Transcript Download het artikel

‘De S van samenwerking begint bij het
consortium zelf…’
Anders dan bij traditionele aanbesteding in fasen, richt PPS /DBFMO zich op het totaal:
een integrale aanpak van ontwerp tot beheer. Betrokken organisaties hechten daarbij
aan transparantie en een optimaal eindresultaat van het bouwproces, waarbij consortia
van private partijen met de overheid samenwerken om tot een integrale oplossing te
komen. Het succes van deze intensieve vorm van samenwerking begint bij het
consortium zelf.
Welke rol speelt het relationele aspect in de samenwerking tussen publiek en privaat en
binnen een consortium? Hoe organiseer je als consortium dat je als één partner richting
de overheid acteert? Hoe borg je als consortium dat je de voordelen van integraliteit
succesvol benut? Tot slot: wat betekent dit voor de samenwerkingsafspraken die je als
consortium partners met elkaar vastlegt?
Samenwerken is lastiger dan het lijkt
Het werken met geïntegreerde, langjarige prestatiecontracten, zoals bij Publiek Private
Samenwerking (PPS) en Design, Build, Finance, Maintain, Operate (DBFMO) als
contractvorm wint aan populariteit en wordt steeds belangrijker om grote projecten te
realiseren. De publieke en private partijen die betrokken zijn bij deze constructies zijn
van oudsher gewend om in traditionele opdrachtgever en opdrachtnemer re laties te
denken en te handelen. De relatie is vooral op de korte termijn gericht. Met de komst
van nieuwe contractvormen staat echter niet meer het ´product´ centraal, maar
uiteindelijk het gebruik en de exploitatie daarvan op lange termijn; vaak voor een
periode van 20 jaar of langer!
Een bijbehorende langdurige succesvolle samenwerking blijkt in de praktijk nog knap
lastig! Niet alleen het contract (wat spreek je met elkaar af) en de relatie (hoe ga je
met elkaar om) maar vooral de inrichting van de samenwerkingsprocessen (hoe werk je
met elkaar samen) bepalen het succes. Deze procesgerichtheid is nog relatief nieuw. De
onderstaande PPS-ervaring illustreert de uitdagingen om in de toekomst succesvoller
samen te werken:
Te weinig aandacht voor relatie en omgangsvormen in de samenwerking:
De samenwerking loopt niet goed omdat er onvoldoende aandacht is voor de
relatie tussen de publieke en private partijen en de onderlinge omgangsvormen.
De volgende voorbeelden illustreren deze ervaring:
o
Verschillende belangen worden niet naar elkaar uitgesproken waardoor
de doelen uiteenlopen en de samenwerking vertragend werkt;
o
Er is voornamelijk een focus op de inhoud en niet op het proces. Zo
worden er niet altijd duidelijke werkafspraken gemaakt en wordt er
weinig tijd geïnvesteerd in teamvorming en elkaar leren kennen.
Artikel ‘De S van samenwerking begint bij het consortium zelf…’
4aug2014
1
Integraal denken en doen
De publieke partij treedt bij een PPS als regisseur op, waarbij het consortium zelf
verantwoordelijk is voor het beheersen van de ‘kwaliteit’. Er is sprake van een hoge
mate van ‘ontzorging’. Daardoor is de continuïteit van de primaire publieke taken,
vanuit financiële en kwalitatieve voorspelbaarheid, geborgd. Een consortium moet
vanuit de ogen van de publieke partij als één proactieve partner acteren. Dat betekent
het in staat zijn om vanuit gezamenlijke doelen & belangen te denken en van daaruit de
kansen te benutten. De overheid wil een 'Partner in business'. Dit betekent dat er op
basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen wordt samengewerkt.
Een integrale aanpak leidt niet alleen tot een efficiëntere voorbereiding en uitvoering,
maar creëert ook ruimte voor creativiteit en innovatie. Door als consortium vanaf dag
één mee te denken, ontstaan inventieve oplossingen. Dat levert de publieke partij en
haar gebruikers direct meerwaarde op.
Om deze meerwaarde van PPS te realiseren is de nauwe betrokkenheid van een aantal
belangrijke consortium partijen onmisbaar. Deze partijen acteren als gelijkwaardige
partners van elkaar en nog belangrijker: als één partner richting de publieke partij. Zo
heeft de (facilitaire) dienstverlener een adviserende rol in het ontwerp van een
dialoogfase. Aan de tekentafel wordt vanuit exploitatie meegedacht in belangrijke
ontwerpbeslissingen. Slimme keuzes vanuit de life cycle costing (LCC)-gedachte die ook
realistisch zijn in de uitvoerbaarheid van de dienstverlening in relatie tot het ontwerp.
Eerder, beter en vooral meer integraal samenwerken, daar gaat het om!
Organiseren van een consortium
Integraal denken en doen vraagt om een betrouwbare en stabiele organisatie van het
consortium. Rekening houdend met de verschillende fases waaruit een PPS-project
bestaat. Per fase is de mate van betrokkenheid van de partners verschillend maar wel
gelijkwaardig. Ook is de persoonlijke fit binnen een consortium en de continuïteit in de
personele bezetting van belang.
Fase overstijgende consortium samenwerking
Door een gezamenlijke ambitie centraal te stellen zijn de partijen in staat om met
elkaars verschillende doelen en belangen rekening te houden. Dit betekent dat er
tussen de consortiumpartners sprake is van wederzijds vertrouwen bij het vervullen van
de regierol.
Een gezamenlijke ambitie verbindt het consortium
Bijvoorbeeld: ‘wij staan voor een efficiënt en aantrekkelijk Rijkskantoor’.
Artikel ‘De S van samenwerking begint bij het consortium zelf…’
4aug2014
2
Onderstaand figuur 1 geeft de samenwerking vanuit een gezamenlijke ambitie tussen de
architect, de bouwpartij en de dienstverlener aan. Ondanks de verschillende fasen,
doelen en belangen, wordt vanuit een volwaardige partnership samengewerkt.
Dialoog
‘Een mooi
‘Een tevreden
gebouw.’
eindgebruiker’.
Architect
Realisatie
Bouwpartij
Exploitatie
Dienstverlener
‘Een haalbare
Figuur 1 Verschuiving regierol per fase
planning.’
Het uitgangspunt is dat de regisseur vanzelfsprekend rekening houdt met alle belangen.
In de praktijk loopt dit soms anders. Zo focust de ontwerpmanager zich in de
dialoogfase veelal nog teveel op de bouwfase en daarmee het ontwerp. Een optimale
samenwerking met de exploitatiemanager is hierin echter cruciaal. Dit wordt
bijvoorbeeld geborgd door vooraf binnen het consortium hierover
samenwerkingsafspraken te maken.
Focus op persoonlijke fit binnen een consortium
PPS is een samenspel, zowel binnen het consortium als vanuit het consortium met de
publieke partij. Het niet klikken tussen mensen kan verstorend werken. In het ergste
geval kan iemand worden vervangen, maar dat heeft een nadelig effect op de
continuïteit van het project. Snelle oplossingen om de persoonlijke fit een boost te
geven is door bijvoorbeeld een schakel er tussen te zetten of teambuilding te
organiseren (Canoy, 2011).
Spanning in de (samenwerkings-)relatie wordt met name veroorzaakt door (on-)bewust
alleen oog te hebben voor het eigen belang. Ter illustratie: de bouwpartij heeft als doel
een zo goedkoop mogelijk gebouw in combinatie met een snelle realisatiefase. De
dienstverlener ondervindt hierdoor in de exploitatiefase de nadelen van door
bijvoorbeeld goedkope materialen die snel slijten en meer onderhoud vergen.
Hoofdzakelijk worden dit soort spanningen veroorzaakt door de eenzijdige focus op
politieke belangen en financieel resultaat. Vertrouwen in de samenwerking wordt
gestimuleerd door te opereren vanuit een gezamenlijk belang. Het consortium moet
integraal bewust zijn van het feit dat de exploitatietermijn voldoet aan de specificaties
van de publieke partij en naar tevredenheid van de gebruikers.
Een willekeurige samenwerking binnen een consortium is goed te illustreren op basis
van het onderstaande figuur 2. Sociologische factoren staan hierin centraal, waardoor
een persoonlijke fit zowel gecreëerd als geborgd kan worden.
Artikel ‘De S van samenwerking begint bij het consortium zelf…’
4aug2014
3
Figuur 2 De twaalf succesindicatoren van samenwerken (Bremekamp, 2013)
De grootste uitdaging is om integrale afstemming in een consortium op een juiste
frequentie te houden. Door de grote complexiteit van de integrale planning en daarmee
samenhangende belangen lopen we soms vast in een web v an procedures en is er geen
tijd meer voor afstemming. Maar ook verlaten vaak de belangrijke spelers te snel een
project, waardoor specifieke kennis, kunde en opgebouwde relatie verloren gaat.
Daarom moet de persoonlijke klik nog meer en beter gefaciliteerd en gevoed worden
vanuit goed spel, vertrouwen, goede spelers en goed instrumentarium.
Continuïteit binnen een consortium staat centraal
Het projectteam binnen het consortium kent een multidisciplinaire samenstelling. Hierin
zijn alle disciplines vertegenwoordigd. De contractstructuur is voor een belangrijk deel
medebepalend voor het succes van de samenwerking binnen het consortium. De ideale
structuur is dat de bouw en exploitatie, in één overeenkomst participeren, het liefst
allemaal voor een evenredig percentage (Canoy, 2011).
Wat in de praktijk vaak gebeurt is dat het team in de dialoogfase een ander team is dan
dat in de realisatie- en de exploitatiefase. Op het moment dat die ingaat, is de
outputspecificatie al enkele jaren oud. Daar is de dialoogfase op gebaseerd. Die gaat op
enig moment over in een contractfase. Tijdens de dialoogfase worden
dialooggesprekken gevoerd waar veranderingen in de outputspecificaties worden
aangebracht op basis van voortschrijdend inzicht. Dan komt er een contract clos e
waarna ineens andere mensen aan tafel verschijnen. Deze uitdaging geldt voor zowel
publieke als private partijen.
In dit kader verdient het de voorkeur om belangrijke spelers, van zowel publieke
partijen als private partijen, op de langere termijn betrokken te houden. Ook kan
worden overwogen om na de contract close regelmatig dialoogsessies te organiseren. Zo
Artikel ‘De S van samenwerking begint bij het consortium zelf…’
4aug2014
4
blijft het consortium goed aangesloten op veranderende behoeften of nieuwe
mogelijkheden om het ontwerp en de dienstverlening te verbeteren.
Partijen zitten hierdoor veel meer ontspannen met elkaar aan tafel. Partijen worden niet
voortdurend gedwongen in het contract te duiken. Hoe goed men zaken ook
contractueel probeert te omschrijven, ze zijn meestal op meerdere manieren uit te
leggen. Door middel van persoonlijke fit en continuïteit in bezetting worden zaken met
elkaar opgelost, waarbij belangen tijdig en eerlijk op tafel worden gelegd. Het contract
is de basis met de relatie als smeermiddel, waarbij de dialoog moet worden voortgezet.
Strategisch samenwerken
Integraal denken en doen vraagt om een strategische wijze van samenwerken. I n een
consortium wordt van alle betrokkenen verlangt dat zij in staat zijn een dergelijk
samenwerkingsverband goed te kunnen managen. De praktijk laat hier inmiddels een
trend zien. Consortia werken niet voor het eerst met elkaar samen. De bouwpartij en de
dienstverlener hebben vaak meerdere PPS-projecten aansluitend met elkaar uitgevoerd.
Er is dus bewust de keuze gemaakt om te investeren in een partnership. Hierin is
sprake van wisselwerking in de overdracht van hetzij facilitair- en specifieke
bouwkennis.
Naast het werken aan inhoud en relatie, is het met elkaar uitwerken van de
samenwerkingsprocessen een belangrijke voorwaarde voor succes. Door met elkaar
expliciet te maken hoe je met elkaar samenwerkt, zorg je dat voor alle partijen en
betrokkenen een optimale omgeving wordt gecreëerd om de samenwerking te laten
renderen. Daarbij zijn de volgende samenwerkingsonderwerpen van belang:
Samen starten. De ervaring met grote samenwerkingsprojecten leert dat veel
samenwerkingsproblemen voortkomen uit een verkeerde start. Dan gaat het om het
hebben van de goede startcondities, zodat de betrokken partijen weten wat ze moeten
organiseren om klaar voor de samenwerking te zijn. Welke kennis, kunde en mandaten
hebben medewerkers nodig om vanuit hun rol effectief te kunnen opereren? Welke
besluitvormingstrajecten moeten worden georganiseerd binnen de betrokken partijen?
Samen plannen. Integraliteit maakt dat samen plannen noodzakelijk is. Hoe kom je met
elkaar tot een gedragen plan van aanpak, bijvoorbeeld een jaarplan of een projectplan,
zodat alle betrokken partijen hun bijdrage met eigenaarschap en steun van hun
achterban kunnen uitvoeren?
Samen organiseren. Dit heeft er mee te maken dat je optimaal gebruik wilt maken van
elkaars diversiteit en toegevoegde waarde. Hoe kom je tot een goede taak - en
verantwoordelijkheidsverdeling en organiseer, beleg en borg je rollen in de
samenwerking? Hoe richt je gezamenlijk de contactmomenten in zodanig dat
besluitvorming en voortgang op activiteiten, ondanks de verschillen in belangen, goed
verloopt?
Artikel ‘De S van samenwerking begint bij het consortium zelf…’
4aug2014
5
Samen oplossen. Niet alles is eenduidig vast te leggen in contracten en afspraken. En je
wilt voorkomen dat je iedere keer op basis van de persoonlijke relatie en de
vaardigheden tot een oplossing moet komen. Daarom maak je aanvullend gezamenlijk
procesafspraken hoe je tot een oplossing komt. Je beschrijft met elkaar welke stappen
je met elkaar neemt en hoe je die gaat uitvoeren om er gezamenlijk uit te komen. Hoe
ga je om met interpretatieverschillen, voorkom je conflicten en los je ze op zodat
ieders belang wordt veiliggesteld? Maar ook: hoe geef je gezamenlijk invulling aan
onderhandelingsprocessen in de samenwerking, zodat de uitkomst van de
onderhandeling de belangen van alle partijen respecteert.
Samen evalueren en verbeteren. Samenwerking moet zich kunnen ontwikkelen en
verbeteren dus is het belangrijk dat partijen zowel inhoudelijk als qua samenwerking
regelmatig evalueren en bijsturen. Het resultaat daarvan moet door alle partijen erkend
en geëffectueerd worden.
Partnership: nut of noodzaak?
PPS heeft betrekking op een partnership op de lange termijn. Om deze partnership te
bevorderen is het gezamenlijk binnen het consortium uitwerken en vastleggen van de
samenwerkingsprocessen een pré.
De PPS-praktijk laat, zoals gezegd, inmiddels een trend zien. In bepaalde consortia
hebben bijvoorbeeld de bouwpartij en de dienstverlener meerdere PPS-projecten
aansluitend met elkaar uitgevoerd. Het team raakt hierdoor op elkaar ingespeeld. Door
telkens met dezelfde partijen te werken gaat de
samenwerking veel gemakkelijker. Er doen zich
bovendien bijna geen wisselingen voor. Het
vertrouwen groeit. Momenteel investeren zowel de
bouwer als dienstverlener gezamenlijk in een
kwaliteitsmanagementsysteem.
Er is sprake van een ‘strategische alliantie’. Vanuit een betrouwbare organisatie en
strategische werkwijze worden een aantal PPS-projecten uitgevoerd. “Eerder , beter en
vooral meer samenwerken, daar gaat het om”. Hierdoor ontstaat stabiliteit in de
samenwerking binnen het consortium hetgeen als katalysator kan fungeren in de
kwaliteit van samenwerking tussen publiek en privaat!
Luc Pieters, organisatiecoach en partner bij ResetManagement
Emiel van der Vlag, project manager PPS bij ISS Integrated Facility Services
4 augustus 2014
Artikel ‘De S van samenwerking begint bij het consortium zelf…’
4aug2014
6