede applicatiearchitectuur
als startpunt, indien aanwezig, zal naar
verloop van tijd verwateren onder druk van
de business. Tegelijkertijd verzandt men in
de details. Er onstaat technical debt.
met de ondersteuning, zoals het geval is bij
OpenVMS. Dat is een enorm bedrijfsrisico,
maar ook een kans.
Oplossingen vanuit de business
Een van de oplossingen vanuit de business
is om de IT uit te besteden. De vraag is of
dit de o zo belangrijke flexibiliteit bevordert. Een stuk verantwoordelijkheid en een
stuk risico wordt in feite afgekocht. Daar
komt dan wel een andere verantwoordelijkheid voor in de plaats en een ander risico,
maar dat is weer een ander onderwerp.
Een andere oplossing kan pakketimplementatie zijn, om daarmee de ontwikkeling
en het onderhoud in één klap kwijt te zijn.
Dat is een uitdaging omdat de uiteindelijke
functionaliteit niet te veel kan afwijken van
de huidige functionaliteit en vanwege de
vele details die daarmee samengaan.
Gevolg is dat legacy systemen alom
aanwezig zijn en nog volop worden ontwikkeld. Terwijl IT-architecten en ontwikkelaars begrijpelijkerwijs altijd vooruit
IT volgend
Applicaties kunnen eigenlijk slechts groeien
in volume en complexiteit. Elke toevoeging
van functionaliteit heeft tot gevolg dat er
meer afhankelijkheden ontstaan tussen –
of in applicatiemodules. Op een gegeven
moment wordt het steeds moeilijker om er
iets aan te wijzigen. Met andere woorden: de
onderhoudbaarheid komt in het geding, wat
een voorbode kan zijn voor het onvermogen
om te innoveren. De business merkt dat
kosten stijgen en dat de time-to-market niet
wordt gehaald. De IT is volgend geworden
in plaats van sturend. Daarbij neemt onderhoud aan een applicatie veruit het grootste
deel van de application life cycle in beslag.
Dat gegeven verandert niet door op een agile
manier nieuwe web based user interfaces
te bouwen. In de back office staat namelijk
vaak nog een mainframe te draaien.
Over de jaren kan het volume van een
business applicatie makkelijk groeien tot
vijf miljoen regels code, of meer: in extreme gevallen tot honderd miljoen regels.
De beste programmeurs kunnen hooguit
enkele tienduizenden regels code overzien. Als het tenminste hun eigen code is.
Vaak echter zijn de systemen zo oud dat de
oorspronkelijke programmeurs niet meer
beschikbaar zijn. Soms is het zelfs zo dat er
überhaupt weinig programmeurs beschikbaar zijn die de betreffende programmeertaal nog beheersen, of voldoende kennis
hebben van het betreffende platform. Tel
daar bij op de hoge operationele kosten en
de lage flexibiliteit en we spreken van een
‘legacy-situatie’. In extreme gevallen stopt
de fabrikant van de betreffende platformen
“Een IT-systeem
is zo goed als
de broncode”
willen. Deze tegenstelling van reverse
engineering versus forward engineering
is een belangrijk dilemma tussen business
en IT. Hierbij is een nieuwe ontwikkeltool
of -methodiek niet de enige oplossing. Er
bestaat ten slotte geen enkele programmeertaal waarin het moeilijk is om slechte
programmatuur te schrijven. Een analoge
opmerking kan worden gemaakt over ontwikkelmethodieken.
Patstelling
Van de businesszijde wordt continu
maximale flexibiliteit geëist van de IT, van
de IT-zijde worstelt men met een erfenis van bestaande systemen. Om uit deze
patstelling te komen is het wenselijk om
hulpmiddelen te gebruiken in de vorm van
tooling. Krachtige software analyse-tooling
waarmee inzicht en overzicht kan worden
verkregen in grote complexe applicatielandschappen, waarmee afhankelijkheden
zichtbaar kunnen worden gemaakt en
waarmee meer grip kan worden verkregen
op het ontwikkel- of onderhoudsproces. Of
krachtige conversie- en replatforming tools,
waarmee op een duidelijk gedefinieerde
manier, met een bewezen strategie, geautomatiseerd kan worden overgegaan op een
meer toekomstvast platform.
Stappenplan
Als eerste stap in een gefaseerd stappenplan voor het toekomstvast maken,
kan een zekere bezinning op zijn plaats
zijn. Bijvoorbeeld herwaardering van de
IT-assets. Het zal een openbaring zijn als
blijkt hoeveel moeite er in IT systemen is
gestoken. Vervolgens kan een systeem worden ontward door afhankelijkheidsonderzoek. Sub-applicaties of modules zijn een
basis voor latere services in een moderne
architectuur, of in de cloud.
Vervolgens kunnen applicaties al dan
niet in delen worden omgezet naar een
andere programmeertaal en/of naar een
ander platform. Belangrijk is dat dit proces
geautomatiseerd wordt uitgevoerd, zodat
het lopende onderhoud op de applicatie
niet of nauwelijks wordt beïnvloed. Dat
met andere woorden de bedrijfsprocessen
niet in gevaar komen. Ook belangrijk is dat
de resulterende applicatie onderhoudbaar
is, om niet meteen in de ‘legacy-valkuil’
te vallen. Te meer omdat het resultaat een
basis is voor evolutionaire verbeteringen.
Als laatste kan worden gemeten wat de
kwaliteit van het systeem is en kunnen kwaliteitsproblemen worden geduid. De kwaliteitsmeting werkt twee kanten op. Enerzijds
kan de kwaliteit van een IT-systeem worden
gemonitord door business en IT-management. Anderzijds kan de IT-afdeling zelf aan
de hand van kwaliteitsgegevens wijzen op
inflexibiliteit en/of technical debt. Ongeacht
of, of juist als, de IT is uitbesteed. De vraag
waar de oorzaak ligt, mocht daaraan behoefte zijn, is wat lastiger te beantwoorden.
Naar de bron
Het toolmatig kunnen analyseren van grote,
complexe IT-systemen, het geautomatiseerd
kunnen omzetten van businesslogica naar
een andere programmeertaal of platform,
alsmede de kwaliteitsmeting van deze
systemen, is mogelijk door letterlijk terug te
gaan naar de bron. De broncode in dit geval.
Ongeacht de requirements, de architectuur, de eventueel aanwezige ontwerp- of
gebruiksdocumentatie, is een IT-systeem zo
goed als de broncode en doet het systeem
slechts wat de broncode verwoordt. Deze
broncode moet altijd aan een zekere grammatica voldoen, en daar zit precies de basis
van de tools die genoemde zaken mogelijk
maken. En ook hier geldt: ‘The truth is in
the source… but the devil is in the details’.
14 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#communicatie
De ‘human centered’-werkplek komt eraan
Het nieuwe AkzoNobel Center in Amsterdam.
Werken nieuwe stijl
wordt smart
De afgelopen jaren hebben veel bedrijven de
nieuwe manieren van
werken omarmd. Kantoortuinen en gangen
met werkkamers maakten plaats voor een open
setting met flexibele
werkplekken, vaak in
combinatie met filevriendelijke werktijden. Een
trend die de wendbaarheid van organisaties
heeft vergroot en de kosten van de werkplek heeft
doen dalen. Maar, de
wereld staat niet stil.
Door Joost Deckers, Business Unit
Manager Communication Services bij
Ricoh Nederland.
’S-HERTOGENBOSCH – Nieuwe digitale technologieën en de opkomst van ‘smart
buildings’ zorgen voor een nieuwe trend: een
nog slimmere, ‘human centered’-invulling
van het werken nieuwe stijl. Nieuw voor
babyboomers en relatief nieuw voor generatie
X, geboren tot 1980. Wat meer gesneden koek
voor millennials. Maar een harde eis van
generatie Z. Deze jongste generatie werkenden is helemaal digitaal ingesteld en verwacht
met hun ‘always on’-mentaliteit dat werkgevers hierin maximaal faciliteren. Maar liefst
60 procent van hen laat de technologie van de
organisatie zelfs meewegen in de keuze voor
een nieuwe werkgever.
Keuzevrijheid en ‘self-control’
Ingegeven door de wens tot kostenbesparing, verduurzaming en standaardisatie van
de ICT-omgeving, zijn organisaties zelf op
zoek naar nieuwe manieren om informatie
te ontsluiten en op afstand samen te werken. Het moet nóg efficiënter en duurzamer. En dat kan, door nieuwe ‘smart’-technologieën in te zetten. Technologie die is
ontworpen met de gebruiker als middelpunt
en de keuzevrijheid en ‘self-control’ van
medewerkers naar een hoger niveau tilt.
Dat doet het mes snijden aan verschillende
kanten. Meer motivatie en productiviteit,
minder verzuim, lagere kosten, eenvoudiger vastgoedbeheer en minder belasting
voor het milieu. Smart technology lijkt de
bijzondere eigenschap te hebben dat het
voordelen cumuleert.
Communiceren alsof je
tegenover elkaar zit
Over welke digitale technologieën praten
we? Denk aan audiovisuele toepassingen
die medewerkers écht tijd- en plaatsonafhankelijk laten samenwerken. Zoals interactieve whiteboards die de effectiviteit van
(online) meetings vergroten doordat notities
online bewaard blijven en gedeeld worden.
In combinatie met videovergaderen in
de cloud vormt dit samen een krachtig
collaboration platform.
Managementinformatie
ºBehalve dat het gebruiksvriendelijk en
efficiënt is, produceert een smart building
ook veel data. Deze geeft nieuwe inzichten
in gebruiksmogelijkheden en levert een
schat aan managementinformatie. Hiermee
zijn vastgoedplanning en gebouwbeheer
verregaand te optimaliseren. Met de data
is precies te vertellen waar kosten zijn te
besparen en waar duurzame maatregelen
het meeste effect bieden.
AkzoNobel Center
Hoe gaat dit nu in de praktijk? Laten we
eens kijken naar het AkzoNobel Center,
het nieuwe internationale hoofdkantoor van
AkzoNobel in Amsterdam. Het kantoor is in
Kantoor met app
Dan zijn er de smart buildings, (kantoor)
gebouwen die optimaal inspelen op de
behoeften van de gebruikers. Bijvoorbeeld
met behulp van een kantoorapp. Hierin
kunnen gebruikers onder meer zien waar in
het gebouw het druk en rustig is en welke
werkplekken vrij zijn. Behoefte aan privacy? Met een swipe maak je jezelf onzichtbaar voor anderen. Vergaderruimte nodig?
Zie welke ruimte vrij is en welke hulpmiddelen aanwezig zijn, zoals voor presentaties
of vergaderen op afstand. Ook de gordijnen
sluiten en het activeren van het interactieve
whiteboard gaat online. Printje nodig?
De app vertelt je waar de dichtstbijzijnde
printer staat. En natuurlijk is printen vanaf
mobiel geen enkel probleem. Intussen
houdt de gebouwbeheerder een oogje in
het zeil. Nog maar twee personen op een
verdieping? Dan kunnen zij een berichtje
krijgen met het verzoek om een andere
plek te kiezen, zodat verlichting en verwarming uitgeschakeld kunnen worden. Door
het hele jaar genomen kan dit een enorme
besparing en milieuwinst opleveren.
Co-innovatie
Voor de implementatie van de oplossingen
bij AkzoNobel keek Ricoh steeds naar specifieke wensen in service-integratie en usability. Op basis hiervan voerde Ricoh een
aantal co-innovaties door. Het doel: medewerkers beter laten (samen)werken. Zo is
de Ricoh-technologie geïntegreerd met de
mainstream collaboration tool Microsoft
Lync en de kantoorapp Mapiq. Ruimtes en
middelen worden efficiënt ingezet, zodat
facilitaire kosten en CO2-uitstoot dalen.
Leercurves verschillen
Zoals het enige tijd heeft geduurd voordat
het Nieuwe Werken werd omarmd, zal ook
human centered-werken tijd kosten om ingeburgerd te raken. Het ontwikkelen van de
juiste mindset binnen organisaties kost nu
eenmaal tijd. De huidige werkroutine is het
resultaat van jaren op een bepaalde manier
werken. Dit kan alleen worden aangepast
vanuit een langetermijnvisie. De gedragsverandering is daarbij voor elke werknemer weer anders: generaties, behoeften en
leercurves verschillen.
Overal, altijd, via elk device
Met de toenemende hoeveelheid gegevens
in organisaties is het van groot belang dat
de juiste informatie op het juiste moment
beschikbaar is op de juiste plek. Zeker de
nieuwste generatie medewerkers verwacht
dag en nacht, altijd en overal toegang tot
alle relevante bedrijfsinformatie, om te
voldoen aan de behoeftes van klanten en
collega’s. En dat via elk gewenst device.
Dit stelt compleet nieuwe eisen aan de
inrichting en beveiliging van de digitale
documentenhuishouding en manieren van
samenwerking. De ‘laptop van de zaak’
maakt met Bring of Choose Your Own
Device plaats voor 'werken op het apparaat
dat je zelf het prettigst vindt’.
digitale werkwijze een belangrijke bijdrage
om onze ecologische voetafdruk verder te
beperken, iets waar we als organisatie steeds
naar streven.”
Beoordelen op output
Joost Deckers
"Het zal tijd kosten
voordat human
centered-werken
ingeburgerd is"
Human centered-werken draait tevens om
het creëren van de juiste infrastructuur
binnen de organisatie. Het belangrijkste
element van die infrastructuur is de mens.
Het wordt hierbij steeds belangrijker om de
juiste technologie te bieden. Tegelijk gaat
het om het creëren van een cultuur waarin
werknemers flexibel samenwerken vanuit
diverse plekken en worden beoordeeld op
output en doelstellingen.
Bij AkzoNobel bracht Ricoh dan ook méér
dan technologie: een usage & adoptiontrainingsprogramma helpt om sneller kosten te besparen en vermindert de ecologische footprint in een hoger tempo.
Samen meer bereiken
januari in gebruik genomen en gebruikt als
eerste van alle wereldwijde bedrijfslocaties de
nieuwste digitale communicatie- en vergaderoplossingen van Ricoh. Piet Schalkwijk,
Corporate Director Special Projects van
AkzoNobel, vertelt: “Dankzij interactieve
whiteboards, smartphone-toepassingen voor
het reserveren en beheren van vergaderruimten, digital signage en audiovisuele
toepassingen zetten we in op een slimmere
samenwerking tussen onze medewerkers en
het besparen van nationale en internationale
reistijd en reiskosten. Daarnaast levert deze
De noodzaak van het vele (file)reizen en
slapen in hotels wordt minder als vergaderen op afstand mogelijk is. En als er
minder wordt gereisd, daalt de uitstoot van
CO2. Door thuiswerken mogelijk te maken,
ontstaat daarnaast een betere balans tussen
werk- en privéleven en zitten werknemers
beter in hun vel. Zij hebben meer energie
voor hun taken. Het resultaat van deze
nieuwe manier van samenwerken is dat de
productiviteit van werknemers omhoog
schiet. Human centered werken draait dan
ook om het scheppen van mogelijkheden
om samen meer te bereiken.
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
15
ADVERTORIAL
Broekman Logistics wil zeker zijn van
beschikbaarheid en kiest voor Veeam
Het komt niet zo vaak meer voor dat bedrijven hun complete IT-omgeving vervangen.
Het innovatieve logistieke bedrijf Broekman Logistics is daar op dit moment mee bezig.
Daarbij ging het niet over één nacht ijs. Het besteedde ruim een jaar aan het oriëntatietraject.
Over een paar maanden staat er een nieuwe infrastructuur waarmee het grote
voordelen verwacht te behalen. Veeam, aanbieder van oplossingen voor
‘Availability for the Always-On Enterprise’, vormt de basis van de oplossing.
SCHIPHOL – Het huidige IT-platform van
Broekman Logistics draait vijf jaar, maar het
past niet meer bij de groei die het bedrijf verwacht te maken. Een jaar geleden is de beslissing gemaakt om alles te vernieuwen: van
servers en storage tot back-up en firewalling.
Daardoor ontstond een zeer breed project dat
behoorlijk complex was.
Combinatie
Broekman Logistics koos niet eerst voor een
system integrator of IT-dienstverlener om
deze daarna om advies te vragen over de
verschillende leveranciers van hard- en software. Het koos zelf, na uitgebreide oriëntatie, voor de beste combinatie van vendoren.
Dat werden onder andere Hewlett Packard
Enterprise, Fortinet, Adva, VMware en Veeam. Midden in dat traject kwam Broekman
Logistics in contact met IT-dienstverlener i³
groep, die de juiste partij bleek om de oplossing neer te zetten en voor support te zorgen.
Een van de eerste vendoren waarvoor
Broekman Logistics koos, was Veeam. Peter Vollering, als general manager IT bij
Broekman Logistics verantwoordelijk voor
het project, legt uit hoe dat ging: “We kenden Veeam en wisten wat ze deden. Maar
toen we, bij de Duitse IT-beurs CeBIT, fysiek zagen hoe hun oplossing werkt, raakten
we écht overtuigd. Het paste precies in het
plaatje dat we voor ogen hadden. Wij wilden
meer dan alleen een goede oplossing voor
back-up en recovery. Veeam is heel sterk in
de integratie met VM’s (virtuele machines)
en maakt het mogelijk om de omgeving van
VM’s proactief te monitoren. Dat was voor
onze oplossing heel interessant.”
mislopen aan omzet en productiviteit – een
stijging van maar liefst 6 miljoen dollar ten
opzichte van 2014. De gemiddelde kosten
van een uur downtime voor een bedrijfskritische applicatie bij Nederlandse bedrijven
zijn 72.541 dollar; in het geval van een nietbedrijfskritische applicatie gaat het om een
bedrag van 27.724 dollar.
Dat was voor Broekman Logistics een
belangrijke afweging. Vollering: “We groeien snel en worden steeds internationaler. We
zijn onder meer in Azië heel erg actief. We
kere oplossing is. We zullen flexibeler zijn
en kunnen snel en makkelijk uitbreiden als
dat nodig blijkt te zijn. En het proactief kunnen monitoren van de beschikbare resources is ook een groot voordeel.”
Weloverwogen
Een jaar lang heeft Vollering gesproken met
IT-managers van andere bedrijven en met potentiële fabrikanten en dienstverleners voordat
het project uiteindelijk écht van start ging. “We
hebben een weloverwogen keuze gemaakt.”
Bewezen technologie
De Jong en Vollering hebben geen twijfel
over het uiteindelijke succes van dit project.
Het geheim zit volgens Vollering in de goede voorbereiding: “Het is een enorm voordeel geweest dat wij de tijd hebben gehad
om ons goed te kunnen oriënteren. Ik weet
dat dat bij veel IT-projecten niet het geval is.
Dan worden er keuzes gemaakt op basis van
Het project
Full-service logistiek dienstverlener
Broekman Logistics heeft achthonderd medewerkers, vestigingen in
Nederland, China, India, Singapore,
België, Polen en Tsjechië en partnerof agentschappen in veel andere
delen van de wereld. De IT-omgeving
omvat vijfhonderd werkplekken, 150
virtuele machines en 60 tot 70 TB
aan storage. De infrastructuur wordt
op dit moment compleet vervangen.
Gebruikmakend van de technologieën van onder andere HPE, Fortinet,
Adva, VMware en Veeam wordt een
hybride dual datacenter-infrastructuur gebouwd. Ook bij calamiteiten
op een van de datacenterlocaties
kan Broekman Logistics gewoon
door blijven draaien. IT-dienstverlener i³ groep, een onderneming die
IT-teams helpt die hun organisatie
willen transformeren naar een (veer)
krachtige moderne onderneming
waarin hun collega’s kunnen excelleren, verzorgt het ontwerp, de
implementatie en ondersteuning op
het gebied van migratie, nazorg en
support. Volgens planning stapt het
bedrijf in maart 2016 over op het
nieuwe platform.
“Wij wilden meer
dan alleen een goede
oplossing voor back-up
en recovery”
Continuïteit
Broekman Logistics koos voor een hybride,
dual datacenter-infrastructuur om niet afhankelijk te zijn van één datacenter. “We willen
onze beschikbaarheid kunnen waarborgen.
Ook als er calamiteiten zijn, moeten we kunnen vertrouwen op de IT-infrastructuur. Dat is
straks het geval”, aldus Peter Vollering.
Juist om die reden ligt ook de keuze voor
Veeam voor de hand. De softwareleverancier helpt bij het voorkomen van downtime
en maakt het mogelijk dat bedrijven altijd
door blijven draaien. De Always-On Business, zoals het dat zelf noemt. Volgens
Veeam is het zorgen voor goede back-ups
belangrijk, maar tegenwoordig niet meer
voldoende. Bedrijven willen niet alleen dat
hun gegevens veilig zijn, ze willen er ook te
allen tijde bij kunnen. Uit recent onderzoek
van Veeam blijkt dat bedrijven wereldwijd
als gevolg van downtime van applicaties gemiddeld tot wel 16 miljoen dollar per jaar
pect van een dual datacenter maakt het interessant. Het is in dit project enorm belangrijk
dat het totale ecosysteem goed in elkaar past.
Dat is hier heel duidelijk het geval. Nu kun
je heel goed zien hoe goed de hardware van
HPE en de software van Veeam met elkaar
integreren. Daardoor krijg je een prachtig totaalconcept waarbij de monitoring- en backupsoftware van Veeam de basis vormt.”
hebben te maken met verschillende tijdzones en daardoor draaien we eigenlijk 24/7
door. Dat moet dus ook voor onze IT-infrastructuur gelden. Die kan er op geen enkel
moment zo maar even uit liggen. Die mentaliteit zit in het DNA van Veeam.”
In het begin van 2015 begon Vollering
met de voorbereiding van het project. Op
dit moment, februari 2016, worden de eerste VM’s overgezet. In maart moet de uiteindelijke overstap op het nieuwe platform
plaatsvinden. Vollering verwacht vanaf dan
belangrijke voordelen te kunnen behalen.
“Naast het waarborgen van de continuïteit,
is straks ook de performance en de stabiliteit veel beter. Gewoon omdat het een ster-
Daarbij keek hij niet alleen naar de losstaande
kwaliteit van de partijen, maar ook naar hoe
goed de puzzelstukjes in elkaar passen. “De
integratie van Veeam met StoreOnce van HPE
is bijvoorbeeld indrukwekkend goed. Je merkt
aan alles dat die twee bedrijven veel gezamenlijke ervaring hebben. Daar hebben we sterk
op gelet. Doordat alle partijen in dit project
elkaar al kennen, loopt het tot nu toe enorm
soepel. Ook in het contact.”
Dat onderschrijft ook Jasper de Jong, accountmanager bij i³ groep. “Qua complexiteit en veelzijdigheid is dit echt een project
dat eruit springt. Veel projecten die we doen
zijn deelvervangingen. Een complete vervanging, zoals hier, is een uitdaging. Ook het as-
de beloftes van vendoren. Wij hebben echt
kunnen kijken naar welke technologie zich
heeft bewezen in vergelijkbare projecten.
Dan kom je onder meer bij Veeam uit.”
De Jong sluit af met mooie woorden over
Veeam: “Veeam is sterk doordat ze een duidelijke focus hebben op virtuele omgevingen. De software is echt uniek als je kijkt
naar hoe het integreert met de hardware van
belangrijke fabrikanten als HPE en EMC.
Maar ook de functionaliteit van de oplossing zelf is bijzonder sterk, vooral door de
eenvoud van het gebruik.”
Download het Veeam Availability Report
via vee.am/WiBUJw.
16 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#arbeidsparticipatie
Aandeel vrouwen in IT extreem laag
‘Nederland
mist de
boot’
Door onze redactie
BREUKELEN – Het aandeel van
vrouwen in de IT-sector is in Nederland
heel laag vergeleken met andere landen.
Organisaties hebben echter behoefte aan
specialisten die een brug kunnen slaan
tussen business en IT en daar kunnen
vrouwen juist een belangrijke rol in
spelen. Nyenrode Business Universiteit
en RightBrains moedigen talentvolle
vrouwen aan de stap naar het digitale
domein te zetten door middel van een
certificatieprogramma.
Onderzoek van landelijk expertisebureau
VHTO wijst uit dat het aandeel Nederlandse vrouwen in de IT in vergelijking met
andere sectoren en de IT-sector in andere
landen, extreem laag is. “Vrouwen kiezen
niet bewust voor een studie of carrière in
de IT. Hierdoor mist ons land kansen”, zegt
Geke Rosier, oprichter van RightBrains, een
platform voor organisaties die investeren in
diversiteit en vrouwen met digitale ambities.
“Technologische ontwikkelingen en
businesstrends vereisen competenties en
vaardigheden die steeds vaker buiten de
traditionele IT-scholing liggen. Met het
Nyenrode RightBrains Certificate Program
(NRCP) willen wij talentvolle vrouwen
aanmoedigen de stap naar het digitale
domein te laten zetten.”
Brug tussen IT en business
Omwille van innovatie, diversiteit en ook
om de carrière van vrouwen een boost te
geven, moeten we af van de traditionele,
door mannen gedomineerde IT-wereld,
stellen prof. dr. Désirée van Gorp en dr.
Ir. Henk Kievit, respectievelijk Academic
Director en Program Director van het
RightBrains Certificate Program. “Het bedrijfsleven heeft behoefte aan specialisten
die een brug kunnen slaan tussen business
en IT”, zegt Kievit. “We moeten af van die
eenzijdigheid in het management en toe
naar meer diversiteit aan de top. Dan creëer
je een mooie mix van kwaliteiten.”
“We merken dat er veel animo voor is: in
een omgeving met alleen vrouwen je kennis
over de IT vergroten, in combinatie met bedrijfskunde en persoonlijke coaching”, zegt
Van Gorp. “Juist omdat we in Nederland
zo weinig vrouwen hebben in het digitaal
management, is het ook nodig. We laten
nu zoveel talent onbenut. En andersom: als
je de ambitie hebt om door te groeien naar
management, moet je vertrouwd zijn met
digitalisering. Anders mis je de boot.”
Over het programma
Het RightBrains Certificate Program, dat in
april start, is een programma voor vrouwen
op middel- en seniormanagement niveau
(IT, communicatie, HR, digital marketing)
die meer willen weten over digitalisering
en de impact daarvan op hun organisatie.
Tijdens het NRCP krijgen de deelnemers
vanuit bedrijfskundig perspectief inhoud en
inzichten aangereikt over digitale marktontwikkelingen en de impact op besturing,
organisatie, businessmodellen, innovatie,
marketing en leiderschap. Het programma
analyseert de impact van digitalisering op
de organisatie, hoe IT de bedrijfsvoering
efficiënter maakt en wat de risico’s zijn.
ADVERTENTIE
De consument
van nu wil
verleid worden.
Geen ‘push’
vanuit grote
corporates meer
maar een ‘pull’
rechtstreeks
vanuit de
eindgebruiker.
BaaS – Boardroom as a Service is een initiatief van ICT
Media om CxO’s en hun direct reports te faciliteren bij
IT-beslissingen voor morgen.
Neem nu een actie membership en ontvang het BaaS
magazine voor maar 199,00
euro excl. BTW per jaar. Kijk
voor aanmelding en
actievoorwaarden op
www.it-executive.nl/baas
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
17
#transformatie
Groeien in de Idea Economy
Innovators zijn de
nieuwe koplopers
Het bedrijfsleven versnelt
op alle mogelijke manieren terwijl de kenniseconomie zich ontwikkelt
naar de volgende fase van
de Industriële Revolutie.
Grote veranderingen en
continue innovatie maken
het wereldwijd voor verschillende branches noodzakelijk om de strategie
opnieuw te bepalen.
Door Hewlett Packard Enterprise
AMSTELVEEN – Bedrijven die innovatie
centraal stellen en investeren in up-to-date technische infrastructuur, bedrijfsvernieuwingen en
de beveiligingscultuur, behalen betere financiële
resultaten. Deze bedrijven hechten grote waarde
aan een snellere ‘time to value’ van de IT-infrastructuur, wanneer zij hun weg uitstippelen voor
de ‘Idea Economy’. En dat loont, blijkt uit een
wereldwijde studie door Oxford Economics
onder 300 bedrijven. Aan het onderzoek deden
zowel business als IT-executives mee.
Het onderzoek werd uitgevoerd om beter
te begrijpen hoe bedrijven reageren op de
ontwikkelingen in de markt. Uit de resultaten
blijkt dat bij innovatieve bedrijven de volgende vijf punten een belangrijke rol spelen:
• de behoefte aan snelheid;
• inflexibele technologische infrastructuur
zet de rem op snelheid;
• de bedrijfshistorie (gevestigde orde
versus nieuwkomers);
• openstaan voor verandering en bereid
zijn risico’s te nemen;
• voorlopers zijn vaker ook de innovators.
De behoefte aan snelheid
Een snellere ‘time-to-market’ is noodzakelijk
voor bedrijven – die onder druk staan door
een competitieve markt – om snel te innoveren. Deze druk zal dan ook niet afnemen.
Bovendien geven bedrijven in verschillende
branches en regio’s juist aan van plan te zijn
om een versnelling in te zetten gedurende
de komende twee jaar. Ze zijn niet de enige
met dit plan, ook de concurrentie gaat er
vaart achter zetten. Drie op de tien bedrijven
maken hier momenteel al een inhaalslag op
en bijna de helft (49 procent) is dit in de komende twee jaar van plan. Bedrijfsinnovatie
is een van de factoren die kan helpen om aan
de behoefte van meer snelheid te voldoen.
Rem op snelheid door inflexibele
technologische infrastructuur
Een idee omzetten in een product of dienst
is geen eenvoudige taak en een flexibele
IT-infrastructuur is hierbij essentieel. Bedrijven noemen inflexibele technologie als
belangrijkste oorzaak bij het in de weg staan
van innovatie en snellere doorlooptijden.
Ruim een derde (34 procent) noemt dit als
primaire reden. Andere belangrijke struikelblokken voor groei zijn wet- en regelgeving
in de eigen markt of internationale markten
waarop men actief is (30 procent) en het
management dat de meerwaarde niet ziet
van de voorgestelde veranderingen (30 procent). Ook een gebrekkige databeveiliging of
bescherming van intellectuele eigendommen
wordt als reden aangemerkt (29 procent). Tot
slot noemen de executives het onvermogen
om werknemers met de juiste vaardigheden
aan te trekken of op te leiden (28 procent).
Wanneer de IT-infrastructuur een belangrijk
struikelblok is voor groei, zouden bedrijven
bewust moeten zijn van de te maken keuzes
waarmee zij deze barrière kunnen overwinnen.
Door de juiste combinatie van public cloud, private cloud en traditionele IT in te zetten, kunnen
organisaties een omgeving creëren die bevorderend werkt voor de snelheid en innovatiekracht.
Noors postbedrijf verstevigt positie als marktleider dankzij IT-innovaties
Hoe is uw bedrijf de afgelopen twee jaar bezig geweest
met het omzetten van ideeën naar de werkelijkheid
met het oog op product- en
serviceontwikkeling?
12% 4%
26%
22%
heden
De bedrijfshistorie (gevestigde orde
versus nieuwkomers)
De concurrentieverhoudingen tussen bedrijven veranderen voortdurend. Vergeleken
met twee jaar geleden voelen executives veel
meer druk om voorop te blijven lopen. Zij
ervaren zelfs meer druk van hun bestaande
concurrenten (65 procent) dan van nieuwkomers (37 procent). Want inmiddels zijn zelfs
de oudste bedrijven bezig hun technologische infrastructuur te moderniseren.
Ook de gevestigde orde moet innoveren
om zijn bestaansrecht te kunnen legitimeren. Vaak staan verouderde complexe ITinfrastructuren deze innovatie in de weg.
Een bedrijf zoals het Noorse Posten Norge
(zie kader) is een uitstekend voorbeeld van
hoe dit opgelost kan worden. Het moderniseren van de IT-infrastructuur hielp hen de
bedrijfsinnovatie te stimuleren. Hierdoor
konden zij hun historische toppositie in de
markt behouden en zelfs versterken.
Openstaan voor verandering en
bereid zijn risico’s te nemen
Met alleen een technologische oplossing zijn
bedrijven er nog niet. Ook culturele verschillen in opvatting over innovatie en beveiliging moeten worden opgelost, voordat een
investering in de technologische infrastructuur loont. Hierin blijkt vreemd genoeg een
gebrek aan focus. Zes op de tien bedrijven
stimuleren innovatie op korte termijn vanuit
het management. Maar van hen geeft slechts
de helft aan dat het acceptabel is voor hun
organisatie als vernieuwingen niet slagen.
Juist wanneer bedrijven bereid zijn risico’s
te nemen om te kunnen innoveren, bestaat
er een kans dat dit een keer mislukt. Om een
succesvolle innovatieve bedrijfscultuur te
kunnen opbouwen moeten zowel de zakelijke
als de IT-topmensen openstaan voor verandering en bereid zijn dit risico te nemen.
Voorlopers zijn vaker ook de innovators
Ondanks dat de onderzoeksresultaten geen causaal verband uitwijzen, lijkt het er toch op dat
meer winstgevende bedrijven sneller bereid zijn
om hun technologische infrastructuur verder uit
te bouwen. Ook lopen zij voorop met het stimuleren van een interne organisatiecultuur waarbij
innovatie voorop staat. Zo geeft 83 procent van
de high performers aan dat zij op grote schaal
36%
 Aanzienlijk versnellen
 Enigszins versnellen
 Gelijk blijven
 Enigszins vertragen
 Aanzienlijk vertragen
7%
16%
18%
over twee
jaar
25%
33%
 Zal aanzienlijk versnellen
 Zal enigszins versnellen
 Zal gelijk blijven
 Zal enigszins vertragen
 Zal aanzienlijk vertragen
Een versnelling in innovatie
staat hoog op de agenda.
bezig zijn met een innovatieprogramma, versus
nog geen drie kwart van de overige bedrijven
(73 procent). Ook geven zij vaker aan dat de
technologische infrastructuur is verbeterd om
sneller te zorgen voor rendement (81 procent
versus 70 procent). Bovendien is bij hen het
succes van de snellere ideevorming meetbaar
in de financiële resultaten. Tot slot geven high
performers vaker aan sneller nieuwe producten
en diensten te hebben geïntroduceerd, dan dat
voorheen mogelijk was. De voorlopers in de
markt zijn dan ook vaker innovatieve bedrijven.
Investeren in technologie en
innovatieve bedrijfscultuur loont
De Idea Economy is niet meer weg te
denken. Sterker nog, bedrijven voorspellen
Steeds meer Europese bedrijven
profiteren van een snellere ‘timeto-value’ van de IT-infrastructuur,
bijvoorbeeld Posten Norge, het
grootste postbedrijf van Noorwegen.
Het bedrijf pakte de kans zichzelf te
herpositioneren als ’s werelds meest
toekomstgerichte mail-, post- en
logistieke organisatie. Dat deed het
middels strategische acquisitie en
vernieuwing van de IT-infrastructuur.
Posten Norge verbeterde zijn leveringssystemen en voegde nieuwe
inventaris- en supply chain managementmogelijkheden toe. Ook
lanceerde het DigiPost, een dienst
die de veiligheid van online communicatie beschermt. De nieuwe,
innoverende producten zorgden
– mede door alle acquisities – voor
een complex IT-proces. Hewlett
Packard Enterprise (HPE) hielp
Posten Norge hierbij en koppelde
zijn bedrijfsstrategie aan een nieuwe
IT-strategie. Dat begon met een gestandaardiseerde en geïntegreerde
IT-infrastructuur. HPE managede
het IT-proces, zodat Posten Norge
zich kon focussen op de kernprioriteiten. Het postbedrijf kon hierdoor
dieper onderzoeken welke behoefte
zijn klanten hadden.
Ook zette Posten Norge innovatieve technologie in om de dienstverlening verder te verbeteren.
Werknemers scannen pakketjes
met mobiele devices. Zo wordt de
status van pakketjes bijgehouden
en gerapporteerd en kunnen leveringsroutes verder worden geoptimaliseerd voor snellere bezorging
in de toekomst. Een innovatie die
essentieel is gebleken om te kunnen
concurreren in een snelgroeiende
e-commerce leveringsmarkt.
“Hewlett Packard Enterprise
speelde niet alleen bij onze IT-integratie een grote rol, maar hielp ons
ook veranderen van een reactieve
naar een proactieve organisatie.
In veel opzichten is dit het belangrijkste resultaat van dit initiatief”, aldus
Morten Stødle, CIO van Posten Norge.
dat de concurrentie alleen nog maar heviger
wordt in de komende twee jaar. Ieder bedrijf
heeft z'n eigen uitdagingen en richt z’n ITinfrastructuur daarop in. Het is belangrijk
dat bedrijven daarbij kiezen wat bij hun
specifieke bedrijfsvoering past en daarbij de
juiste afweging maken. Investeringen in de
juiste technologie en een commitment aan
een innovatieve bedrijfscultuur zijn essentieel voor succes in dit nieuwe tijdperk.
Over het onderzoek
Het onderzoek naar de toenemende druk
op de concurrentieverhoudingen in het
bedrijfsleven in de Idea Economy is uitgevoerd door Oxford Economics, in opdracht
van Hewlett Packard Enterprise (HPE).
18 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#management
Jeugd ademt innovatie
Ze zijn lui, ongeïnteresseerd, liggen op de bank
met hun iPads en zijn totaal niet bezig met wat er
in de wereld om ze heen
gebeurt. De generaties Y
en Z. De studenten van
nu. Zij moeten straks voor
‘onze’ business en innovatie zorgen. Mooie boel.
Dat kan natuurlijk nooit
wat worden.
Door Paul Cornelisse, directeur bij
benchmark- en sourcingsadviesorganisatie METRI Group.
SCHIPHOL-RIJK – Wie een mening
wil hebben over de jeugd van tegenwoordig moet de jeugd van tegenwoordig
aanspreken. Een goede relatie van ons,
tevens universitair directeur van de faculteit informatica, beklaagde zich over de
onbereikbaarheid van de studenten. ‘Ze
zitten in hun eigen netwerkjes, daar kom
je niet tussen.’ Dat liet ik me geen twee
keer zeggen. In het kader van ons project
IT Ego-systems, waarin we de IT en met
name de sourcingwereld in kaart proberen
te brengen en visies verzamelen, nodigden
we 12 studenten uit voor een workshop met
pizza en bier. Waarom? Omdat we deze
toppers van de toekomst graag op onze
radar hebben. En omdat dit onze klanten
van straks zijn. En omdat je niet een boek
kunt schrijven over de toekomst zonder de
toekomst aan te horen.
Het werd een verbazingwekkend verrassende happening. Drie van de twaalf waren
in pak gekomen, de rest was casual. Ik geef
meteen toe: ik had ook een (verkeerd) beeld
van tevoren. Ik verwachtte een aantal kakkers en contactgestoorde eigenheimers van
wie de argwaan naar mij, de oude sok van
ruim 50, af zou spatten. Niets was minder
waar. Het twaalftal bleek proactief, creatief
en welwillend. Als ze aan het woord waren
stonden ze echt voor hun zaak. Volwassen,
actief. Zelfbewust. En wat mij helemaal
geruststelde: de jongens en meisjes van de
faculteit Business Innovation Management
waren sociaal betrokken en ze wisten veel
meer van het bedrijfsleven dan ik had verwacht. En hun visie was bijna eensluidend:
ze gaan voor delen, niet voor een zwaar
betaalde baan, voor uitdagingen en flexibiliteit. En ze zijn zich bewust van de generatiekloof: ‘Ouderen willen de IT controleren
en beheersen, eventueel geholpen door
de diverse frameworks, terwijl jongeren
vooral adaptief willen zijn en open staan
voor veranderingen.’
“Jeugd wil vooral
adaptief zijn en
openstaan voor
veranderingen”
Passie voor de praktijk
Het allermooiste vond ik hun passie voor
de praktijk. Zodra we het over het werk
hadden, wilden ze de praktijk van vandaag
tot in de nieren proeven. Die gretigheid!
Daarom is het best wrang dat ze langer
(moeten) leren omdat sommigen geen
ADVERTENTIE
banen kunnen vinden. Ze willen zo graag
aan de slag. Ja, dan mogen ze stages doorlopen, om ervaring op te doen. Krijgen ze
niks voor. Terwijl het gewoon mensen zijn
die aan de bedrijven waar ze stage lopen
al echt iets toevoegen. Wij hebben een
stagiair die een dag in de week voor ons
werkt en daar een prima boterham mee kan
smeren. Zoals het hoort.
Op de avond van de workshop nam een
van de studenten het woord toen het over
kansen op de arbeidsmarkt ging in relatie tot
robotisering. ‘Het probleem is nog veel groter
dan u schetst. Mijn vader heeft twee masteropleidingen voltooid. Maar wel de verkeerde,
want hij is nu gastheer bij het Kruidvat.’ Hij
bloosde niet eens. Toen mijn vader failliet
ging durfde ik bijna niet meer op school te
komen van schaamte. De generaties Y en Z
schamen zich niet. Ze zijn realistisch.
Wat gaan de generatie Y en Z ons brengen? Veel. Iedereen die jonger is dan 25
is opgegroeid met vernieuwing, of het nu
gaat om hardware, apps of eten bestellen.
Mijn generatie praat veel over innovatie.
De jeugd van tegenwoordig niet. Het zit
standaard in hun hoofd. Alsof je tegen ze
zegt: denk je er wel aan om voldoende
adem te halen vandaag? En het bleef nog
lang onrustig die avond, tussen de pizza’s
en het bier…
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
19
#infrastructuur
30 jaar IT-ontwikkeling
Sluit deze
De business
dicteert
alles-in
1-deal
en blijf
up-to-date
CIO Magazine
Tijdschrift IT
Management
Een wereld die wordt gedomineerd door smartphones, internet, social
media, cloud – het duurt
niet lang meer totdat
niemand meer weet dat
het ooit anders is geweest.
Vorig jaar vierde Telindus
Nederland zijn dertigjarig
bestaan. Een mooi moment om terug te kijken.
Wat zijn de belangrijkste
veranderingen sinds 1985
binnen de IT-wereld en
welke consequenties heeft
dit voor de IT-afdeling?
Door Geert Degezelle,
Managing Director van Telindus.
Outsource Magazine
Vraaggestuurde IT-organisaties
staan aan de vooravond van
grote wijzigingen. Door digitalisering verandert de klantvraag
ingrijpend en naast operationeel
beheer vraagt ook innovatie
meer aandacht. Om u en uw
team te inspireren en van nieuwe ideeën te voorzien bieden we
nu een corporate-abonnement
aan op drie magazines van ICT
Media. Neem nu een corporateabonnement en ontvang CIO
Magazine (6x), Tijdschrift IT
Management (6x) en Outsource
Magazine (4x) voor maar € 249
excl. BTW per jaar (normaal €
325). Kijk voor aanmelding en
actievoorwaarden op
www.it-executive.nl/corporate
UTRECHT – Steeds vaker verliezen traditionele organisaties het van disruptieve
nieuwkomers. De IT-infrastructuur van deze
organisaties speelt hierin een cruciale rol.
Snelheid, flexibiliteit en schaalbaarheid zijn
onmisbaar geworden. De evolutie die op dit
gebied heeft plaatsgevonden, is fenomenaal
en heeft er toe geleid dat iedere organisatie
daadwerkelijk IT als business innovator kan
inzetten en zo de concurrent voorblijft.
Exponentiële groei
Anno 1985 was een harddisk met een capaciteit van 10 megabyte zowat de standaard, vandaag spreken we over terabytes – een factor x
1.000.000. Deze exponentiële groei en snelheid
zien we overal in IT. Ook de snelheid van het
netwerk is steeds verder aangepast door een
toenemende behoefte aan bandbreedte. Steeds
meer diensten worden centraal vanuit het datacenter aangeboden of vanuit de cloud. Werken en leven zonder een draadloos netwerk?
We kunnen er ons weinig meer bij voorstellen.
Net als een flexibele werkplek zonder tablets,
smartphones of laptops. Het netwerk moet
betrouwbaar zijn, omdat de explosie aan devices de behoefte aan WiFi steeds verder doet
toenemen. Daarnaast wordt WiFi meer een
middel om extra diensten toe te voegen, zoals
bijvoorbeeld location based services (één van
de toepassingen is de locatiebepaling en routebegeleiding binnen een gebouw, zoals een
ziekenhuis of een winkelcentrum).
Schaalbaarheid en flexibiliteit
IT komt steeds meer in dienst te staan van
de business: de business dicteert, de IT-afdeling faciliteert en anticipeert. Dit vraagt
om nieuwe type infrastructuren die naast
snelheid ook schaalbaarheid en flexibiliteit
garanderen. Om dit te realiseren, is er een
steeds verdergaande convergentie te zien
tussen infrastructuuroplossingen. Denk aan
(hyper-) converged en software-defined infrastructuren. Deze infrastructuren vragen
om end-to-end kennis: van de access-, connectivity- en datacenterlaag tot aan security.
Die behoefte aan schaalbaarheid en flexibiliteit leidt er ook toe dat bedrijven steeds vaker kiezen voor cloud computing. Meer dan
negentig procent van deze bedrijven kiest
voor de private variant. De komende jaren
zullen deze private clouds steeds meer evolueren in een hybride cloud.
de noodzaak van een integrale aanpak van
security: security by design. De toenemende
digitalisering van informatie, de roep om
privacywaarborging van die gegevens en het
voldoen aan landelijke, Europese en branchespecifieke wet- en regelgeving maken dat
organisaties staan voor een complex securityvraagstuk. Want hoe zorgt u voor het nodige inzicht om imago- en financiële schade
te voorkomen ten gevolge van datalekken?
Organisaties stellen steeds vaker een securitybeleid op. In de praktijk wordt dit echter nog
teveel omgezet naar preventieve point solutions
in plaats van een totaaloplossing, geïntegreerd
in het ontwerp van de IT-architectuur. Een
slot op de deur, bijvoorbeeld door middel van
een firewall, is niet meer voldoende om securityproblemen buiten de deur te houden. Op
het moment dat hackers de security passeren,
draait alles om adequate detectie en reactie.
Bimodal IT
Ook de behoefte aan IT-ondersteuning drijft
de vraag naar cloudoplossingen, niet iedere
IT-afdeling beschikt immers over de benodigde end-to-end kennis van de IT-infrastructuur. Externe ondersteuning zorgt ervoor dat de IT-afdeling zich kan focussen op
het realiseren van nieuwe diensten met meer
toegevoegde waarde voor de business in
plaats van op het dagelijks beheer. Dit introduceerde Gartner als Bimodal IT: het ontwikkelen van nieuwe en innovatieve IT-oplossingen waar dat voor de business vereist
is om relevant te blijven in de markt (mode
2), en daarnaast het beheer van traditionele
IT (mode 1). Om inderdaad te kunnen focussen op mode 2, wordt het IT-beheer voor
mode 1 steeds vaker uitbesteed aan dienstverleners. Waar rond 2003 veel organisaties de sprong naar volledige outsourcing
waagden, zien zij nu in dat het grootschalig
uitbesteden van mensen en middelen net
een stapje te ver is. Aan de ene kant willen IT-managers nu dus graag zelf de regie
in handen hebben, maar aan de andere kant
is er in de markt de behoefte om resources
vrij te maken op de IT-afdeling. Managed
Services biedt organisaties de mogelijkheid
om zich volledig te focussen op innovatie en
digitalisering van de business.
Security by design
In 1985 stond security amper op de agenda
van de IT-manager. Maandelijks kreeg de ITafdeling de update van de nieuwste virussen
op een floppy, elke maand werden er enkele
nieuwe virussen gedetecteerd. Stel je voor –
vandaag worden er meer dan 200.000 nieuwe
virussen en malware versies gedetecteerd…
per dag. In de trend van vergaande integratie binnen de IT-infrastructuur en het feit dat
bedreigingen steeds geavanceerder worden
en zich bovendien in een razendsnel tempo
ontwikkelen, zien steeds meer organisaties
“Iedere organisatie
kan IT daadwerkelijk
als business innovator
inzetten”
De tijd voor innovatie en
digitalisering is nu
Technologische domeinen zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden. Deze convergentie
vereist kennis van de gehele keten om mee te
kunnen gaan met alle ontwikkelingen. Maar
als u deze kennis binnen en buiten uw organisatie borgt, biedt het ongelimiteerd veel
kansen voor uw organisatie. Om uw concurrenten een stap voor te blijven, zijn innovatie
vanuit de IT-afdeling en digitalisering cruciaal. De IT-infrastructuur van vandaag, is de
business innovator van morgen.
BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
21
#internet of things
Tom Hermans, directeur van Emma Safety Footwear:
Innoveren zonder
IT-afdeling
Het 85 jaar jonge Emma
Safety Footwear maakt
momenteel de transitie
door van een ambtelijke
onderneming naar een
modern, online bedrijf dat
innoveert met IT. Zo moeten de veiligheidsschoenen
van de Nederlandse marktleider in de toekomst deel
uitmaken van het Internet
of Things. Des te opvallender dat de Limburgse
schoenenfabrikant zelf
geen IT-manager of IT-afdeling heeft. “Wij hebben
geen last van politiek, bureaucratie of ingewikkelde
machtsverhoudingen.”
Door onze redactie
Fotografie Marcel van Hoorn
MAASTRICHT – “Het productiebedrijf
van Emma staat letterlijk boven de mijnschachten in Brunssum”, zo vertelt Tom
Hermans, directeur van Emma Safety
Footwear. Bij die mijnschachten van de
Staatsmijn Emma, vernoemd naar de moeder van de toenmalige koningin Wilhelmina
en in gebruik van 1911 tot 1973 begint ook
de geschiedenis van de schoenenfabrikant.
“Mijnwerkers die onder de grond een ongeluk kregen, werden boven de grond omgeschoold tot kledingherstellers en later ook
schoenenherstellers. Vanuit die groep kwam
bijvoorbeeld het idee om stalen neuzen op de
schoenen te zetten. De Limburgse mijnwerkers zijn de voorlopers geweest in het
nadenken over veiligheidsschoenen.”
Na het sluiten van de steenkolenmijnen
in Zuid-Limburg kwam schoenenfabrikant
Emma in handen van DSM en later van de
sociale werkvoorziening Licom die in 2012
werd ontbonden. “Emma was een pareltje
uit Limburg maar dreigde mee te gaan in de
opheffing van de moeder”, aldus Hermans.
Voor Hermans en een groepje investeerders
reden om Emma over te nemen. “Ik had
ruim vijftien jaar adviserende en interimmanagementervaring, onder andere in de
logistiek en IT, en het leek me een uitdaging
om die ervaring in de praktijk te brengen
door zelf in een bedrijf te stappen.”
Duurzaamheid profiel geven
Een eerste aandachtspunt na de overname
was het creëren van een ‘naar buiten gerichte, ondernemende cultuur’. Een lastig
proces dat volgens de directeur alleen kon
slagen met de hulp van change managers
die bereid waren om ‘het nieuwe Emma
eruit te halen’. “Emma was een vrij ambtelijk bedrijf”, vertelt Hermans. “Om een
betere focus op de markt te krijgen hebben
we veel geïnvesteerd in marketing en sales
en die onderdelen ook op een andere locatie
neergezet, in Maastricht, weg van het pro-
ductiebedrijf in Brunssum. Het marketingen salesbedrijf is qua ‘look and feel’ ook
echt een ander bedrijf, veel moderner.”
Een tweede aandachtspunt was het inzetten van een transformatie van een bedrijf dat
voortkomt uit de sociale werkvoorziening
naar een modern, internationaal bedrijf dat
maatschappelijk verantwoord ondernemen
hoog in het vaandel heeft staan. “Emma
had jarenlang als beleid dat er goed moest
worden gezorgd voor arbeidsgehandicapten,
maar dat kan geen strategie voor de toekomst zijn”, legt Hermans uit. “We werken
er daarom hard aan om van Emma een modern, internationaal MVO-bedrijf te maken
met innovatieve producten. Dan gaat het om
people, planet en profit. Met people zat het
bij Emma altijd al goed en met profit inmiddels ook. Het is nu zaak dat het vraagstuk
van duurzaamheid meer profiel krijgt.”
peratuur en slijtage kunnen meten, de locatie van de drager kunnen traceren of die de
informatie leveren die nodig is om achteraf
een ongeluk te analyseren. Ook ziet Emma
sensortechnologie als middel om schoenen
op te laten gaan in de ‘circulaire economie’
waarin alles draait om het hergebruik van
materialen en waardebehoud van grondstoffen. “Met I-Emma kunnen we identificeren waar een schoen vandaag is en wat
voor milieuonvriendelijke of juist herbruikbare materialen erin zitten.”
“En het gaat veel verder dan het bevorderen van de duurzaamheid”, benadrukt Hermans. “Doordat schoenen een identificatie
meekrijgen, kun je er ook diverse processen
voor bijvoorbeeld veiligheid en toegang aan
koppelen. Een in de schoenen ingebouwde
chip kun je ook gebruiken om mensen ergens
toegang toe te verschaffen, of om te detecte-
Innoveren zonder IT
De data die met I-Emma worden verzameld
– zoals wanneer Pietje nieuwe schoenen
nodig heeft – zijn echt goud waard, weet
Hermans. “Dan moet je het eigendom van
die data heel goed regelen en commercieel
gebruik waarborgen.” Wie denkt dat Emma
nu druk is met het werven van data scientists of andere dataspecialisten, heeft het
echter mis. “Wij proberen de vernieuwing
van buiten te halen, door een partner te zoeken die met je meedenkt. En als we dan toch
dataspecialisten zouden aannemen, dan zou
ik ze graag bij marketing onderbrengen.”
“Het interessante is dat Emma geen
IT-manager heeft”, vult Dekker aan. “Dat
betekent ook dat het managementteam
zelf aan zet is als het gaat om innovatieve
ontwikkelingen en dat veel zaken direct
geregeld worden. Sommige IT-afdelingen
kunnen innovatie in de weg staan. De focus
is vaak op beheer, waar een IT-afdeling 80
procent van de tijd mee bezig is. Daardoor
ontstaat er een interne gerichtheid. Dat
probleem heeft Emma niet.”
Hermans herkent het beeld dat Dekker
schetst: “Ook tijdens mijn advieswerkzaamheden merkte ik al dat IT-management voor
de helft politiek is en ook intern gericht is.
Het gaat vaak over vraagstukken als: hoe
kan ik processen optimaliseren en hoe pas ik
legacy in in mijn architectuur? Ik ben echter
op zoek naar vernieuwing. De vraag hoort
dan ook te zijn: hoe kan ik met IT innoveren
en vernieuwing aanbrengen?”
Lijn tussen IT en MVO
Bij het aanmeten van een ‘duurzaam profiel’
speelt IT duidelijk een sleutelrol, zo begrijpen
we tijdens het gesprek met Hermans en Dirk
Dekker, consultant bij adviesbureau Wielinq.
Een goed voorbeeld van de lijn tussen IT en
MVO is het ‘materialenpaspoort’ dat Emma
voert en dat inzichtelijk moet maken waar
de gebruikte grondstoffen vandaan komen.
Daarvoor was het wel noodzakelijk dat de databases waarin deze informatie zit verstopt aan
elkaar werden gekoppeld. “Uiteindelijk gaat
het erom dat we de hele keten online zichtbaar
maken, zodat je als klant bijvoorbeeld kunt
zien hoe een grondstof wordt gewonnen.”
“Daarnaast was de vraag: op welke wijze
gaat Emma online?”, vervolgt Dekker. Zo
werkt Emma hard aan een online platform
voor het rechtstreeks bedienen van de consument, waarmee het bedrijf in het Verenigd
Koninkrijk inmiddels de eerste ervaring
heeft opgedaan. Maar ook op het optuigen
van een business-to-businessplatform waarop bijvoorbeeld dealers en toeleveranciers
worden aangesloten, is door Emma zwaar
ingezet. Dit levert directe voordelen voor
de dealers (die essentieel zijn voor Emma)
en hiermee kunnen bijvoorbeeld de bevoorradingen en het afhandelen van retouren
efficiënter worden ingericht.
“Onder online verstaan we niet alleen de
clicks and bricks”, aldus Hermans. “Online
is bij ons een veel breder verhaal. Het gaat
erom dat je de hele keten digitaal ontsluit.”
Zo moet het volgens Hermans mogelijk zijn
om in elkaars magazijnen te kijken. “Onderlinge samenwerking gebeurt nog maar
heel weinig. Zo bestellen we nu iedere
week ons leer in Brazilië, terwijl het best
“Sommige IT-afdelingen kunnen innovatie
in de weg staan”
mogelijk moet zijn om die toeleverancier
mee te laten kijken in onze voorraden zodat
je het bestelproces automatisch kunt laten
runnen. Dan heb je wel een IT-infrastructuur nodig die dat mogelijk maakt.”
I-Emma
Dat de fabrikant van veiligheidsschoenen
‘innoveert met IT’, zoals Hermans het
zelf zegt, wordt eens te meer duidelijk als
I-Emma ter sprake komt. Het idee achter
I-Emma is dat schoenen worden voorzien
van sensoren die bijvoorbeeld vocht, tem-
ren dat een beveiligd gebied wordt betreden.
Ook kun je brandweerlieden die een klus
klaren, tracken en tracen op basis van hun
schoenen. En het geeft ook een schat aan
marketinginformatie. Op het moment dat ik
een sensor koppel aan een gebruiker, weet ik
bijvoorbeeld wanneer Pietje nieuwe schoenen nodig heeft.” Om aan de zorgen over
de privacy tegemoet te komen, worden met
I-Emma de gegevens op functieniveau uitgelezen. “Soms, bijvoorbeeld bij de brandweer,
wil je wel juist weten waar Pietje is, dan moet
dat beveiligd ook kunnen”, stelt Hermans.
Regie voeren
Volgens Hermans kunnen bedrijven deze
vraag alleen beantwoorden als ook de bestuurders een connectie hebben met IT en
het leuk vinden om innovatie op te pakken.
“Maak van IT een mooi businessmodel
en ga als bestuurder zelf in die innovatie
zitten”, zo luidt het advies van Hermans
dan ook aan collega-bestuurders. “Maak je
eigen organisatie klein, voer de regie over
de samenwerking en vind de partijen die
geen last hebben van politiek, bureaucratie
en ingewikkelde machtsverhoudingen.”
22 BoardroomIT
BUSINESS & INNOVATION
#educatie
War for talent
#advertorial
eDiscovery-technologie
#digitalisering
Digitale bloemenveiling
Basis voor waarheidsvinding,
dataonderzoeken en risicobeheersing
Roodkapje
of de wolf?
Door Guus de Mari, Education Manager
en verbonden aan Anderson MacGyver
en Antwerp Management School.
HOUTEN – Lang geleden leefde er een
grote boze wolf in een donker bos. In dat
bos woonde ook een klein schattig meisje
dat altijd een rood mutsje droeg. Ze was
zeer populair bij haar grootmoeder,
omdat ze iedere week een mand met lekker eten bracht. De grote boze wolf wilde
graag in een goed daglicht komen te staan
bij grootmoeder, want zij woonde in een
mooi warm huis en had voldoende kippen
om de winter door te komen…
Het bekende sprookje over roodkapje kunnen
we ook vertellen vanuit het perspectief van de
wolf. We kunnen het gebruiken als een parabel
voor de relatie tussen business en IT. Grootmoeder is dan de directie en beschikt over de
middelen. Roodkapje weet de directie wekelijks te voeden met benefits, zoals de meeste
businessmensen doen. De boze wolf is de IT
met zijn negatieve imago. We gaan verder…
Op een dag loopt Roodkapje door het bos
om aardbeien te plukken. Ze gaat wat verder
van de paden af omdat daar de mooiste staan.
Menig business manager interpreteert de regels ruim als de kansen groot zijn. Roodkapje
weet dat het gevaarlijk is om buiten de paden
te treden, immers de boze wolf kan komen
en vertellen dat de applicaties hiervoor niet
bedoeld zijn of dat er betere en veiligere
oplossingen zijn. Ze neemt het risico.
De boze wolf gromt naar Roodkapje,
maar die lijkt doof als de kansen groot zijn.
Daarom gaat de boze wolf klagen bij grootmoeder over het gedrag van Roodkapje en
omdat grootmoeder niet ingrijpt, eet hij
haar uit frustratie op.
De wolf ruikt kansen
Hoe het verhaal afloopt, weet u. Maar het
kan ook anders. We pakken het verhaal op
vanaf het plukken van de aardbeien.
De boze wolf ziet dat Roodkapje haar
best doet om mooie aardbeien te pakken,
maar ze kan er niet bij. Met een goed idee in
het hoofd gaat de boze wolf naar grootmoeder en vertelt dat hij zeer grote aardbeien in
een ander bos gezien heeft. Maar daar zijn
veel andere dieren die aardbeien eten en
mensen wegjagen. Ik kan Roodkapje niet
voldoende kracht geven om aardbeien in het
andere bos te zoeken, zegt grootmoeder, en
ze kan ze ook niet zo’n lange weg dragen.
Als de wolf oppert om Roodkapje de beste
plekken te tonen, te beschermen en de mand
te dragen, is grootmoeder gerust.
Door de kracht van de wolf te gebruiken
als bescherming, zijn goede reukvermogen
om de weg te vinden en zijn grote mond
om de mand te dragen, worden negatieve
eigenschappen ingezet bij het vinden van
kansen voor de business. Het verhaal draait
om op het moment dat de wolf initiatief
neemt om met grootmoeder te spreken over
de mogelijkheden. Hij spreekt niet over zijn
grote mond en sterke spieren, maar over de
kansen die er liggen. Hij zet zijn capaciteiten
in om Roodkapje te laten innoveren.
Goede afloop
Op dezelfde wijze kan IT de business helpen bij het ontdekken en ontwikkelen van
nieuwe kansen. Met nieuwe technologie en
middelen liggen de kansen voor het oprapen.
Het oorspronkelijke sprookje loopt in de
versie van de gebroeders Grimm goed af voor
Roodkapje en haar grootmoeder; in de versie
van Charles Perrault niet. Welke zin kiest u als
einde? Mijn voorkeur heeft “En ze leefden nog
lang en gelukkig.”
AMSTERDAM – Innovatie drijft de
business. En technologie is de motor
van innovatie. Een belangrijk gevolg
van de voortdurende technologische
ontwikkeling is de enorme toename van
de hoeveelheid data die werknemers en
consumenten op de meest uiteenlopende
apparaten en plekken opslaan. De informatie die deze data biedt, vormt belangrijke input voor verdere innovatie.
Maar de risico’s die zich in deze data
schuilhouden, moeten niet worden onderschat. Net zomin als de kosten van
een groot dataonderzoek als er behoefte
is aan waarheidsvinding.
Gordon Moore voorspelde vijftig jaar
geleden al dat iedere 18 maanden de capaciteit van onze computers verdubbelt.
Als gevolg van deze exponentiële groei
slaan we met z’n allen iedere anderhalf
jaar, twee keer zoveel informatie op.
Inmiddels herbergt iedere organisatie
vele terabytes aan gegevens. Een direct
gevolg van deze data-explosie is dat bij
veel organisaties ook de juridische rekening voldoet aan de Wet van Moore en
iedere 18 maanden verdubbelt. Ediscovery-technologie helpt ondernemingen
de risico’s en kosten die schuilen in deze
enorme hoeveelheid data te beheersen.
Waarheidsvinding
Waarheidsvinding is het einddoel van
ieder (data)onderzoek, ongeacht of dat
wordt uitgevoerd ten behoeve van een
strafzaak, verzoek om openbaring van
overheidsdocumenten of het opsporen
van gegevens die beschermd of verwijderd moeten worden. Zo’n dataonderzoek kan een gevolg zijn van een intern
onderzoek, een verzoek om gegevens
van een toezichthouder, een dispuut met
een klant of een leverancier en in het
ergste geval een justitieel onderzoek of
een rechtszaak. Zowel IT als bedrijfsjuristen hebben steeds meer moeite om
in de enorme hoeveelheden informatie
waarmee zij worden geconfronteerd,
overzicht te houden en te vinden wat ze
nodig hebben. Dat kan kostbare consequenties hebben, zeker wanneer er spe-
cifieke informatie moet worden overgedragen aan een toezichthouder, een derde partij
in bijvoorbeeld een patentzaak of in het ergste geval, aan een opsporingsdienst in geval
van een misstand.
Van gewoon zoeken naar eDiscovery
In zo’n geval is zoektechnologie alleen niet
meer voldoende: er is zoveel data dat iedere
zoekvraag in een zoekmachine een enorme
hoeveelheid hits oplevert. Ook weet de opsteller van de zoekvraag niet altijd precies
welke trefwoorden hij moet gebruiken. Aanvullende complicaties komen van verkeerd
gespelde woorden of buitenlandse namen en
termen die meerdere spellingsmogelijkheden hebben. Bovendien is niet alles direct
vindbaar. Denk aan documenten die initieel
niet doorzoekbaar zijn zoals niet-doorzoekbare PDF’s of bitmaps of die verpakt zitten
in andere bestanden, zoals een ZIP of een
XLS in een Word file.
eDiscovery software maakt iedere individueel component doorzoekbaar, sorteert
gegevens en classificeert deze automatisch
in relevant, niet relevant en categorieën zoals
confidentieel, geprivilegieerd of ‘bevat gegevens met privacy of dataprotectie risico’s’. Zo
worden de kosten van een dataonderzoek gedecimeerd.
Grip op data in de cloud
Het cloudplatform heeft op zowel juridisch als
technisch en praktisch gebied een revolutie
teweeggebracht in de wereld van traditionele
datacentra. De cloud biedt bedrijven enorme
voordelen op het gebied van kostenbesparing
en grotere flexibiliteit, maar naar mate bedrijven meer content opslaan in de cloud, wordt
het steeds belangrijker dat zij grip houden op
die data. Want bij het opslaan van gegevens in
de cloud, blijven organisaties precies dezelfde
verplichtingen hebben als bij de opslag van gegevens op lokale computers.
Data uploaden in de cloud is makkelijk,
maar data weer downloaden uit de cloud is
een stuk lastiger. Bij een groot dataonderzoek
waarbij ook cloudgegevens betrokken zijn en
een strenge deadline geldt, is het gebruik van
eDiscovery ín de cloudomgeving essentieel.
Meer weten? Neem dan contact
op via [email protected]
FloraHolland
gaat de cloud in
Door onze redactie
AALSMEER – Royal FloraHolland
migreert verschillende van haar applicaties naar Microsoft Azure. De
bloemenveilig hoopt zo de handen vrij
te houden voor het ‘vermarkten’ van
bloemen en planten.
Het eerste deel van het traject, het migreren van een klein deel van de inhouse applicaties, is onlangs met succes afgerond. De aankomende maanden
wordt een aantal custom off-the-shelf
applicaties overgezet en daarna start de
rest van de migratie. De intentie is om
de komende jaren steeds meer applicaties naar de cloud te migreren.
Sneller schalen
Door de stap naar de cloud te maken,
wordt de aanschaf van nieuwe hardware
sterk teruggedrongen. FloraHolland hoeft
straks minder geld uit te geven aan het
up-to-date houden van het serverpark en
kosten voor operationeel beheer worden
flink lager. Ook kan de veiling haar capaciteit straks sneller én beter schalen.
FloraHolland werkt voor de migratie naar de cloud samen met QNH
Consulting, dat ook het beheer op zich
gaat nemen. “De afgelopen jaren is de
invloed van en behoefte aan IT binnen
onze organisatie gestegen”, zegt JanPaul
Landman, CIO bij Royal FloraHolland.
“Nu we in aanloop naar 2020 nog verder
gaan digitaliseren, wilden we graag met
gespecialiseerde marktpartijen samenwerken. De technische expertise van
QNH op het gebied van cloud- en applicatiebeheer helpt ons om deze digitale
transformatie te realiseren.”
#reputatie
Reputation Institute rankt Nederlandse bedrijven
Philips en ASML scoren hoog
Bedrijven die in staat
zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden,
hebben een sterke reputatie. Philips en ASML
hebben door deze reden
een leidende positie in
de Reputation Institute
ranking van 2016.
Door onze redactie
ROTTERDAM – Elk jaar publiceert het
Reputation Institute in samenwerking met
RSM Erasmus Universiteit een reputatieranking van de dertig grootste Nederlandse
bedrijven. Met behulp van het RepTrak-model
wordt een jaar lang onderzocht welke gevoelens een groep representatieve Nederlanders
heeft bij onderzochte ondernemingen (de ‘reputatie Pulse’). Ook wordt onderzocht hoe de
onderzoeksgroep staat tegenover ‘reputatieaanjagers’ als producten en diensten, MVO,
leiderschap en financiële prestaties.
“Bedrijven die op tijd en adequaat hun
bedrijfsmodellen vernieuwen en waar op een
duurzame manier relevante producten en diensten uit voortvloeien, worden beloond met een
sterke reputatie”, zo constateert dr. Cees van
Riel, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit
en Co-Founder van het Reputation Institute.
“Hierdoor zijn zij in staat om tegen lagere
kosten medewerkers en kapitaal aan te trekken
en te profiteren van overheidssteun”.
Philips lijstaanvoerder
Philips voert voor het negende jaar op rij de
ranking aan, met een minimale voorsprong
op ASML, de nummer 2 in de lijst. Philips
wordt door de ondervraagde Nederlanders
gezien als een hightech innovatief bedrijf en
als een echt Nederlands bedrijf. Het is als het
ware ‘van ons’. Precies dezelfde gevoelens
van nationale trots zien we in Denemarken
met Lego, in de Verenigde Staten met Johnson & Johnson en in Brazilië met Braskem,
zo redeneren de opstellers van de ranking.
KPN en PostNL laten een opvallende
verbetering in hun reputatie zien. Beide
hebben in de ogen van het Nederlandse
publiek een innovatieve oplossing gevonden
voor de technologische en concurrentionele
uitdagingen waar hun oude bedrijfsmodellen
in het verleden geen antwoorden meer op
hadden. KPN is nu derde in de ranking van
de telecommunicatiebedrijven in Europa.
Aan de onderkant van de Top 30 lijst van
grootste Nederlandse bedrijven staat een
groot deel van de banken en verzekeraars
plus oliebedrijf Shell die allemaal gepercipieerd worden als minder innovatief in hun
bedrijfsmodellen en daardoor een aanzienlijk
lagere reputatiescore hebben gekregen van
de gemiddelde Nederlander. Banken laten
wereldwijd een reputatieverbetering zien,
maar in Nederland blijft deze trend achter, met
uitzondering van ING en Rabobank die wel
een lichte opwaartse beweging laten zien.