Transcript Lees hier het volledige artikel (pdf).

VEILIGHEID
Veiligheidscultuur
Denken staat veilige
organisatie in de weg
Bedrijven proberen met wisselend succes hun veiligheid naar een hoger plan te krijgen. Om dit te bereiken wordt vaak gefocust op het beïnvloeden van de “veiligheidscultuur”en daar gaat het mis, stellen Guus
Koomen en Johan Boudewijns in dit artikel. ‘Veiligheidscultuur bestaat
niet.’
Tekst en illustraties: Guus Koomen en Johan Boudewijns¹
Als de performance op veiligheid
niet goed is, zal dit
zich waarschijnlijk
ook uiten op andere
vlakken zoals kwaliteit en efficiëntie.
14
SAFETY!/NR.3/2014
Om veiligheid te kunnen verbeteren is het wenselijk
dat je de verbetering vanuit de algemene bedrijfscultuur met het onderliggende krachtenveld oppakt in samenhang met techniek en systemen. Pas vanuit deze
visie kun je veiligheid structureel naar een hoger plan
tillen. Net als binnen de wereld van veranderkunde,
zijn er binnen het vakgebied veiligheid diverse veranderaanpakken te herkennen. De meeste maken gebruik van bekende veiligheidsprincipes en modellen.
Niet zo verwonderlijk, omdat veiligheid nu eenmaal
specifieke kenmerken, veiligheidsmodellen en functies
kent. Aanpakken om veiligheidscultuur te versterken
bestaan in de regel uit interventies als: veiligheidscultuurmetingen, veiligheidsbewustwordingstrainingen,
leiderschapstrainingen, observatieronden, (bijna) ongevalsmeldingen, elkaar aanspreken op onveilige situaties, aanwijzen van veiligheidsheros, belonen et cetera.
Deze interventies kunnen in handen van een goed veranderteam en management leiden tot succesvolle verbeteringen. Maar voor een blijvend resultaat is meer
nodig. Het is verstandig je niet tot de veiligheidscultuur
te beperken, maar uit te gaan van de algemene bedrijfscultuur. Als de performance op veiligheid niet
goed is, zal dit zich waarschijnlijk ook uiten op andere
vlakken zoals kwaliteit en efficiëntie. Veiligheidscultuur
is geen opzichzelfstaand “iets”. Er bestaat toch ook
niet zoiets als een opzichzelfstaande kwaliteitscultuur
of milieucultuur? Om te komen tot een blijvend resultaat op het gebied van veiligheid, moet je verder kijken
dan het veiligheidscultuur denken.
Ongeschreven regels expliciet maken
In de cultuur van een bedrijf spelen ongeschreven regels een belangrijke rol. Deze regels zijn nergens vastgelegd, maar iedereen kent ze (onbewust): “zo doen
we het hier”. Ongeschreven regels kunnen haaks
staan op het gewenste beleid en op wat met de mond
wordt beleden. Maar ongeschreven regels kunnen het
gewenste beleid juist ook versterken. Het expliciet maken van deze regels en ze bespreekbaar maken is essentieel om ze – zo nodig - te kunnen omvormen tot
regels die gewenste veranderingen ondersteunen. Er
ontstaat pas een duurzaam resultaat wanneer de organisatie erin slaagt de ongeschreven regels in de pas
te laten lopen met de geschreven regels - structuur
systemen en techniek procedures. Wat nodig is om de
ongeschreven regels om te buigen, hangt samen met
het onderliggend krachtenveld waarin de ongeschreven regels zijn ontstaan. Duurzame verandering bestaat niet zonder dat krachtenveld te veranderen. Voor
de juiste aanpak is een goede analyse dus essentieel.
Een ander belangrijk aspect is goed leiderschap op
alle niveaus in de organisatie. Leiderschap dat ook
over meer gaat dan veiligheid, dan het dragen van een
MANAGEMENT
Een duurzaam resultaat
ontstaat wanneer de organisatie erin slaagt de
ongeschreven regels in
de pas te laten lopen
met de geschreven regels - structuur systemen en techniek procedures. (De ijsberg).
helm en veiligheidschoenen. Kan een manager die
zijn team niet goed kan aansturen wél de veiligheid
managen? Ziet de leidinggevende zijn rol in het bestaan en doorbreken van de ongeschreven regels?
Bij leiderschap gaat het vooral ook om het kunnen motiveren, overtuigen en het creëren van een sociaal veilige omgeving: men gaat elkaar niet aanspreken op arbeidsonveilige situaties als er geen sociale veiligheid
bestaat. We maken onderscheid in persoonlijk leiderschap, het leiden van een team en het leiden van een
fabriek. Onze aanpak stelt leiders in staat om de veranderingen te kunnen leiden en de belemmerende ongeschreven regels om te buigen. Dit leidt overigens
niet alleen tot sterke resultaatverbetering op het gebied
van veiligheid, maar het heeft ook een positief effect
op elk ander performancegebied van de organisatie.
Integrale aanpak
Naast aandacht voor gedrag en cultuur, in de breedste
zin van het woord, moet je ook kijken naar het veiligheidsmanagementsysteem en de technische veiligheid. In onze visie zijn de drie elementen: cultuur
(mindware), systeem (software) en techniek (hardware) onlosmakelijk met elkaar verbonden. De veiligheidsverbetering bestaat uit de verbetering van het
veiligheidsmanagement zelf: bijvoorbeeld het implementeren van een beter (bijna-)ongevallenmeldingssysteem, invoeren van een LOTOTO systeem of een
intern auditsysteem. En op technisch gebied bijvoorbeeld: het invoeren van HAZOP-studies en preventief
onderhoud. Welke verbeterinterventies moeten worden ingezet, hangt in onze ogen af van de “volwassenheidsfase” waarin de organisatie zich bevindt. Een or-
Het belang van een goede analyse
Op twee productielocaties constateerden we dat medewerkers elkaar bijna niet aanspraken op gedrag. Met
twee verschillende oplossingen konden we het “probleem” op beide locaties verhelpen. In de ene plant hebben we een training “aanspreken” georganiseerd en dat wierp goede resultaten af. Maar in de tweede plant
bleken er andere ongeschreven regels debet
aan het gebrek aan
aanspreken. De ongeschreven regel was
daar ‘we gaan hier niet
de politieagent uithangen’. De belemmering
zat hier in een collectief beeld bij aanspreken. De vaardigheden
had men al, door eerdere trainingen. Werken aan een ander
imago van aanspreken
was in deze tweede
plant dus de juiste interventie en niet alle
medewerkers weer onderwerpen aan een
feedbacktrainingstraDeelnemers tijdens een training “aanspreken”.
ject.
SAFETY!/NR.3/2014
15
VEILIGHEID
Veiligheid
Organisatie en
managemantsysteem
In de aanpak wordt erg
gelet op de alignment
tussen de drie elementen (de pilaren).
Leiderschap, gedrag
en communicatie
Interne processen
en installaties
Processen
Cultuur
Structuur
ganisatie die sterk reactief omgaat met veiligheid heeft
nu eenmaal andere behoeften dan een organisatie die
veiligheid veel pro-actiever oppakt. We letten in onze
aanpak dus erg op de alignment tussen alle drie deze
elementen.
Aanpak in de praktijk
Op basis van analyses stellen we samen met een managementteam (MT) het gewenste ambitieniveau voor
veiligheid vast. En door terug te beredeneren, werken
we dit uit in duidelijke en realistische doelen. Zo ontstaat een verbeterplan voor de komende jaren, onderverdeeld in een verbeterplan voor cultuur/ leiderschap, voor het veiligheidsmanagementsysteem en
voor de technische veiligheid. Daarin wordt meegenomen welke verbeterinitiatieven al zijn ingezet voor de
organisatie, dus niet alleen voor veiligheid. Zorg voor
een goede afstemming, consistentie van boodschappen en voorkomen van dubbelingen. Zorg ook voor
een goede procesorganisatie! Het is handig te werken
met een stuurgroep die actief en continu het proces
bewaakt op samenhang, consistentie, focus, organisatie; en zorgt voor feedback op het traject zelf. Welke
interventie op welk moment worden ingezet wordt dus
bepaald op basis van analyse en cocreatie. Werkende
principes bestaan, maar het standaard bedrijf bestaat
niet. Blijf steeds zoeken naar mogelijkheden om de
effectiviteit van de aanpak in een specifieke situatie te
vergroten.
Dagelijkse dilemma’s
De ingrediënten voor duurzame veiligheidsverbetering
bestaan uit het bewust maken van de leiders op hun
rol in veiligheid maar ook in de algehele gedragscultuur. Het in staat stellen van leiders om de verandering te leiden. Binnen de organisatie moet je leren om-
16
SAFETY!/NR.3/2014
gaan met de dagelijkse dilemma’s (veiligheid, kwaliteit,
volume), leren hoe een team mee te krijgen en de ongeschreven regels met negatieve impact om leren buigen. Medewerkers moeten vervolgens bewust worden
gemaakt van onveilige situaties en de ongeschreven
regels van de organisatie. En van hun verantwoordelijkheid voor en rol in het collectieve gedrag en de impact op veiligheid. Dat alles in combinatie met systeem- en technische factoren. Onze overtuiging is dat
de hard- en software afgestemd moeten zijn op de gewenste (of zelfs noodzakelijke) gedragscultuur en het
daarbij behorende leiderschap. De performance, dus
ook de veiligheidsperformance verloopt langs het gedrag van mensen en wordt dus sterk gestuurd door de
ongeschreven regels. Deze zijn onderdeel van de algehele bedrijfscultuur.
Belang van persoonlijk leiderschap
Uit interviews met medewerkers en managers merken
wij op dat als het om veiligheid ging er veel werd gecommuniceerd over feitelijkheden, het aantal LTA’s,
KPI’s, doelstellingen, programma’s, etc. Ook uitingen
over de bezorgdheid werd gekoppeld aan feitelijkheden: “wij moeten naar nul ongevallen”. Uit interviews
met medewerkers bleek dat deze informatie eigenlijk
niet veel impact had in de organisatie. Deze bevinding hebben wij tijdens de leiderschapsworkshop met
leidinggegeven gedeeld. Dit maakte aanvankelijk veel
reacties los in de trant van: “wat moeten we dan vertellen, het gaat toch om de afname van de LTA’s, wij
laten toch zien dat wij bezorgd zijn?”. Vervolgens hebben wij door middel van een aantal oefeningen de leidinggevenden geleerd om effectiever te communiceren, dwz wij hebben ze onder andere geleerd dat het
veel effectiever is om je boodschap over veiligheid
persoonlijk te maken. Wat doet ‘veiligheid’ met jou als
persoon? Of deel je ervaring met een ongeval wat je
hebt meegemaakt! Met hun persoonlijke verhaal trapten zij vervolgens de safety game af die wij organiseerden voor de medewerkers; de sterk vergrootte betrokkenheid was direct voelbaar en zichtbaar.•
Ing. Guus Koomen is senior consultant Advisory Group Industrial Safety, Environment & Energy
bij Royal Haskoning/DHV. Dr. Johan Boudewijns is directuer van de Boudewijns en Roemen Groep. Dit artikel is een overzicht van hun ervaringen en de aanpak
die zij hanteren om de veiligheidscultuur duurzaam te
versterken (Het safety improvement program van Royal HaskoningDHV). Zij werken veel in de proces- ,
chemie, olie en voedselindustrie. Dit type klant wil niet
alleen de arbeidsveiligheid zien toenemen, maar ook
de voedselveiligheid. Hoewel Koomen en Boudewijns
te maken hebben met grote internationale spelers,
zien ze dat productiesites onderling behoorlijk
verschillen en er dus
altijd maatwerk geleverd moet worden.