Transcript 1 Inkoop als schakel in de voortbrengingsketen

INKOOP
management
Docent
Walter Braekman
24 januari 2015
Walter BRAEKMAN
Bedrijfsbegeleider
Kleine Roeselarestraat 26
8760 Meulebeke
0495/42.47.47
[email protected]
http://www.bedrijfsbegeleidingbraekman.be
BE 0868.913.627
____________________________________________________________________________________________________
" Samen denken, Samen sterk "
1
Inhoudstabel
1 Inkoop als schakel in de voortbrengingsketen
a) De plaats van de inkoopfunctie in de waardeketen
b) Definiëring en begripsafbakening
c) Het Inkoopproces
d) Inkoopgoederen classificatie
e) Het belang van de inkoopfunctie
f) Primaire taken en verantwoordelijkheden
2 Inkoopprocessen : structuur en besluitvorming
a) Inleiding
b) Koopgedrag van consumenten en organisaties
c) Besluitvormingsmodellen
d) Het inkoopproces
e) Knelpunten
f) E-procurement oplossingen
g) Overeenkomsten tussen marketing en inkoop
3 Marktvormen en inkoopmarktonderzoek
a) Inleiding
b) Markten en marktvormen
c) Rol en betekenis van inkoopmarktonderzoek
d) Het opzetten van inkoopmarktonderzoek
4 Facility management en inkoop van diensten
a) Inkoop en facility management in dienstverlenende sector.
b) Inkoop van diensten
5 Uitbesteding (outsourcing)
a) Uitbesteding als bedrijfsconcept
b) Definities en concepten
c) Het uitbestedingsproces : drie fases
6 Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie
a) Strategieën
b) Het analyseren van uitgaven: spendanalyse  spendcube
c) Inkoopportfoliomanagement : vier basisstrategieën
d) Het ontwerpen en vullen van de matrix
e) Richtlijnen voor het managen van de producten en leveranciers binnen de vier
kwadranten van de matrix.
f) Accountportfolioanalyse.
g) De confrontatiematrix
7 Ontwikkelen van sourcingstrategieën
8 Voorraadbeheer
9 Onderhandelen
10 Soorten kortingen
2
1 Inkoop als schakel in de voortbrengingsketen
1 De plaats van de inkoopfunctie in de waardeketen
Het voortbrengingsproces van ondernemingen is het geheel van activiteiten gericht op het
ontwerpen, produceren, verkopen, leveren en onderhouden van het product ten dienste van
haar afnemers.
 WAARDEKETEN VAN PORTER (zie afbeelding)
Deze bestaat uit zogenaamde waarde en een marge die met deze activiteiten worden behaald.
-
de waardeactiviteiten (toegevoegde waarde activiteiten)
 primaire activiteiten : activiteiten die zich richten op de fysieke transformatie en
handeling van de (eind)producten, hierin begrepen de distributie naar de afnemer en de
after sales service.
 Inkomende logistiek (ontvangst, handling, opslag en voorraadbeheer)
 Operationeel management of productie
 Uitgaande logistiek
 Marketing en verkoop
 Service (after sale)
 Ondersteunende activiteiten : maken de voortgang respectievelijk uitvoering van de
primaire activiteiten mogelijk.
 Inkoop en bevoorrading (procurement) : de inkoopfunctie richt zich op
het beschikbaar stellen van alle goederen en diensten noodzakelijk voor
de instandhouding van de organisatie.
 Technologie en ontwikkeling (R&D of O&O)
 Personeelsmanagement zoals werven en selecteren, opleiding,
betalen,…
 Infrastructuur organisatie : deze activiteiten hebben de gehele O tot
klant. Vb. planning, financiële administratie, de boekhouding,
juridische dienst, algemene leiding.
3
-
de marge (toegevoegde waarde)
Alle activiteiten worden zodanig uitgevoerd dat de totale waarde (het geheel van de
verkoopopbrengsten) die door de O wordt gegenereerd groter is dan het totaal van de kosten.
Het verschil vormt de marge en vormt de beloning voor het O- risico.
 Naast kostenbeheersing moet het management dus vooral aandacht geven aan het
verbeteren van het opbrengstpotentieel van de O.
 De inkoopfunctie bevindt zich binnen de kring van de ondersteunende activiteiten.;
 Binnen het primaire proces – productiegebonden goederen : voorzien in de materiële
behoefte noodzakelijk voor de continuïteit van de productie en transformatieprocessen.
 Binnen de ondersteunende activiteiten - niet- productiegebonden goederen en diensten:
 De projectmatige aanschaffingen (investeringsgoederen)
 Routinematige aanschaffingen (schoonmaak –en kantoorartikelen)
 Diensten
De inkoopfunctie omvat de verantwoordelijkheid voor de inrichting en uitvoering van het
inkoopproces
2 Definiëring en begripsafbakening
Inkoop heeft
 Een beschikbaarheids aspect : ervoor zorgen dat de gevraagde goederen in de juiste
kwaliteit en hoeveelheid op tijd ter beschikking van de aanvrager komen.
 Een commercieel aspect : ervoor zorgen dat dit gebeurt tegen de laagst mogelijke
integrale (totale) kosten.
 Naargelang de sector blijkt dat het grootste deel van de productiewaarde wordt
gevormd door de ingekochte goederen en diensten.
 Primaire taken en verantwoordelijkheden
 Verzekeren van foutloze en tijdige levering van producten en diensten teneinde
het bedrijfsproces (primaire activiteiten) ongestoord doorgang kan vinden. Hij
moet ervoor zorgen dat er betrouwbare leveranciers worden ingeschakeld die
constante kwaliteit leveren voor een redelijke (totale) prijs.
 Het reduceren van de inkoopuitgaven van de O. Hij moet bewerkstelligen dat
goederen en diensten tegen de laagste TCO (total cost of ownership) worden
geleverd nl. de directe productkosten en de ketenkosten (kosten die met het
product verband houden zoals voorraadkosten, transport, kosten voor
kwaliteitskeuring en ingangscontrole)
 Vermindering van risico’s in de toeleveringsketen. Vermindering van de
strategische kwetsbaarheid van de O op haar inkoopmarkten.
Monopolie/oligopolie situaties van de zijde van de leveranciers dienen te worden
voorkomen. Eerder verspreiding van de inkoopbehoeften over verschillende
leveranciers. Zoeken naar alternatieven.
 Bijdragen aan product en procesinnovatie . Leveranciers blijken een bron van
vele nieuwe ideeën en producten.  partnership met leverancier vb Philips en Sara
Lee. De inkoper moet alert zijn op technologische vernieuwingen die zich in zijn
inkoopmarkten voordoen. Door samenwerking aan te gaan met innovatieve
leveranciers en door hen meer te betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe
producten, kan de inkoop een positieve bijdrage leveren aan de verbetering van de
verkoopomzet.
4
 Grotere bedrijven hebben een aankoopbeleid in functie van het nastreven van winst.
Een efficiënt aankoopbeleid.
 tegen gunstige voorwaarden aankopen : prijs  eigen marge wordt
groter
 de juiste goederen aankopen : product  juiste aanbod voor zijn
klanten
 op de juiste tijdstip en de juiste hoeveelheid aankopen  minder
opslagkosten
 partnership : marketingondersteuning. Leveranciers blijken een bron
van vele nieuwe ideeën en producten.  partnership met leverancier vb
Philips en Sara Lee. De inkoper moet alert zijn op technologische
vernieuwingen die zich in zijn inkoopmarkten voordoen.
3 Het Inkoopproces






Het specificeren van datgene wat gekocht moet worden
Het selecteren van de meest geschikte leverancier.
Het contracteren van de leverancier inclusief het onderhandelen over de condities.
het daadwerkelijk bestellen van de benodigde goederen.
Het (doen) bewaken van de levering (orderbewaking).
De ordernazorg en evaluatie (afhandelen van claims,
leveranciersbeoordeling,archivering)
 De inkooporderspecificatie :
 vastlegging van de inkoopbehoeften nl. de prestatie-eisen,
technische eisen, onderhoudseisen, kwaliteitseisen, logistieke
eisen, juridische voorwaarden, milieueisen en het richtbudget
waarbinnen de oplossing moet worden gevonden.
 Make or buy vraag komt aan de orde. Er dient te worden
beslist welke producten in eigen beheer dan wel extern dienen
worden geproduceerd.
 De primaire verantwoordelijkheid van de gebruiker en
budgethouder. Het is de taak van de inkoper ervoor te zorgen
dat specificaties in objectieve, leveranciersneutrale termen
worden gesteld.
5

Leveranciersselectie en beoordeling:
 De kwalificatie-eisen van de leverancier: verzoek tot informatie
omtrent zijn productassortiment, zijn financiële situatie,
klantenreferenties, leveringsvoorwaarden,…
 Vervolgens wordt er een lijst aangelegd van leveranciers die in
aanmerking komen.
 Na selectie wordt een offerte aangevraagd.
 De inkoper zal in samenspraak met de interne gebruiker en de
budgethouder zowel een technische als een commerciële
evaluatie maken. Dit gebeurt aan de hand van een vooraf
opgestelde offerte vergelijkingsstaat bij voorkeur gebaseerd op
integrale kosten (total cost of ownership).
 Uiteindelijk wordt één leverancier gekozen. Gedurende de
onderhandelingen wordt minstens een tweede leverancier
gehouden om over voldoende concurrentie te zorgen.
 Onderhandelen en contracteren
Afhankelijk van contractvorm zal een aantal zaken moeten
worden vastgelegd.
o Wat geleverd moet worden.
o Onder welke condities : prijs, levering, betaling,
algemene voorwaarden.
o Waar en wanneer
o Boeteregeling  resultaatverbintenis
o Prestatiepremies : incentives  als de werkzaamheden
door de leverancier beter worden uitgevoerd dan de
vooraf overeengekomen prestatienorm ontvangt hij
daarvoor een extra vergoeding.
o Garantietermijn
o De incoterms 2000 (66/67) : “international commerce
terms” termen met de belangrijke standaardvoorwaarden
ten aanzien van de leveringkosten, het transport en het
risico dat verbonden kan zijn aan de levering van
goederen teneinde misverstanden tussen leverancier en
inkoper te voorkomen.. Er zijn dertien
standaardvoorwaarden (zie ook bijlage achteraan)
6

Bestellen en orderbewaking
 Bestelorder met inkoopordernummer. Het is aan te bevelen de
inhoud van elke order schriftelijk door de leverancier te laten
bevestigen (orderbevestiging).
 Orderbewaking
o Exception expediting : inkoper neemt actie als hij
dreigende te laat leveringen signalen uit de organisatie
krijgt. Dient vermeden te worden.
o De routine status check : preventie van materiaal en
kwaliteitsproblemen. Een bepaald aantal dagen
voorafgaand aan de leveringsdatum contacteert men
schriftelijk, elektronisch of mondeling de leverancier
met het verzoek de leveringsdatum te bevestigen.
o De advanced status check : in het contract staat een
gedetailleerde productieplanning. Periodieke bewaking
van de productievooruitgang
 Nazorg en evaluatie – vendorrating and ranking
Leveranciers worden onderling met elkaar vergeleken en in een rangorde
gezet.
A-leveranciers : probleemloze leveranciers die voor nieuwe opdrachten
kunnen worden gevraagd.
B-leveranciers : leveren een redelijke prestatie, maar niet volledig conform
de eisen van de onderneming.
C-leveranciers : bij voorkeur geen zaken (meer) mee doen.
Zaken die moeten worden afgewerkt:
• Afwikkelen van claims en boeteclausules
• Afwikkelen van gevolgen van meer- en minderwerk
• Ordenen van de inkoop- en leveranciersinformatie
• Projectevaluaties vastleggen
• Evaluatie en beoordeling van leveranciers en leveranciersprestaties
7
De belangrijkste termen in het inkoopdomein
Bestellen (ordering) :
Het rechtstreeks uit de (elektronische) catalogus van de leverancier plaatsen van een opdracht
tot levering onder acceptatie van diens prijsaanbod en overige verkoopsvoorwaarden.
Kopen (buying) :
Contracteren + bestellen +orderbewaking .
Purchasing (inkopen) :
= specificeren van datgene wat gekocht moet worden + sourcing ( omvat het marktonderzoek
naar potentiële leveringsbronnen, het verzekeren van de continuïteit van de toelevering, het
zoeken naar alternatieve leveringsbronnen en het up-to-date houden van de
inkoopmarktkennis ) + kopen + nazorg en evaluatie (afhandelen van claims,
leveranciersbeoordeling, archivering, bijhouden van leveranciersdocumentatie) .
Procurement (inkopen in de ruimere zin) :
Alle activiteiten gericht op het beheersen en sturen van de stroom van inkomende goederen,
vanaf het moment dat deze de leveranciers verlaten tot het moment dat deze in productie
worden ge –of verbruikt.
= inkopen + materiaal behoefteplanning + het voorraadbeheer + de ingang –en
kwaliteitscontrole op de inkomende goederen.+ partnership met leveranciers
Inkoopmanagement :
Richt zich op het structureren en gericht verbeteren van de inkoopprocessen binnen de
organisatie alsmede tussen de organisatie en leveranciers.
8
Supply Chain Management (flow):
Deze activiteit richt zich naar het optimaliseren van alle activiteiten tussen de diverse partners
die onderdeel uitmaken van dezelfde voortbrengingsketen zodanig dat het belang van de
eindconsument het beste wordt gediend.
Value Chain Management (kwaliteit):
Een variant op het voorgaande. Hier wordt de waarde die de eindafnemer aan het product
toekent als uitgangspunt genomen. Hier werken de partners (partnership tussen fabrikanten en
leveranciers) in de keten intensief samen aan de ontwikkeling van aantrekkelijker,
innovatiever, exclusiever producten teneinde de eigen concurrentiepositie te versterken.
9
Lean Six Sigma
1. Lean – denken : het verbeteren van de waardestroom
Lean-denken richt zich op het vermeerderen van de waarde voor de klant, door het
verbeteren en versoepelen van de processtroom en het elimineren van verspilling.
De klant, niet het bedrijf, geeft de waarde aan. Waarde is wat de klant voor een dienst of
product wil betalen. Om de klant tevreden te stellen, zal het bedrijf de juiste producten en
diensten moeten bieden, op het juiste moment, de juiste hoeveelheid, tegen de juiste prijs
en van de juiste kwaliteit. Om dit te kunnen doen, en te blijven doen, moet je kunnen
vaststellen en weten hoe de processen werken, hoe je de stroom verbetert en versoepelt,
onnodige stappen in het proces elimineert en verspilling vermindert of voorkomt.
Denk aan de processen in je eigen organisatie, vanaf de bestelling van een klant
(marktvraag) totdat het geld op de bank staat (factuur is betaald). Stel jezelf de volgende
vragen:
a. Hoeveel stappen zijn er?
b. Zijn alle stappen nodig?
c. Weet je het zeker?
d. Hoe kan het aantal stappen en de tijd van begin tot het einde van het proces
verminderd worden?
Lean-denken bestaat uit 5 basisprincipes:
e. De klant kennen en weten wat zijn perceptie van waarde is.
f. De waardestroom voor elk proces, en de verspilling erin, vaststellen en
begrijpen. De waardestroom beschrijft alle stappen in het proces. Biedt elke
stap waarde voor de klant?
g. De waarde laten stromen.
h. De klant de waarde door de processen laten trekken aan de hand van behoeften
(pullprincipe).
i. Constant perfectie nastreven (constante verbetering).
10
De 8 verspillingen (muda)
1.Overproductie: Maak niet meer dan waar de klant om vraagt en gebruik niet meer
wat nodig is om te produceren. Denk aan de schaarste van grondstoffen. Gebruik enkel
wat nodig is. Al het overige is verspilling.
2.Transport: Overbodige verplaatsingen van producten voegen geen waarde toe
3.Fouten: Streef naar nul fouten. Iedere fout brengt opnieuw materiaalkosten,
loonkosten en tijdverlies met zich mee. Let op: het is niet erg om een fout te maken,
want van fouten kan men leren. Een fout mag echter niet twee keer gemaakt worden.
4.Voorraad: Voorraden zijn ingekocht zonder dat een klant heeft aangegeven hiervoor
te willen betalen. Probeer de voorraden zo laag mogelijk te houden.
5.Beweging: Overbodige bewegingen voegen geen waarde toe. Denk hierbij aan
mensen die zoeken naar materiaal, bestanden of mappen, etc..
6.Proces: Sommige processen hoeven niet te bestaan. Ze bestaan alleen om fouten in
voorgaande processen op te lossen. Daarnaast kan het gebeuren dat processen te
complex zijn ingericht.
7.Wachten: Producten, mensen en informatie die staan te wachten, leveren geen
waarde op. Het is zaak om de doorlooptijd van een product zo kort mogelijk te
houden.
8.Talent: Het niets doen met ideeën van medewerkers levert gedemotiveerde
medewerkers op. Daarnaast ontwikkelt het bedrijf zich niet door.
11
2. Six Sigma : een systematische en krachtige manier om verbetering te benaderen.
Sigma (s) is een letter uit het Griekse alfabet. In de statistiek wordt dit symbool gebruikt
voor de spreiding. Veel spreiding betekent veel variatie in de geleverde producten of
diensten. Uitgangspunt van ieder kwaliteitssysteem is het verkleinen van deze spreiding.
Een ideaal plaatje zou ontstaan wanneer deze NUL bedraagt. Alle producten en diensten
worden geleverd volledig conform de wensen van de klant. Six Sigma begrijpt dat dit een
utopie is, maar streeft ernaar om deze ZERO-VARIATION te benaderen. Zolang er nog
spreiding optreedt is er ruimte voor verbetering (Room for Improvement) en zijn er nog
Euro’s te verdienen.
Six Sigma rekent af met “onderbuik gevoel”, “wij weten heus wel hoe het moet“ en “het
kan niet anders”. Deze dogma’s gaan we te lijf door de procesparameters in kaart te
brengen. Six Sigma gaat werken volgens een helder stappenplan bekend onder de DMAIC
cycle. Alle conclusies en de daaruit volgende beslissingen zijn gebaseerd op data. De
verzamelde data wordt op deskundige wijze geanalyseerd, waarbij de statistiek een
hoofdrol speelt.
In feite worden de processpreidingen en de gemiddelde waarden transparant gemaakt en
vergeleken met de wensen van de klant. Daarom wordt Six Sigma een op data gebaseerd
kwaliteitssysteem genoemd.
Zowel de gemiddelde waarde als de spreiding is niet overeenkomstig de wensen van de klant.
Het productie proces is dermate stabiel en gecontroleerd dat er geen ‘foute’ producten of
diensten worden geleverd.
Six Sigma besteedt ook veel aandacht aan nazorg. Het bereiken van een verbetering is vaak
veel simpeler dan menigeen denkt. Echter de ervaring leert dat mensen gemakkelijk
12
teruggrijpen naar hun oude gewoonten. Wordt het verbeterde proces niet geborgd in de
organisatie is de kans groot dat binnen een paar maanden het proces terugvalt naar zijn oude
status.
De DMAIC cyclus
De vijf belangrijke Six Sigma stappen zijn transparant gemaakt in de DMAIC-cycle:
De Six Sigma Define – Measure – Analyze – Improve – Control cycle voor het op een
systematische manier verbeteren van bepaalde processen.
Define (definiëren):
Projecten beginnen met het probleem te definiëren dat opgelost moet worden. Zorg ervoor dat
alle betrokkenen weten wat hun rol is, waarom je het project onderneemt en wat je probeert te
bereiken met het project. Gebruik hiervoor een affiniteitsdiagram (het groeperen van een
groot aantal problemen op basis van hun overeenkomsten). Het proces werkt het best als je
zelfklevende blaadjes gebruikt en in stilte brainstormt over een afgesproken probleemstelling.
Op elk blaadje schrijf je een probleem. Plak de blaadje op een muur onder de juiste thema
(cluster). Geef elk thema een titel die de inhoud omschrijft. Daarna zoek je de relaties
(oorzaak/gevolg) tussen de verschillende thema’s (clusters) in de vorm van een
interrelatiediagram. De uitgaande pijlen (is de oorzaak, de aanjager), de ingaande pijlen (is het
gevolg) Door het leggen van verbanden tussen oorzaken en gevolgen, kunnen
hoofdoorzaken( de cluster met de meeste) uit en bottlenecks (knelpunten) (de cluster met de
meeste in) worden opgespoord, waardoor het probleem bij de wortel kan worden aangepakt.
Bottleneck : knelpunten die de processtroom vertragen. Een bottleneck wijst op het feit dat de
vraag groter is dan de capaciteit. Hoe kan je de verwerkingscapaciteit vergroten? De
bottleneck (zwakste schakel) bepaalt de snelheid van de processtroom.
13
Measure (meten):
Het werk dat je in de definitiefase hebt gedaan, is gebaseerd op wat je denkt dat het probleem
is. Tijdens de meetfase zal je de dingen moeten verduidelijken door te kijken hoe en hoe goed
het werk gedaan wordt.
Analyze (analyseren):
Nu je weet wat er gebeurt, is het tijd om uit te zoeken waarom het gebeurt, maar niet zomaar
conclusies trekken! Manage op grond van feiten om te kijken wat de mogelijke oorzaken zijn
en tot de kern van de oorzaak te komen.
Improve (verbeteren):
Nu weet je alles over het proces en het probleem. Tijdens de verbeterfase moet je een manier
vinden om de oorzaak aan te pakken. Dus bedenk enkele ideeën door brainstorming en
groepeer de ideeën. Gebruik hierbij terug een affiniteitsdiagram. Kies de beste uit en test deze.
Control (beheren):
Je zal ervoor moeten zorgen dat je het voordeel dat je wilt behalen ook daadwerkelijk behaalt
en vasthoudt. Aan de hand van een beheersplan kun je ervoor zorgen dat het proces op
consistente wijze wordt uitgevoerd.
14
3. Het Ishikawa-diagram
Bij het verbeteren van de organisatie, houdt men rekening met de 5 M’s en maakt men
gebruik van het Ishikawa-diagram (ook wel bekend als visgraatdiagram), een tool dat bedoeld
is om oorzaken van problemen in kaart te brengen. Deze methode werd ontwikkeld door
Kaoru Ishikawa die destijds werkzaam was bij Kawasaki Heavy Industries in Japan. Hij zag
dat de mensen in de fabriek vaak werden overweldigd door het grote aantal factoren dat
(mogelijk) van invloed was op een proces. Om dit makkelijker en overzichtelijker te maken,
bedacht hij een eenvoudig en grafisch hulpmiddel om potentiële oorzaken van een probleem
of een effect ordelijk weer te geven. De methode is oorspronkelijk vooral van toepassing op
productieprocessen en de bijbehorende kwaliteitscontrole.
Het diagram maakt onderscheid in oorzaken en gevolgen. Aan de rechterkant wordt het
veroorzaakte effect of probleem beschreven. Aan de linkerkant worden de oorzaken in kaart
gebracht. De oorzaken worden ingedeeld in vijf categorieën waarbij weer vertakkingen naar
sub-oorzaken worden gelegd. Hiervoor worden de 5M's gebruikt:





Mens: Wordt het probleem wel goed begrepen? Is er wel goede communicatie? Zijn
de betrokkenen wel ervaren genoeg en goed genoeg opgeleid? Is er voldoende
personeel?
Machine (Machines, gereedschap & computers): Worden de juiste machines,
gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze hulpmiddelen zelf oorzaak zijn van
een probleem? Zijn de machines wel veilig in het gebruik? Bieden ze voldoende
capaciteit?
Materialen: Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan?
Maatschappij (Omgevingsfactoren): Welke invloed heeft de omgeving?
Methode: Hoe verloopt de logistiek, communicatie, labelling en het bijhouden van de
administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook nageleefd?
.
15
4 Inkoopgoederen classificatie
Het inkoopproces kan betrekking hebben op een grote verscheidenheid van goederen en
diensten. Algemeen kan het volgende onderscheid gemaakt worden:
 Grondstoffen : dit zijn goederen die geen of minimale transformatie hebben ondergaaan
en die dienen als basismateriaal voor het productieproces
 Fysieke zoals ijzererts
 Natuurlijke zoals graan
 Hulpstoffen : worden gebruikt tijdens het productieproces zoals smeerolie, koelwater.
Worden fysiek niet in het eindproduct opgenomen.
 Halffabrikaten : goederen die reeds een of meerdere bewerkingen hebben ondergaan en
die in een later stadium nog verder zullen worden bewerkt in het eindproduct zoals
plaatstaal.
 Componenten : geproduceerde goederen die geen fysieke verandering meer ondergaan.
Zij worden ingebouwd in het eindproduct zoals lampen, accu”s,…
 Gereed product : deze worden ingekocht of zelf gefabriceerd.
 Investeringsgoederen of kapitaalgoederen : worden afgeschreven zoals machines,
gebouwen, computers;
 Indirecte goederen of verbruiksgoederen : goederen noodzakelijk voor het functioneren
van de organisatie in het algemeen en voor herstelling en onderhoud van
productiemiddelen zoals kantoorbenodigdheden, schoonmaakmiddelen, reservedelen,…
 Diensten :activiteiten door derden op contractbasis. Onderhoud, herstelling, bijstand,…
5 Het belang van de inkoopfunctie
Wanneer de kostenstructuur van de industriële bedrijven wordt bekeken, blijkt dat het grootste
deel van de productiewaarde wordt gevormd door ingekochte goederen en diensten. In de
bijgevoegde figuur zie je het inkoopaandeel (externe kosten) t.o.v. de omzet in de
verschillende sectoren.
16
Inkoopbesparingen door
1. Concurrerende offertes : Besparingen worden bereikt door lagere prijzen bij de huidige
leveranciers en/of door introductie van nieuwe leveranciers, na aanvraag van offertes
bij meer dan één leverancier.
2. Distributiemethoden : besparingen door onderhandelingen over transportkosten,
verlaging van voorraden, materials handling of andere distributieactiviteiten.
3. Inkooppolitiek : besparingen door introductie van jaarcontracten voor bestaande
artikelen.
4. Optimaliseren van het bestelbeleid : besparingen door samenwerking tussen inkoop en
andere afdelingen op het gebied van optimaliseren van bestellingen met als gevolg
lagere kosten.
5. Waardeanalyse, substitutie en standaardisatie : besparingen als gevolg van
veranderingen in specificaties, substitutie door gelijkwaardige maar goedkopere
materialen en/of standardspecificaties.
6. Make or buy : besparingen door het uitbesteden van productieactiviteiten.
Actievelden







Make-or-buy’-analyse : analyseren van besparingsmogelijkheden door bepaalde eigen
productieactiviteiten af te bouwen en benodigde producten te gaan kopen van derden;
“buy-or-lease” studies liggen in het verlengde
Centraal dan wel decentraal inkopen : afweging van kostenvoordelen en strategische
overwegingen verbonden aan een centrale dan wel decentrale opstelling van de
inkoop.
Sourcingbeleid
 Global versus local sourcing
 Single versus multiple sourcing
Direct vs. indirect inkopen : werken met importeurs en agenten, dan wel het kopen
direct bij de fabrikant.
Integratie tussen inkoop en andere functiegebieden : wegnemen van
afstemmingsproblemen tussen inkoop en materials management, engineering en de
administratie.
Standaardisatie
Ontwikkelen inkoopinformatie- en beheersingssystemen
Toegevoegde waarde van professionele inkoper: goed regisseren van het inkoopproces.
 Betrokken zijn bij de ontwikkeling van een nieuw product en bij nieuwe
investeringsprojecten.
 Lijst opstellen van voorkeursleveranciers, offerteaanvragen verzorgen en samen met
gebruiker leverancier selecteren.
 Contractonderhandelingen voorbereiden en uitvoeren, order- en bestelroutines
opstellen (bijv. door elektronische catalogus, e-procurement).
 Orders bij leveranciers plaatsen en het bestel-, contract- en leveranciersbestand
onderhouden en monitoren.
 Uitstaande orders en financiële verplichtingen monitoren.
 Nazorg en evaluatie van ervaringen met leveranciers en bijhouden van
leveranciersdocumentatie.
17
2 Inkoopprocessen : structuur en besluitvorming
1 Koopgedrag van consumenten en organisaties
Inkoopdoel
Inkoopmotieven
Waarde
Inkoopfunctie
Besluitvorming
Aard en wijze van
inkoop
Product en
marktkennis
Vraag
Prijselasticiteit (zie
bijlage 2)
Aantal afnemers
Spreiding afnemers
BEDRIJF
Productie mogelijk maken
> rationeel
(relatief) groot
Professioneel  mannen
Beïnvloed door vele
personen, veel overleg
Onderhandelingen,
langdurige relatie
(partnership), veel
interactie
Groot
PARTIKULIER
Persoonlijke bevrediging  behoefte
> emotioneel
(relatief) klein
Niet professioneel  (huis)vrouwen
(veelal) impulsief, weinig overleg
Afgeleide vraag, sterke
fluctuaties
Relatief inelastisch
Autonome vraag, relatief stabiel
Beperkt  groot risico
Zeer grote regionale
concentratie
Zeer groot
Verspreid
Weinig of geen onderhandelingen,
kortstondige relatie, weinig interactie
Klein
Relatief elastisch
2 Besluitvormingsmodellen
Koopprocessen in organisaties zijn complexe processen waarbij altijd méér dan één persoon
betrokken is. Inkoopbesluitvorming is groepsbesluitvorming  D(ecision) M(aking) U(nit).
 De gebruikers : een belangrijke stem als het aankomt op de specificatie en keuze van
het product.
 De beïnvloeders : zijn personen die dmv al of niet gevraagd advies de uitkomst van het
koopproces kunnen beïnvloeden. Zoals architecten, softwaredeskundigen,…
 De kopers : deze onderhandelt met de leverancier over de contractvoorwaarden en
plaatst de bestelling.
 De beslissers : deze bepalen de leverancierskeuze.
 De gatekeeper : beheersen de informatiestroom aan de andere leden van de DMU vb
secretaresse van algemeen directeur
 De budgethouder : financiële dienst, kostprijscalculator, commerciële dienst.
 De bestellers
18
3 Het inkoopproces
 Variabelen die het inkoopproces beïnvloeden
o Karakteristieken van product: financiële belangen verschillen, technische
complexiteit.
o Strategisch belang aankoop: groter strategisch belang betekent betrokkenheid
van meer disciplines en partijen.
o Mate van risico: bij hoger risico zijn meer disciplines betrokken. Concrete
ervaring met producten en leveranciers leidt tot minder risico en snellere
besluitvorming
o Invloed product op bestaande routines: inleerkosten maken besluitvorming
complexer. Bijv. invoeren van automatiseringssysteem en nieuwe
technologieën.
o Plaats van inkoopafdeling: grote ondernemingen vaak professionele afdelingen,
kleine bedrijven vaak niet.
 Bepalende factoren voor het koopproces : wie bepaalt de aankoop naargelang
o Productcomplexiteit
 Technisch eenvoudig of complex.
 Gevestigd of nieuw product.
 Eerder gekocht of eerste aankoop.
 Bestaande of nieuwe toepassing.
 Gemakkelijk of specialistische installatie
o Commerciële onzekerheid
 Geringe of grote investering
 Klein of groot order.
 Verbondenheid op korte of lange termijn.
 Gering of groot effect op winstgevendheid.
Aard van het product: betrokkenen bij inkoop (bron: Fisher)
Productcomplexiteit
Commerciële
onzekerheid
Laag
Laag
inkoper bepalend
Hoog
technische participanten bepalend
economische en financiële
specialisten bepalend (budgethouder)
veel participanten van verschillende
niveaus in de onderneming, allen
bepalend. cross-functioneel(uiteindelijk
beslissing door directie)
Hoog
 Kenmerken van het inkoopproces
o Procesbenadering : de onderscheiden stappen in het inkoopprocesmodel
hangen nauw met elkaar samen. De kwaliteit van de output van de
voorliggende fasen(n) ,bepaalt de kwaliteit van de output van de
daaropvolgende fasen.
19
o Benoemen van de raakvlakken : de output van elke fase moet duidelijk zijn
benoemd, bij voorkeur met een document.
 1) de inkooporderspecificatie,
 2) het leverancierskeuzevoorstel
 3) het koopcontract
 4) de inkooporder
 5) het leveringsdocument + factuur
 6) vendor rating and ranking
o Vaststellen verantwoordelijkheden : inkopen beschouwen we als een
crossfunctionele aangelegenheid. Per fase dienen de taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor elk lid van de DMU te worden
aangegeven.
o Combineren van verschillende kennisaspecten, vaardigheden en
deskundigheden : waar het om gaat is de verschillende kennisaspecten,
vaardigheden en deskundigheden, zodanig te combineren dat het doel ,
voldoen aan de wensen van de interne gebruiker, wordt gerealiseerd.
o Terugkoppeling : de resultaten die aan het einde zijn verkregen, terugkoppelen
naar eerdere fasen van het inkoopprocesmodel. Evalueren van problemen die
zijn opgetreden en de prestaties van de leveranciers.
 De toegevoegde waarde van professionele inkopers ligt in het regisseren van het gehele
inkoopproces.
 (interne) klantoriëntatie : inkoop moet voorzien in de behoeften en verlangens van
interne afdelingen (de productieplanning, de ontwerpafdeling,…). Het ontwikkelen van
een inkoopstrategie vereist een grondig begrip van het ondernemingsbeleid. Men moet
zichzelf vragen stellen als:
o Op welke eindgebruikermarkten is de onderneming gericht en welke
belangrijke ontwikkelingen spelen er op die markten?
o Wat is de toegevoegde waarde van de onderneming en hoe kan zij die
vergroten?
o Wie zijn de belangrijkste concurrenten van de onderneming?
o In hoeverre kunnen prijsverhogingen aan de eindgebruiker worden
doorberekend?
o Welke veranderingen vinden er plaats in de IT en in het product (het
productieproces) van de onderneming?
o Welke investeringen zullen er worden gedaan in nieuwe producten en
technologie en welke producten zullen er verdwijnen?
 Cross- functionele benadering : Bij inkoopbeslissingen moet men ook rekening
houden met het effect dat ze hebben op de andere primaire bedrijfsactiviteiten en men
zou dus moeten uitgaan van een uitgebalanceerde TCO. Inkopen is teamwork!
 Resultaatgericht : de inkoper dient een gezond commercieel tegenspel te bieden ten
opzichte van zijn interne klanten door zich te richten op het verhogen van het
kostenbewustzijn binnen de O en het verbeteren van de prijs-kwaliteitverhouding van
de aangekochte materialen en diensten door voortdurend met alternatieve voorstellen
aan te komen met de wensen van de gebruiker als uitgangspunt, door tegelijkertijd het
innovatievermogen van de leverancier te mobiliseren
20
 Drie verschillende inkoopsituaties
 De “new-task” situatie : wanneer de O een geheel nieuw product
besluit te kopen dat bovendien nog door een onbekende leverancier
wordt geleverd.
 Een hoge mate van onzekerheid : de specificaties van het
product moeten nog geheel in kaart worden gebracht.
 Geen ervaring met betrekking tot de aankoop van soortgelijke
producten waarop men kan vallen.
 Alle stappen van het inkoopprocesmodel worden doorlopen.
 Uitgebreide probleemoplossing.
 De gewijzigde herhalingsaankoop : als men een nieuw product wenst
aan te schaffen van een bekende leverancier of een bestaand product
van een nieuwe leverancier wenst te betrekken.
 Doet zich voor indien men ontevreden is over de huidige
leverancier.
 Voor bestaande producten zijn substituten verschenen.
 Er is minder onzekerheid.
 De laatste vier stappen van het inkoopprocesmodel worden
doorlopen.
 Beperkte probleemoplossing.
 De rechtstreekse herhalingsaankoop : de aankoop van een bekend
product bij een leverancier met wie men ervaring heeft.
 De mate van onzekerheid van de uitkomst van transactie is
gering.
 De laatste drie stappen van het inkoopprocesmodel worden
doorlopen.
 Routine probleemoplossing
21
4 Knelpunten
Het inkoopprocesmodel is een denkmodel met heel wat knelpunten.
 Traditionele inkoopbenadering : leveranciers en inkopers worden heel laat of helemaal
niet betrokken bij het inkoopbesluitvormingsproces. Het kan gebeuren dat producten al
jaren worden ingekocht zonder dat men een flauw benul heeft van de onderliggende
kostprijsstructuur. Bij de selectie van leveranciers spelen persoonlijke voorkeuren van
gebruikers een grote rol.
 Mechanistische concurrentiestelling onder vaste kring van leveranciers :ontstaan door
het leuren met prijzen door de inkoper. Men kiest uit aanbiedingen de laagste
leverancier met wie in tweede instantie nog een keer over de prijs gaat onderhandelen.
Het duurt niet lang alvorens de leveranciers dit in de gaten hebben. Gevolgen zijn
tweeledig :de leveranciers zullen enerzijds nimmer hun scherpste prijs aanbieden maar
voldoende onderhandelingsruimte voorzien. Anderzijds leidt dit binnen een vaste kring
van leveranciers tot kartelvorming.
 Overspecificatie : waarbij eisen aan producten en leveranciers worden opgelegd die niet
nodig zijn voor de gewenste functionaliteit van het product. Producten worden onnodig
duur.
 Afwentelingprincipes of frietkraamprincipe : waar mogelijk reken de leveranciers hun
kostentegenvallers door aan hun klanten. Meevallers rekenen ze echter niet door.
 Kartelvorming in leveranciersmarkten. De mogelijkheden vinden om buiten het kartel
nieuwe leveranciersbronnen te vinden of te ontwikkelen.
 Acquisitiebenadering leveranciers : veel leveranciers gaan de discussie over het leveren
van toegevoegde waarde voor hun klanten uit de weg. Veeleer steekt men tijd en geld in
“relatiemanagement”, waarbij men door het beïnvloeden van het gedrag van de
beslissers in een voorkeurspositie wil geraken.
 Maverick buying : dit probleem houdt in dat interne gebruikers de door inkoop
voorbereide contracten links laten liggen en om uiteenlopende redenen zaken blijven
doen met hun bekende leveranciers. Inkoopmanagers rapporteren aan het begin van de
contractperiode hun geschatte besparingen maar deze worden slechts zeer ten dele
gerealiseerd omdat de gecontracteerde inkoopvolumes eenvoudig niet worden
volgekocht. Het gevolg is dat men besparingen en eindejaarsbonussen mist. Anderzijds
is het terugdringen moeilijk te realiseren vanwege allerlei politieke overwegingen en
gevoeligheden op het gebied van inkoop binnen O.
Het verdient aanbeveling het principe van functiescheiding aan te houden tussen de
budgethouder en de inkoopspecialist. D.w.z. dat ter vermijding van fraude de controle
op de levering en de betaalbaarstelling van facturen niet door een persoon wordt gedaan.
22
5 E-procurement oplossingen
 Definitie : alle op webtechnologie gebaseerde oplossingen gericht op ondersteuning van
het inkoopproces en daarmee verband houdende elektronische berichtuitwisseling,
elektronische bestelling van goederen en diensten, het (op)volgen van deze en
elektronische betaalbaarstelling en betaling;
 Wanneer e-procurement implementeren:
o Het initiatief moet de inkoopstrategie van de O en de inkoopprocessen
ondersteunen en moet compatibel zijn met de binnen de O aanwezige
informatiesystemen.
o Vaststellen in welke mate deelname aan een elektronische marktplaats
bijdraagt aan het realiseren van een verdedigbaar concurrentievoordeel voor de
O. Need tohave or nice to have.
o De voordelen zullen de kosten van initiatief moeten overtreffen.
 Vier basistypen
o Elektronische marktplaats : een plaats op het internet waar met behulp van
internettechnologie daadwerkelijk transacties kunnen worden uitgevoerd. Ze
vereenvoudigen het zoeken en vinden van geschikte leveranciers. Inkopers
kunnen gemakkelijker buiten de traditionele leverancierspaden gaan en nieuwe
leveranciers vinden.
www.wwre.com voor retailers
www.foodtrader.com voor producenten van voedingsmiddelen
www.chemconnect.com voor chemicaliën en kunststoffen
www.aeroxchange.com voor luchtvaartindustrie
www.covisint.com voor automobielindutrie
Toenemende markttransparantie en verbeterde concurrentiestelling leiden tot
lagere inkooprijzen.
o Elektronische veilingen (e-auction) : de prijs komt tot stand door vraag en
aanbod op een transparante wijze met elkaar te confronteren. Internet maakt
het vandaag de dag kopers en verkopers mogelijk om online veilingen te
organiseren. Er zijn verschillende vormen.
 Open RFI/RFP/RFQ : de potentiële leveranciers worden verzocht om
zich te kwalificeren voor de daadwerkelijke veiling. De koper wil
zeker stellen dat de leveranciers aan zijn eisen voldoen.
 Request for Information (RFI): Inkoper vraagt informatie te
leveren aan leverancier
 Request for Proposal : Inkoper vraagt leveranciers een
richtofferte in te dienen
 Request for Quotation (RFQ): Inkoper vraagt leverancier een
gedetailleerde offerte met finaal prijsvoorstel in te dienen
 Reversed auction : de koper bepaalt een inzetprijs en een richtprijs
waarop de inkoper minimaal moet uitkomen. Op elk moment kan de
leverancier zien hoeveel posities hij van de scherpste prijs af zit.
23


Forward auction : de verkoper bepaalt de prijs. Interessant bij verkoop
van overtollige inventaris, voorraden en machines.
Reversed auction is onder inkopers het populairs, vwdn
 Er moet sprake zijn van een hoog volume teneinde de kosten
van de veilingen door de besparingen (5% tot 40%) die eruit
worden verkregen, worden gecompenseerd.
 Voldoende concurrentie
 Gelijke kansen voor iedereen
 Koper moet voldoende interessant zijn voor de leverancier want
leveranciers zijn niet altijd tuk op e-auction door de prijsdruk.
o E-tender : de verzamelnaam voor grote en/of complexe offerteaanvragen en
aanbestedingen.
o Elektronische catalogi-, bestel en betalingssystemen :
 Bieden de inkopers veelbelovende mogelijkheden op het gebied van
efficiëntere orderafhandeling, goederenlogistiek en betaalsystemen.
 Naast aanzienlijke besparingen van transactiekosten heeft men hiermee
ook een forse verkorting van de orderdoorlooptijd.
 Zo kunnen er meer inkooptransacties onder contract worden gebracht
zodat het percentage “maverick buying” kan dalen.
 EDI : Electronic Data Interchange.
6 Overeenkomsten tussen marketing en inkoop :
 Primaire focus van beide activiteiten is op de waarderuil tussen twee of meer partijen,
met als resultaat de verkoop/koop transactie.
 Beide activiteiten zijn extern georiënteerd, dat wil zeggen op partijen buiten de eigen O.
 Geen van beide activiteiten kunnen adequaat plaatsvinden zonder kennis van markten,
concurrentie, prijzen, technologie en producten.
 Omdat er zulke grote bedragen mee zijn gemoeid, hebben beide activiteiten grote
invloed op het financieel resultaat van de O.
24
3 Marktvormen en inkoopmarktonderzoek
1 Inleiding
 Inkoopmarktonderzoek moet de risico’s die samenhangen met belangrijke
inkoopbeslissingen achterhalen en analyseren.
 Het verwijst naar de externe leveranciersmarkt.
 Het omvat analyses van macro-economische ontwikkelingen in landen waar men
inkoopt, vraag –en aanbodanalyses van de belangrijkste grondstoffen, en beoordeling
van de (financiële) sterktes en zwaktes van de individuele leveranciers.
2 Markten en marktvormen
 Inleiding
o Externe structuur : Relatiepatronen tussen leverancier en afnemer worden in
eerste instantie bepaald door het patroon van de onderlinge goederen –en
dienstenleveringen, de externe structuur. Deze structuur bestaat uit een aantal
schakels (ondernemingen, instellingen) die door markten met elkaar verbonden
zijn. Binnen de externe structuur kan men zowel bedrijfstakken als
bedrijfskolommen onderscheiden.
o Bedrijfstak : het horizontale verband van ondernemingen die elkaar als
effectieve concurrenten ervaren (vb. lederwarenindustrie, machineindustrie,…).
o Bedrijfskolom (voortbrengingsketen) : een reeks van bedrijven waarin de
opeenvolgende productiestadia van een economisch goed van oer producent tot
consument plaatsvinden.
o Divergerende goederenstroom : het eindproduct van de ene schakel vormt de
voornaamste of enige input voor de volgende schakels van verschillende
voortbrengingsketens. Hiervan is sprake in geval van grondstof verwerkende
industrieën zoals voedingsmiddelenindustrie, staalindustrie. Treft men
doorgaans aan in het begin van een voortbrengingsketen.
o Lineaire goederenstroom : het eindproduct van de ene schakel is de
voornaamste of enige input van de volgende. Vb. lederwarenindustrie,
kunststoffenindustrie.
o Convergerende goederenstroom : verschillende eindproducten van schakels
van verschillende bedrijfskolommen vormen de input van een volgende
schakel. Vb. vb. bij O met een op assemblage gerichte productie zoals de
computerindustrie, de auto-industrie. Treft men doorgaans aan in het eind van
een voortbrengingsketen.
o De markt is een geheel van vraag en aanbod. Men onderscheidt aan de
aanbodzijde en aan de vraagzijde verschillende marktvormen die in hun
zuivere vorm in werkelijkheid niet voorkomen.
25
 De aanbodzijde
o Volledig vrije mededinging :
 Noch de aanbieder noch de vrager kan een invloed uitoefenen op de
prijs. De prijs is voor iedereen een gegeven.
 Volledige informatie en een hoge mate van markttransparantie.
 Product is homogeen en volledig substitueerbaar.
 Vbn. termijnmarkten van graan, koffie, ijzer,…
o Monopolistische concurrentie :
 Een sterke productdifferentiatie
 Elke aanbieder tracht zijn product onderscheidend te maken van
concurrerende producten om op die manier een beperkte
monopoliesituatie voor zichzelf te creëren.
 De prijzen staan niet direct onder druk van het concurrentieaanbod.
 Er ontstaat speelruimte in zijn commercieel beleid.
o Oligopolie :
 Weinig aanbieders.
 Een beperkte productdifferentiatie
 Moeilijke toetreding tot de markt.
o Monopolie :
 1 aanbieder, veel vragers
 Eigen prijsbeleid.
26
In de inkooppraktijk doen zich veel op monopolie gelijkende situaties voor zoals
- De originele reserveonderdelen te gebruiken op straffe van het vervallen van de
garantie.
- Strikte voorschriften van een autoverzekeraar om in geval van glasschade één
bepaalde leverancier van autoglas in te schakelen.
Door middel van zijn marketingbeleid tracht de leverancier zich in een unieke positie te
manoeuvreren. De inkoper dient alert te zijn op dit soort zaken en moet zich steeds afvragen
of de door de leverancier betrachtte differentiatie wel opweegt tegen de door hem gevraagde
prijs en het gevaar van toenemende afhankelijkheid.
 De vraagzijde
o Volledig vrije mededinging. Zie aanbodzijde.
o Oligopsonie :
 Weinig afnemers, veel leveranciers
 De vaak grote afnemers kennen elkaars gedrag en bekleden op deze
wijze gezamenlijk een machtspositie ten opzichte van de veelal kleinere
aanbieders. Vb automobielindustrie als vrager van halffabrikaten en
componenten.
o Monopsonie :
 1 afnemer, veel leveranciers;
 Vbn suikerindustrie, de defensie, de zuivelindustrie
27
Bij de ontwikkeling van zijn inkoopbeleid zou de inkoopmanager zich de volgende vragen
kunnen stellen.
 Marktvormen : hoeveel leveranciers leveren product X?
 Het plaatsen van order bij leverancier A, welke gevolgen bij andere leveranciers.
 Differentiatie voor bepaald product binnen de leveranciersmarkt. Substituten?
Alternatieven?
 Aanbod van product op korte en lange termijn. De te verwachten ontwikkelingen
m.b.t. prijsvorming en beschikbaarheid.
 Marktaandeel van onze O voor product X op de inkoopmarkt
Kennis van marktvormen is voor de inkoper belangrijk omdat deze in hoge mate bepalend
zijn voor de te volgen strategie enerzijds en de toe te passen onderhandelingstactiek
anderzijds.
MRO staat voor Maintenance, Repair en Operations (MRO). Hieronder vallen indirecte
producten en diensten zoals gereedschappen, mechanische en elektrotechnische componenten,
bevestigingsmiddelen, persoonlijke beschermingsmiddelen, industriële automatisering, etc.
3 Rol en betekenis van inkoopmarktonderzoek
 Definitie van inkoopmarktonderzoek : het systematisch verzamelen, classificeren en
analyseren van gegevens inzake alle relevante factoren die de prijsvorming en
verkrijgbaarheid van goederen en diensten beïnvloeden. De informatie die
gegenereerd wordt heeft als doel de huidige en toekomstige inkoopbehoeften van de O
veilig te stellen voor de korte en de lange termijn tegen de meest optimale condities.
o Ze kan zich richten op onderzoek dat regelmatig uitgevoerd wordt zoals het
bewaken van marktprijzen van strategische producten. Of op projectbasis zoals
het ontwikkelen van een gedetailleerd kostenmodel voor een strategisch
product, het doorlichten van leveranciers,….
o Ze kan kwalitatief van aard zijn : is gebaseerd op het verzamelen van
standpunten of meningen over trends en ontwikkelingen die zich in een
specifieke industriële sector voordoen op basis van interviews met experts uit
de betreffende bedrijfstak.
o Ze kan kwantitatief van aard zijn: is gebaseerd op numerieke gegevens,
ontleend aan algemene statistieken en andere openbare bronnen. Vb.
marktaandeel van een leverancier, hoe ontwikkelen vraag en aanbod zich over
een bepaalde periode? Kostenanalyses…
o Kan zich zowel op korte termijn ( vb. een belangrijke leverancier heeft
onverwacht te kampen met productieproblemen of gaat failliet) als lange
termijnprobleem (door materiaal schaarste kunnen O zich genoodzaakt zien
hun materiaalbehoefte voor langere tijd zeker te stellen en een langdurige
relatie met leveranciers aan te gaan) richten.
28
 Onderwerpen van inkoopmarktonderzoek : drie onderzoeksgebieden nl.
o Materialen, goederen en diensten
 Het realiseren van bezuinigingen of het verminderen van met inkoop
samenhangende kosten.
 Het verminderen van de risico’s die de O loopt met betrekking tot de
toelevering door alternatieve inkoopbronnen te zoeken.
o Leveranciers
 De relatie met de leverancier.
 Zijn capaciteiten , betrouwbaarheid, flexibiliteit, voldoen aan
toekomstige technologische eisen.
o Systemen en procedures
 Continue inzet van informatie –en communicatietechnologie moet
zorgen voor een optimaal bruikbaar en altijd actueel
inkoopinformatiesysteem.
 Het vereenvoudigen van administratieve procedures in de relatie tussen
inkopers en leveranciers.
 Redenen voor het doen van inkoopmarktonderzoek
o Voortschrijdende technologische ontwikkelingen : om concurrentiepositie te
verstevigen kan O niet zonder productvernieuwing en kwaliteitsverbetering.
o Dynamiek in inkoopmarkten : internationale leveranciersmarkten zijn
voortdurend in beweging door faillissementen , overnames, de vraag naar een
product kan enorm toenemen waardoor schaarste optreedt zoals staal en hout.
Inkopers moeten anticiperen op mogelijke veranderingen in de vraag –en
aanbodsituatie van een product en op die manier meer inzicht krijgen in de
prijs dynamiek van hun producten.
o Veranderingen in de westerse samenleving: het relatief hoge loonkostenpeil in
West-Europa heeft geleid tot verschuivingen in de leveranciersmarkt.
Overheveling van het Westen naar het Verre Oosten of naar de Derde Wereld.
o Monetaire ontwikkelingen : De hoge inflatie in sommige landen, de grote
overheidstekorten en de snel veranderende wisselkoersen dwingen inkopers
hun materiaalbehoeften elders onder te brengen.
4 Het opzetten van inkoopmarktonderzoek
 Vaststellen van de doelstellingen : welk probleem moet er precies worden opgelost?
Welke informatie is er gewenst? Hoe accuraat moet de informatie zijn?
 Kosten-batenanalyse : zal de waarde van de verkregen info opwegen tegen de kosten?
 Haalbaarheidsonderzoek : welke info is beschikbaar? De volgende stap alleen zetten
als de gevraagde informatie niet aanwezig is in de vorm van publicaties of statistieken.
 Opstellen van een onderzoeksplan : soms is specifieke actie nodig om info te
verkrijgen door
o Deskresearch : omvat het verzamelen, analyseren en interpreteren van
gegevens die dienstbaar zijn aan de onderzoeksopdracht, maar die al eerder
door anderen verzameld zijn.
o Fieldresearch : .omvat het verzamelen, analyseren en interpreteren van
gegevens door bezoeken aan beurzen, tentoonstellingen en leveranciers.
 Uitvoering van de onderzoeksactiviteiten.
 Onderzoeksrapport en evaluatie voorbereiden
29
4 Facility management en inkoop van diensten
De dienstverlenende sector in het westen groeit hard , voornamelijk doordat bedrijven zich
tegenwoordig meer richten op hun kerncompetenties. Niet-kerncompetenties worden derhalve
uitbesteed aan gespecialiseerde leveranciers.
1 Inkoop en facility management in dienstverlenende
sector.
 Kenmerken van dienstverlening :
o Immaterieel : kan niet worden gezien, geproefd, gevoeld, gehoord of geroken.
o Onscheidbaar : een dienst kan niet afzonderlijk bestaan van haar verleners.
o Variabel : de kwaliteit van dienst hangt af van de tijd van de verlener.
o Vergankelijk : diensten kunnen niet worden opgeslagen.
 Dienstverlenende bedrijven, in tegenstelling tot industriële en handelsbedrijven.
o Afwezigheid van een fysiek transformatieproces
o Ontbrekende eenduidige relatie tussen input, throughput en output.
o De kostenstructuur is grotendeels gerelateerd aan de inzet en kosten van
arbeid.
o Ze vertegenwoordigen een grote toegevoegde waarde. De inkoopquote ligt
laag. Inkoopbesparingen hebben daardoor een beperkt effect op het rendement
van dienstverlenende bedrijven. Kwaliteit+tijd > Prijs + hoeveelheid.
De concurrentiesituatie voor de dienstensector verandert geleidelijk van een traditionele,
plaatselijke of nationale arena in een ware internationale arena door fusies, overnames en joint
venture.
Er wordt gestreefd naar verbetering van de dienstverlening aan de eindgebruiker en een
vermindering van de operationele kosten.
Inkoop voor het primair proces komt bijna niet voor omdat DVB per definitie geen
productieproces hebben. Inkopen is een ondersteunende activiteit . Deze ontwikkeling heeft
de inkoopactiviteiten op verschillende manieren beïnvloed.
 Toename van uitbesteding van ondersteunende activiteiten vb een grote internationale
bank gaat transport en distributie uitbesteden. Men gaat zich focussen om zijn
kernactiviteiten.
 Integratie van ondersteunende diensten in een facilitaire organisatie. Faciliteren van de
samenwerking tussen inkoop en andere ondersteunende gebieden. Facility
management : het management en realisatie van huisvesting en accommodatie, de
daaraan gerelateerde diensten en andere middelen die nodig zijn om de organisatie in
staat te stellen haar missie te realiseren. Het omvat activiteiten als beheer en onderhoud
van gebouwen en technische installaties, beveiliging, catering, het verzorgen van
reizen,…, het op voorraad houden van verbruiksartikelen, MRO (Maintenance Repair
Operations). Binnen een facility management-concept worden deze activiteiten onder 1
organisatorische verantwoordelijke geplaatst. Teneinde te vermijden dat al die
activiteiten over de organisatie worden verspreid.
30
 Offshoring. Grote dienstverleners hebben China en India ontdekt als landen waarnaar
zij eenvoudige diensten (zoals callcenteractiviteiten, helpdeskfuncties,…) kunnen
overbrengen. Digitalisering van bedrijfsprocessen maakt het mogelijk deze waar ook ter
wereld uit voeren. Vb Opel België loonadministratie Portugal.
Daar de inkoopquote (10% accountantsfirma, 25% bankorganisatie) van DVB relatief
laag is, vinden zij tijdige levering en de relatie met de leverancier belangrijker dan de
laagste inkoopprijs.
Vanwege het gespecialiseerde karakter van de meeste investeringsaankopen
(informatietechnologie, software, bouw) spelen de gebruiker en de budgethouder een
dominante rol in de besluitvorming (ontwikkeling van specificaties,
leverancieronderhandelingen). De inkoopafdeling doet hooguit de administratieve
afhandeling en de eenvoudige aankopen.
Effectief inkopen in een facilitaire omgeving vereist dat inkopers een goed oog hebben
voor de behoefte en eisen van hun interne klanten. In de praktijk blijkt echter een kloof te
bestaan tussen hoe interne klanten de rol van de inkoopafdeling zien en het zelfbeeld van
deze afdeling. Dit wordt geïllustreerd in de onderstaande afbeelding.
2 Inkoop van diensten
Verschillen tussen goederen en diensten
31
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen
- Facilitaire diensten : schoonmaakactiviteiten, catering, beveiliging en onderhoud van
onroerend goed.
- Financiële diensten : bankzaken, financieel beheer, salarisadministratie,
verzekeringen.
- Informatie –en communicatietechnologiediensten
- Bedrijfsorganisatiediensten : juridische diensten, boekhouding, PR,…
- Research and development en technische diensten
- Transport –en distributiediensten
- Human resource development-diensten : training , opleiding en werving.
- Marketingdiensten
 Aspecten van het inkopen van diensten
o Prekwalificatie van dienstverlener is van primair belang : het resultaat van het
inkopen van een dienst is tamelijk lastig van te voren te bepalen. Deze kan niet
vooraf worden getest. Men zal zich moeten richten op de organisatie,
bedrijfsprocessen, expertise en capaciteiten van DVB.
o Waarborg leverancierscapaciteit en competenties.
o Controleer personeel op sleutelposities : de prekwalificaties van de
dienstverleners en de kwalificaties van medewerkers op sleutelposities
controleren teneinde een performante interactie tussen hen beide te bereiken.
o Beschikbaarheid van werkplekken en andere arbeidsvoorwaarden.
o Vooraf definiëren en afstemmen van verwachtingen : een gedetailleerde
projectplanning met daarin een duidelijke omschrijving van de verschillende
mijlpalen die bereikt dienen te worden.
o Contractafspraken
o Prestatiegericht contract : welk resultaat dient worden bereikt. Het is
moeilijker de totale kost vast te stellen. Lastiger om tot duidelijke specificaties
en formulering van de omvang van het werk te komen. Objectieve vergelijking
van de dienstverleners is een lastige opgave. Een goede prestatie bij een
gelegenheid, is geen garantie voor de volgende en omgekeerd.
 Service level agreement – prestatiegericht contract
Wat doen om te komen tot een goede omschrijving van de omvang van het werk? Goed
geformuleerde SLA's helpen organisaties of afdelingen binnen een organisatie om
controle te krijgen over de beschikbaarheid, kwaliteit en kosten van een systeem of
dienstenpakket. Een SLA is een onmisbaar controle-instrument bij het uitbesteden van
diensten en verzelfstandigen van afdelingen. De door de leveranciers te leveren resultaten
of prestatie worden in kwantitatieve termen gesteld, meestal in de vorm een beperkt aantal
kritische prestatie-indicatoren. Een prestatie-indicator is te beschouwen als een 'meetlat'
die de prestatie van personen of organisaties in beeld brengt. Voor een dergelijke 'meetlat'
geldt een aantal bijzondere kenmerken. De 'meetlat' moet een goede indicatie geven van
de te leveren prestatie. Voldoet de leverancier aan de overeengekomen serviceniveau, dan
wordt hij volledig betaald.
Natuurlijk vraagt de voorbereiding van een gedetailleerde SLA doorgaans veel tijd en
energie. In het algemeen kunnen diensten op de volgende wijze worden gespecificeerd.
32
o Specificatie van de inputs die gebruikt zullen worden door de dienstverlener
om de vereiste dienst te verlenen
o Specificatie van de throughout of het proces dat beschikbaar dient te zijn
teneinde de gevraagde dienst te kunnen leveren. Een gedetailleerde
projectplanning. Een gedetailleerd werkplan en tijdschema.
o Specificatie van de output of resultaten die door de klant behaald moeten
worden door middel van de serviceactiviteiten van de leverancier. De
functionaliteit van de dienst wordt benadrukt in plaats van de activiteit zelf. vb
onderhoudscontract : de functionaliteit van de dienst wordt benadrukt (de
machine op gang houden) in plaats van de activiteit zelf (inspecteer de
machine tweemaal per week hetgeen twee uur kost). Kritische prestatieindicatoren.
Samengevat :
 Een correcte omschrijving van het gewenste resultaat van de dienst vraagt veel tijd en
moeite.
 Het selecteren van de juiste leverancier is vaak een lastige opgave. Hoewel referenties
vooraf gecontroleerd kunnen worden, is dit geen garantie voor de prestatie van de
leverancier.
 Bij het maken van afspraken met leveranciers van diensten, moet er worden gekozen
voor service level agreements. Specificeer de door de dienst te leveren prestatie of
resultaat in plaats van de uit te voeren activiteiten.
33
5 Uitbesteding (outsourcing)
1 Uitbesteding als bedrijfsconcept
Als een manier om strategische doelen te bereiken, kosten te beperken, klanttevredenheid te
verhogen en andere verbeteringen in efficiency en effectiviteit te bereiken.
Binnen een O kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten onderscheiden en vervolgens de nietkernactiviteiten uitbesteden.
2 Definities en concepten
 Definitie : het aan derden overdragen van activiteiten of bedrijfsfuncties die voorheen
intern werden uitgevoerd. Het betekent dat de O de middelen die nodig zijn om een
bepaalde activiteit te vervullen overdraagt aan een ander bedrijf, om zich zo effectiever
te kunnen richten op de eigen kernactiviteit.
o Werkzaamheden die oorspronkelijk intern uitgevoerd werden, worden
overgeheveld naar een externe partij.
o Bedrijfsmiddelen, kennis en in sommige gevallen ook mensen, gaan over naar
die externe partij.
o Over langere tijd zal er een intensieve relatie bestaan tussen de betrokken
partijen.
o De inkoper krijgt te maken bij het overdragen van de activiteit aan de externe
partij; met zowel een kostenprofiel als een risicoprofiel.
 Eerste indeling : naar tijd
o Specialistische uitbesteding : wanneer de O ontbreekt aan expertise om de
activiteit uit te voeren op het vereiste kwaliteitsniveau of op een aanvaardbaar
kostenniveau. Dergelijke uitbesteding is vaak definitief en is niet van plan de
uitbestede activiteiten op termijn weer terug te halen.
o Capaciteitsuitbesteding : als de O onvoldoende capaciteit heeft om de
gevraagde dienst te verlenen. Het betreft meer een tijdelijke maatregel waarbij
in het algemeen geen middelen of mensen overgaan naar de partij waaraan
wordt uitbesteed.
34
 Tweede indeling: naar omvang
o Uitbesteding van arbeid
o Gemengde of partiële uitbesteding wanneer slechts een deel van de integrale
functie wordt uitbesteed. De coördinatie van de functie en de activiteiten is nog
steeds in handen van de uitbesteder (de inkoper).
o Integrale uitbesteding (turn-key) wanneer de verantwoordelijkheid voor de
uitvoering van de totale functie (of activiteiten) bij de leverancier ligt. Niet
alleen de uitvoering van de activiteiten, maar ook de coördinatie van die
activiteiten.
35
3 Het uitbestedingsproces : drie fases.
 De strategische fase : drie essentiële vragen : Algemeen doel :
 de prestatie van de O verbeteren en
 de waardepropositie van de O aan haar klanten verhogen.
o Waarom? De strategische motieven zijn
 Focus op kerncompetentie
 Focus op de rentabiliteit
 Focus op de service
o Wat? Welke activiteiten of welke functies. Drie benaderingen.
 De transactiekostenbenadering : de kosten van de interne uitvoering
wordt vergeleken met de kosten van het uitbesteden van die activiteit in
de markt.
 De kerncompetentiebenadering : om een duurzaam competitief
voordeel te kunnen creëren dient een O haar middelen te concentreren
op een reeks kerncompetenties waarmee men een duidelijk omlijnde
superioriteit kan bereiken en een unieke waarde voor de klanten kan
creëren. Derhalve zou de O alle overige activiteiten strategisch moeten
uitbesteden.
 De organisatorische benadering : capaciteitsverhoging
o Wie? De juiste leverancier kiezen.
 De overgangsfase :
o Hoe? De contractonderhandelingen en de uitvoering en overdracht van de
activiteiten.
 Prijzen , tarieven, prestatiepremies of incentives :
 Omvang van de dienstverlening :
 Contracttermijn /
 Service level agreement : omvat volgende elementen
 Weerspiegeling van de algemene bedrijfsdoelen
 Doelstelling van de samenwerking
 Wijze waarop gemeten zal worden in hoeverre de leverancier de
afgesproken prestaties heeft geleverd.
 Vergelijking aan de hand van vooraf vastgestelde prestatieindicatoren.
De SLA geeft aan welke actie dient te worden ondernomen indien het
vereiste serviceniveau niet gehaald wordt.
 Beëindigingplan : relatiebeëindiging op een billijke en rechtvaardige
manier zonder verstoring van de dienstverlening. Wat met eigendom
van gegevens en intellectueel eigendom?
36
 De operationele fase : Hoe beheren?
o Relatiebeheer : vertrouwen, flexibiliteit, teambenadering, gemeenschappelijke
doelstellingen, aandacht voor de winstgevendheid van de ander en open
communicatie. De koper moet uitleggen wat hij wil in termen van diensten en
resultaten maar hij moet het aan de leverancier overlaten hoe deze resultaten
zal gaan behalen. Het belang van vertrouwen en partnership is primordiaal. Het
niveau van vertrouwen is omgekeerd evenredig aan de omvang en complexiteit
van de feitelijke overeenkomst. Hoe meer wantrouwen tussen de partijen, des
te dringender de noodzaak van een allesomvattend, wettig contract.
o Contractbeëindiging
 Volgende factoren zijn kritisch voor een succesvolle uitbesteding :
o Inzicht in bedrijfsdoelen : het moet in overeenstemming zijn met de algemene
bedrijfsstrategie.. Als een O besloten heeft een deel van de productie uit te
besteden omdat deze activiteit beschouwd wordt als niet-kernactiviteit, dan
mag in geval van economische recessie deze beslissing niet herroepen worden.
o Strategische visie en strategisch plan : de eventueel uit te besteden activiteit of
functie dient grondig bekeken te worden en de potentiële voordelen, risico’s en
de te verwachten weerstand in de interne O dienen vooraf geanalyseerd te
worden.
o De juiste leverancier kiezen :
o Een correct gestructureerd contract : de basis van dergelijk contract is een
SLA (service level agreement) die de algemene doelen van de relatie
weerspiegelt.
o Open communicatie met de betrokken partijen :
o Continu beheer van de relatie : prestatiepremies, contractbeheer door
contractmanager;
o Ondersteuning en sturing door het topmanagement omwille van de complexe
besluitvorming, grote geldsommen en langdurige verplichtingen bij
uitbesteding.
o Zorgvuldig aandacht voor personeelskwesties : het is van belang dat het
personeel tijdig op de hoogte wordt gebracht en wordt voorbereid op wat het
management van hen verwacht. Personeelsmanagement is daarom van
essentieel belang. Uitbesteding beïnvloedt de manieren van werken en de
routines van alle betrokkenen.
37
 Voordelen van uitbesteding :
o Vrijmaken van gelden : investeringen kunnen gericht worden op
kernactiviteiten.
o Optimaal gebruik van kennis, apparatuur en ervaring van externe partij.
o Toegenomen flexibiliteit : schommelingen in de werklast zijn beter op te
vangen.
o Uitbesteding leidt tot soepeler en overzichtelijker primaire processen in de
organisatie.
o Input via het gezichtspunt van een onafhankelijke partij, waardoor het risico op
bedrijfsblindheid in de organisatie afneemt.
 Risico’s :
o Commerciële risico’s : hangt samen met de onzekerheid met betrekking tot de
prijs die de uitbesteder zal betalen en de kosten die de uitbesteder zal maken
nadat de activiteiten eenmaal zijn uitbesteed aan de leverancier.
 Wanneer de O volledig afhankelijk wordt van de aanbieder in een
situatie waarin de aanbieder niet erg afhankelijk is van zijn klant, kan
de uitbestedingsrelatie een averechtse uitwerking hebben. De aanbieder
kan na enige tijd gesprekken aan willen gaan over het verhogen van
prijzen en tarieven. Hij kan de dienstverlening vertragen om op deze
manier concessies af te dwingen.
 Intellectuele eigendom. : hoe voorkomen dat gevoelige informatie
ongecontroleerd het bedrijf verlaat en bekend wordt bij onze
belangrijkste concurrenten.
o Technische risico’s: beheersen van de technische kennis op korte en lange
termijn.
 Het hangt samen met de mate waarin de leverancier in staat is de
gewenste functionaliteit en prestatie te leveren.
Uitbestedingscontracten zijn bij voorkeur op prestatie gebaseerde
overeenkomsten in plaats van overeenkomsten waarin de door de
leverancier te verrichten activiteiten gespecificeerd worden.
 Het hangt samen met de vraag hoe men op de langere termijn essentiële
strategische kennis kan onderhouden binnen het bedrijf om de
uitbestede activiteit effectief te kunnen aansturen.
o Prestatierisico’s: competenties van de leverancier en wat doen als de
leverancier niet voldoet. Heeft de leverancier voldoende capaciteit en
flexibiliteit om te voldoen aan onze mogelijke veranderende eisen.
Voortdurende bewaking en controle van de leveranciersrelatie is noodzakelijk,
maar hoeverre is dit ook mogelijk.
o Contractuele risico’s : zijn alle aspecten, risico’s contractueel omschreven.
Afhankelijk van de machtsbalans tussen de partijen: onvermogen om
contractueel vastgelegde prestatietoeslagen en boetes af te dwingen.
Deze risico’s hangen samen met de verandering in de machtsbalans tussen de
uitbesteder en de aanbieder. Als gevolg van de uitbesteding wordt de uitbesteder
afhankelijker, en meestal voor langere termijn, van de aanbieder, die zich na de
beginperiode (wanneer mensen, middelen en kennis naar zijn organisatie zijn
overgegaan) in een machtiger positie bevindt dan daarvoor. In de besluitvorming
over uitbesteding dienen derhalve deze afhankelijkheid en de ermee
samenhangende risico’s zorgvuldig afgewogen worden tegen de verwachte
kostenbesparing.
38
6 Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie
1 Strategieën
Alles begint met een dynamische visie. De daaruit vloeiende strategie is een mix van visie
(focus op de toekomst  intentieverklaring) en opportunisme (focus op het heden
flexibiliteit m.a.w. het vermogen jouw strategie aan te passen of te ontwikkelen, zodat zij
beantwoordt aan externe en interne veranderingen).
Er moet steeds gestreefd worden naar een substantieel duurzaam concurrentieel voordeel.
Hierbij maak je gebruik van een mix van 5 strategische uitgangspunten nl. in volgorde van
belangrijkheid.
•
Differentiatie.
•
Lage kosten.
•
Focus.
•
Synergie.
•
Preëmptieve actie.
1.
Differentiatie strategie.
Een succesvolle differentiatie : In de differentiatiestrategie creëert de producent een uniek
beeld van een product. Een onderneming kiest een of meer eigenschappen die door vele
kopers op hun markt als een belangrijk onderdeel van het product kunnen worden beschouwd
en stemt daar zijn productie op af. De kopers zullen een hogere prijs willen betalen voor deze
unieke voordelen en indien de onderneming erin slaagt zijn kosten onder controle te houden
zijn dit extra winsten (toegevoegde waarde).
2.
Lage kosten strategie.
In de lage-kostenstrategie tracht een onderneming de laagste productie- en distributiekosten te
bereiken. De lage-kostenstrategie is gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen en
hiermee een kostenvoorsprong te realiseren ten opzichte van de concurrenten. De nadruk bij
deze strategie ligt op het verhogen van de marge terwijl er constant getracht wordt het product
af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs. Door het verlagen van de kostprijs en het
verbeteren van operationele bedrijfsprocessen is de onderneming in staat een lagere
verkoopprijs te hanteren dan de concurrent. Hierdoor is een substantieel betere prestatie
mogelijk. Voor kostenbesparingen kan men gebruik maken van enkele methodes nl.
•
Product/dienst zonder franje : weglaten van alle versierselen en extra’s van het product
of dienst die geen meerwaarde bieden aan de klant. Belangrijk hierbij is de klant te
informeren.
•
Productontwerp : gebruik maken van substituten( vb. composiet), het product
verkleinen, het opnieuw ontwerpen van het product (door het te vereenvoudigen)
•
Bedrijfsvoering : de waardeketen onder de loep nemen. Het wegnemen van de
verspillingen (zie Lean).
•
Schaalvoordelen : geeft een afspiegeling van de vanzelf optredende
efficiëntieverschijnselen die optreden bij het toenemen van de omvang.
•
Ervaringscurve : Grondgedachte :door simpele herhaling leren mensen taken sneller en
efficiënter uitvoeren. Het loont de moeite verbeteringen aan te brengen in het takenproces
door technologische verbeteringen in productie en bedrijfsvoering. Verder leren mensen met
het groeien van de ervaring dit materiaal in al zijn mogelijkheden te gebruiken en brengen zij
eventueel zelfs veranderingen aan om de prestatie nog op te schroeven.
39
3.
Focusstrategie
De focusstrategie is gericht op het concurreren op één of een beperkt aantal marktsegmenten,
liever dan de totale markt ofwel zijn aandacht richt op een beperkt assortiment uit de
productlijn. Dit heeft als voordeel dat de producent een betere kennis van de behoeften van de
doelsegmenten heeft. Bijgevolg kan men beter inspelen op de behoeften van de consument
door het gebruik van een van de strategieën. Men noemt deze kostenfocus en
differentiatiefocus. Deze zijn gebaseerd op de bovenstaande lage-kostenstrategie en
differentiatiestrategie alleen gericht op een niche.
•
Focus op product.
•
Focus op segment.
•
Focus op geografisch gebied.
4.
Synergie strategie
geheel is meer dan de som van de delen.
•
Toegenomen waarde voor de klant.
•
Lagere kosten van de bedrijfsvoering.
•
Lagere aankoopkosten.
•
Minder investeringen
5.
Preëmptieve actie (voorlopersstrategie)
Omdat een bedrijf de eerste (voorlopersrol) is, levert zij een bedrijfsmiddel of bekwaamheid
op dat/die door concurrenten niet geïmiteerd of beantwoord kan worden. Dit vraagt
volhardingsvermogen en financieel commitment van de pionier. Een duurzaam
voorlopervoordeel kan voortkomen uit
•
Productkansen  toegang barrières voor de concurrentie: het eerste product dat
geïntroduceerd wordt op een markt moet aanzienlijke voordelen voor de klant bieden. Men
moet zorgen dat er dan niet veel ruimte blijft voor de concurrent om het product te
overtreffen. Dit kan door de bereidheid om de oorspronkelijke innovatie te beschermen met
voortdurende verbeteringen. Op deze wijze geraakt de concurrentie gefrustreerd bij hun
poging om op gelijke hoogte te komen. Men moet zich voortdurend verzekeren van de nodige
bedrijfsmiddelen en bekwaamheden voor de ontwikkeling en behoud van een superieur
product. De toegangsbarrière voor de concurrentie wordt te groot.
•
Kansen ten aanzien van klanten  overstapkosten voor de klant:
o
Een klant raakt vertrouwd met het product of de dienst van de voorloper. Als de klant
tevreden is over het product of dienst, is er geen aanleiding om iets anders te proberen
waarvan de prestatie nog maar afgewacht moet worden.
o
Een klant kan verleid of gevraagd worden om lange termijn verplichtingen aan te gaan
waardoor de overstapkosten bij wijziging van leverancier te groot worden. Ik denk hierbij aan
specifieke investeringen door de klant waarmee hij zich met de leverancier bindt. Of zich af te
stemmen in het gebruik van een product of dienst (specificatie). Klant maakt zich afhankelijk
van de leverancier.
o
Een bedrijf krijgt specifieke kennis met betrekking tot zijn klant waardoor het voor de
klant riskant en duur zou zijn om te veranderen van leverancier.
•
Distributie systemen : Door in een vroeg stadium locaties te reserveren en
hoofdverkooppunten te kiezen in een bepaald gebied. Het bedrijf dat het eerst toegang
verkrijgt tot deze capaciteit zal moeilijk te verdrijven zijn door de concurrentie. Het zal de
nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te
distribueren.
40
6 Volgersstrategie :
Bepaalde ondernemingen volgen een volgersstrategie (imitator) door succesvolle
concurrenten te imiteren.
•
Een verminderde kans op kinderziekten in het product. De meeste nieuwe producten
falen als zij een radicaal nieuw concept hebben. Imitators wachten toe te treden tot een
concept zich bewezen heeft en de markt ontwikkeld is. Laat toetreden brengt kosten met zich
mee, maar er worden veel middelen bespaard door de verminderde kans op misluking.
•
Imitatie bespaart op de O&O, fabricage en tijd.
•
De imitator zal toezien dat de markt zich ontwikkelt door achteraf verbeteringen aan te
brengen in het ontwerp en in te stappen op een tweede generatie van het product/dienst. De
pionier blijft zich meestal toeleggen in de investering in de eerste generatie.
2 Het analyseren van uitgaven: spendanalyse  spendcube
Spendanalyse geeft geen richting aan voor de te volgen inkoop –en leverancierstrategieën per
categorie, zij maakt slechts duidelijk waar het geld naartoe gaat.
Inkoopportfolio gaat verder dan het classificeren van producten, hij doet ook strategische
aanbevelingen voor de verschillende categorieën.
We kunnen het totale inkoopvolume indelen en analyseren naar
 De ingekochte artikelen (inkooppaketanalyse) : ABC-analyse
o Er wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende
producten/productgroepen die worden ingekocht. Ze worden ingedeeld naar
hun aandeel in de totale inkoopomzet.
 De A-categorie bestaat uit de 20% artikelen die veelal zo’n 80% van de
totale inkoopomzet vertegenwoordigen (20-80 regel).
 De B-categorie bestaat uit de volgende 30% artikelen, goed voor
minder dan 20% van de inkoopomzet.
 De C-categorie bestaat uit de resterende 50% en vormt maar een heel
klein deel van de inkoopomzet (ongeveer 2%).
o Een ondersteuning bij het bepalen van prioriteiten ten aanzien van de inkoop.
o Wat leren we uit ABC-analyse :
 Indicatie hoe geconcentreerd het inkooppakket is.
 De invloed van inkoopitems op kosten en winst.
 Welke artikelengroepen verdienen de meeste aandacht (A-klasse) en
welke de minste (C-klasse).
o Beperkingen
 Geeft geen inzicht in de mate waarin artikelen uit de C-klasse van
belang zijn voor het primaire productieproces vb het ontbreken van een
goedkope component zoals reserveonderdeel in een kritische machine
kan nochtans grote gevolgen hebben voor de winstgevendheid.
 Beschikbaarheid van een artikel, aantal beschikbare leveranciers, mate
waarin het item kritisch is voor de voortgang van de primaire
processen, en specificiteit van het item. Gegevens die ontbreken .en
geven derhalve geen richting aan voor de te bepalen inkoopstrategie per
categorie.
41
o Aggregeren van de artikelen in inkooppakketten nl. een groep van
samenhangende kostensoorten, waarmee in de boekhouding wordt gewerkt, en
leidt tot meer inzicht in de bestedingen.
 De ingeschakelde leveranciers (crediteurenanalyse)
o Het aantal leveranciers worden uitgezet tegenover de procentuele
inkoopwaarde van de omzet.
o We willen meer aandacht besteden aan de grote , belangrijke leveranciers dan
aan de massa kleine leveranciers.
o De meest gebruikelijke vormen
 Een ABC-analyse op leveranciersniveau: van de grote leveranciers zal
men willen weten of er contracten zijn en of deze commercieel
verantwoord tot stand zijn gekomen.
 Een analyse van het aantal leveranciers per inkooppakket : teveel
leveranciers wijzen op een inefficiënte inkoop.
 Een analyse van het inkoopvolume per leverancier : zorgen dat deze
zeker niet laag is. Grote inkoopvolumes bieden doorgaans een hoge
besparingspotentieel.
 Het aantal facturen per leverancier: veel facturen  weinig waarde per
factuur en relatief gezien te hoge administratieve lasten. Met
leveranciers kan worden afgesproken verzamelnota’s op te stellen.
 De interne gebruiker (commodity analyse)
o De combinatie van artikelgroepen en “spending units”: wie geeft hoeveel geld
uit aan welke producten?
 De resultaten worden veelal vertaald naar besparingen. Men is op zoek
naar de “big spenders” in organisaties, afdelingen en business units die
relatief veel geld uitgeven.
 Deze analyse is bruikbaar voor grotere, gediversifieerde bedrijven.
42
3 Inkoopportfoliomanagement : vier basisstrategieën
Bij het opzetten van het leveranciersbeleid is het van belang de machtspositie tegenover de
leveranciers maximaal te benutten. Indien men te afhankelijk is van een leverancier, moet er
worden gezocht naar alternatieven die deze situatie veranderen. 20% van de leveranciers is in
regel verantwoordelijk voor 80% van de inkoopomzet. Dit betekent dat vele O gebaat zijn bij
een gedifferentieerde leveranciersstrategie.
Deze kan ontwikkeld worden aan de hand van de inkoopportfolioanalyse. Het inkooppakket
wordt geanalyseerd naar twee aspecten.
 De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat van de O (profit
impact). Deze is groter
o naarmate er meer geld met de aankoop van het product is gemoeid,
o naarmate het aandeel van het product in de kostprijs van het eindproduct hoger
is.
o naarmate het ingekochte volume
o naarmate de impact op productkwaliteit
o naarmate de impact op de marktgroei
 De mate van toeleveringsrisico die aan een bepaald product (dan wel leverancier)
verbonden is (supply risk). Deze is hoger
o naarmate het gaat om een product dat slechts van één leverancier kan worden
betrokken, monopolies, oligopolie, kartels.
o naarmate de kosten verbonden aan verandering van leverancier hoger zijn
(switchingcosts),
o naarmate de entreebarrières voor nieuwe leveranciers
o naarmate de technologische expertise van de leverancier voor onze
bedrijfsvoering.
o naarmate de beschikbaarheid/schaarste van het product.
o naarmate de substitutiemogelijkheden van het product/de leverancier
o naarmate de vele en snelle technologische ontwikkelingen
o naarmate de politieke stabiliteit
o naarmate de logistieke afhankelijkheid, de bevoorradingsrisico
Aan de hand van deze twee criteria kunnen vier productcategorieën worden onderscheiden :
 Strategische producten  strategische samenwerking (partnership) :
o Dit zijn producten die van één leverancier worden betrokken of waarvan de
toelevering op korte en lange termijn niet zonder meer gegarandeerd is en die
bovendien een belangrijke waarde vertegenwoordigen in de kostprijs van het
eindproduct.
o Het gaat hier veelal om producten die op specificatie van de afnemer worden
vervaardigd dan wel een hoge graad van maatwerk vragen. In het algemeen is
er sprake van intensieve interactie tussen opdrachtgever en leverancier.
Voorbeelden : turbines voor de chemische industrie, computerframes voor
banken, afvulapparatuur voor bierbrouwerijen.
o Een zorgvuldige selectie van de leverancier is essentieel. Ze worden gescreend
op hun referenties, financiële stabiliteit, het aanwezige R&D- potentieel, de
productiecapaciteiten, de kwaliteit van de logistieke organisatie
o De beslissingen gebeuren op topniveau (inkoopdirecteur)
o Drie situaties verhouding opdrachtgever en leverancier
43



De uitbesteder is dominant over de leverancier : de leverancier wordt
de samenwerking opgedrongen vb. automobielsector, zij dicteren
eenzijdig de eisen richting leverancier en deze hebben hieraan te
voldoen.
De leverancier is dominant over de uitbesteder : vb in de
informaticasector. Bedrijven hebben om uiteenlopende redenen hun
systeemhardware en –software gestandaardiseerd op één leverancier;
uitwijkmogelijkheden zijn er niet.
Een evenwichtige machtsrelatie : in deze situatie heeft een
partnershiprelatie kans van slagen. Het doel is het creëren van
wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op
deelgebieden zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of
doorlooptijdverkorting.
 Hefboom of sleutelproducten  concurrentiestelling : dit zijn producten die van
verschillende toeleveranciers kunnen worden betrokken en die een relatief hoog aandeel
in de kostprijs vertegenwoordigen. Een geringe prijswijziging werkt relatief sterk door
in de kostprijs van het eindproduct. Vbn grondstoffen en standaardhalffabrikaten.
o de uitbesteder heeft keuzevrijheid
o omdat de leverancier afhankelijk is van de afnemer kennen deze producten een
relatief grote onderhandelingsruimte.
o de switching kosten zijn relatief gering
o het aanbod in de markt is ruim. Hierdoor heeft de uitbesteder een zekere
machtsrelatie ten opzichte van de leveranciersmarkt. Machtsmisbruik kan
echter leiden tot (heimelijke) samenwerking tussen leveranciers door
kartelvorming en onderlinge prijsafspraken. Kan evenwel worden vermeden
door regelmatig “outsiders” te introduceren (mechanischtische
concurrentiestelling).
o De afgelopen jaren blijken e-auctions een effectief middel voor de inkopers om
zich te verzekeren van een concurrerend prijsniveau.
o Kopen tegen de laagste prijs met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid.
o In principe worden geen leveringscontracten voor lange termijn aangegaan.
o Beslissingen gebeuren op middenniveau.
 Knelpuntproducten (bottleneckproducten)  veiligstellen toelevering : ze
vertegenwoordigen een relatief geringe waarde (in geld uitgedrukt) maar zijn kwetsbaar
voor wat betreft hun toelevering.
o Zij kunnen slechts van één leverancier betrokken worden; vb. reservedelen .
mogelijk aanleggen van buffervoorraden.
o In het algemeen is de leverancier in de relatie met de opdrachtgever dominant,
hetgeen zich weerspiegelt in hoge prijzen en marges, lange levertijden en
slechte service.
o Beslissingen gebeuren op hoger niveau.
 Routineproducten  e-procurement oplossingen: deze leveren inkooptechnisch
weinig problemen op. Zij hebben per eenheid een geringe waarde en kennen
alternatieven voor wat betreft de levering. Vb. schoonmaakmiddelen, kantoorbehoeften,
onderhoudsmaterialen,…
44
o Het afwikkelen van de inkooptransacties kost vaak meer geld dan de waarde
van de producten. Kenmerkend zijn lange termijn contracten en afroepsysteem.
De inkoop wordt zo efficiënt mogelijk georganiseerd. E-procurement biedt een
oplossing.
o Beslissingen gebeuren op lager niveau.
4 Het ontwerpen en vullen van de matrix
 Wat gaan we positioneren in de matrix? Wat is het aggregatieniveau (het detailniveau
waarop de analyse gaat plaatsvinden nl. op productgroepniveau, artikelniveau, enkel
grondstoffen,…)?
o Blijft de analyse uitvoerbaar? : op het allerlaagste detailniveau betekenen dat
duizenden items in de portfolio geplaatst moeten worden. Bijgevolg liefst
werken op hoger niveau nl artikelgroepen.
o Is de analyse haalbaar in tijd en kosten? Hoe lager het niveau hoe hoger de
kosten en tijd.
o Is het verkregen inzicht nog relevant? Een te sterke groepering en beperking
van kosten gaat ten koste van de zeggingskracht van de resultaten, een te grote
veralgemening.
o Het is vaak handig te beginnen met een niet al te gedetailleerde indeling die
reeds in de organisatie bekend is.
 Welke variabelen gebruiken we?
o De inkoopwaarde
o De inkooprisico of strategische kwetsbaarheid.
 Welke meetmethode gaan we gebruiken?
o De 1-op-1 methode : 2 dimensies
 Hoog of laag ?
 Veel of weinig?
o De consensusmethode : het meten van variabelen en factoren wordt benaderd
en opgelost op basis van consensus tussen de projectleden.
o De gewogen factorscore-methode :
 De inkooprisico wordt gedefinieerd als een overall indicatie van drie
onderliggende factoren:
 Het aantal beschikbare leveranciers. 1= > 20 leveranciers, 5=
een monopoliesituatie.
 Variabiliteit van de prijs: 1=stabiele prijs, 5=een zeer
fluctuerend prijsverloop.
 De kwetsbaarheid tijdens levering en opslag: 1=nauwelijks
kwetsbaar, 5=uiterst kwetsbaar.
 Per artikel worden drie scores verkregen. Deze scores worden
samengeteld. Per wegingsfactor. Elke wegingsfactor wordt
vermenigvuldigd met gewichten en bij elkaar geteld.
 Nadeel : complexe berekeningen en het totaaloverzicht geraakt snel
verloren.
 Wat is hoog en wat is laag? De demarcatielijn
45
o Een logaritmische schaal : 100 – 1000 – 10000 : scheiding tussen hoog en laag
ligt op 1000
o As met werkelijke inkoopwaarden : 0 – 5000 – 10000 : scheiding tussen hoog
en laag ligt op 5000
o 20/80 regel. AB/C
5 Richtlijnen voor het managen van de producten en leveranciers
binnen de vier kwadranten van de matrix.
A Het managen van knelpuntproducten
 Uitgangspunt : het knelpuntkwadrant moet zo leeg mogelijk zijn. Zo mogelijk naar het
routinekwadrant (naar links, minder inkooprisico).
 Wat zijn de mogelijkheden?
o Het gaat om weinig inkoopwaarde om een samenwerking op te zetten of veel
geld te investeren in alternatieve oplossingen.
o De beschikbaarheid is een probleem en verkeert men in een vervelende
afhankelijkheidspositie  leverancier doet niet erg zijn best, willekeurige
prijsstijgingen, lange of onbetrouwbare levertijden.
o Situatie 1 : men legt zich neer bij de situatie. Wel probeert men de nadelige
gevolgen te beperken door het aanhouden van grote voorraden.
o Situatie 2: men gaat op zoek naar andere oplossingen nl. meer gangbare
specificaties, andere technische oplossingen, andere leveranciers. Wanneer
behoort situatie 2 tot de mogelijkheid?
 Wat moet U weten?
o Het hoge inkooprisico heeft verschillende oorzaken:
 Schaarste van het product op de markt.
 Het beperkte aantal leveranciers.
 De vraag van concurrenten naar het item.
 Geen mogelijkheden van switchen van kopen naar maken.
 Hoge risico’s van transport en opslag.
 Substituten niet voorhanden;
o Sommige inkoopproducten vormen een knelpunt door overspecificatie. In een
technische omgeving bestaat nu eenmaal een natuurlijke neiging om het beste
te willen. Leidend principe moet zijn : “fit for use”
 Wat kunt U doen?
o Een waardeanalyse toepassen gericht op het vermijden van alle kosten die niet
bijdragen tot de waarde van het product. Er wordt gezocht naar ongewenste of
overbodige functies, naar gebruik van minder of goedkopere materialen, naar
het gebruik van gestandaardiseerde onderdelen en het toestaan van ruimere
toleranties met het oog op schaalvoordelen.
46
o Cross sourcing : intensief op zoek gaan naar andere leveranciers binnen het
hefboom –of strategisch kwadrant.
o Insourcing : proberen het product zelf te maken.
o De pijn verzachten en de nadelige gevolgen wegnemen:
 Onze aantrekkelijkheid bij de leverancier vergroten en relatie te
verbeteren door
 Het aanpassen van de leveringen aan de planning van de
leverancier.
 Het bundelen van de inkoopbehoefte met andere inkopende
partijen.
 Langetermijncontracten afsluiten met een grote nadruk op kwaliteit en
leveringsbetrouwbaarheid.
 Het aanhouden van grote relatief dure voorraden.
 E-procurementoplossing : een wereldwijd zoeken naar alternatieve leveranciers en
artikelen op het internet : e-sourcing.
B Het managen van routineproducten
 Uitgangspunt : het routinekwadrant moet zo leeg mogelijk zijn en moet in principe
gevuld zijn met artikelen die afzonderlijk gekocht moeten worden. Zo mogelijk naar het
hefboomkwadrant.
 Wat zijn de mogelijkheden?
o Men heeft veelal te maken met relatief arbeidsintensieve bestellingen die dan
ook als relatief duur kunnen worden beschouwd.
o Afzonderlijk bezien vertegenwoordigen de betreffende producten weinig
waarde en hebben we bovendien te maken met zeer veel opdrachten die als
routineproduct worden beschouwd. Een grote verscheidenheid aan soorten en
maten.
o De inkoper is op zoek naar efficiency en vermindering van administratieve
complexiteit.
o Situatie 3 : Men besluit het product in een pakket onder te gaan brengen, zodat
inkoopbehoeften kunnen worden gebundeld met als resultaat een betere
onderhandelingspositie bij een leverancier en besparingen op administratief en
logistiek gebied.
o Situatie 4 : Men legt zich neer bij de situatie.
 Wat moet U weten?
o Opdracht is standaardisatie van inkoopbehoeften met het oog op bundeling.
 Wat kunt U doen?
o een raamcontract met een voorkeursleverancier :
 leveranciersreductie, vergroting van het inkoopvolume en bundeling
van inkoopmacht leiden tot betere inkoopprestaties en lagere kosten.
 Vereenvoudiging van bestelmethoden, logistieke processen en
betaalprocessen.
47

Afspraken omtrent het assortiment , de verwachte omzet, prijzen,
kortingen en andere leveringsvoorwaarden.
o Een systeemcontract : de rol van de leverancier gaat verder dan alleen het
leveren van goederen. Hij beheert zelf de voorraden bij de klant en neemt zelfs
het voorraadbeleid over, inclusief het plaatsen van inkooporders.
o E-procurement : elektronische catalogi in combinatie met de mogelijkheid om
rechtstreeks te bestellen bij de leverancier. Facilitaire inkopen en MRO artikelen lenen zich daartoe.
o Purchase card : een soort creditcard voor interne gebruikers waaraan een
limietbedrag wordt gekoppeld dat gerelateerd is aan een inkoopbudget.
 E-procurementoplossing : e-procurement.
C Het managen van hefboomproducten
 Uitgangspunt : het hefboomkwadrant mag zo vol mogelijk zijn. Bij uitzondering
streven naar het strategisch kwadrant.
 Wat zijn de mogelijkheden?
o Situatie 5 : De “beste deal” –houding : met behoud van kwaliteit en
leveringszekerheid worden de beste commerciële voorwaarden gerealiseerd.
o Situatie 6 : Slechts bij uitzondering is het wenselijk een leverancier te
promoveren naar het strategisch kwadrant door de relatie te intensiveren en een
wederzijdse afhankelijkheid te combineren met wederzijds voordeel. De
leverancier zal zich dan als partner moeten gedragen en zijn technologische
expertise in dienst stellen van de kopende organisatie.
 Wat moet U weten?
o Een grondig proces van leveranciersbeoordeling is noodzakelijk. De inkoper
moet zich verdiepen in de marktomstandigheden en in de positie van de
leveranciers. Mogelijk is de inkoopwaarde vanuit de inkoper bezien wel “erg
hoog” maar is dit ook zo voor de leverancier.
o Alert zijn voor het verschijnsel dat een gewenste hefboompositie opeens en
vanzelf verandert in een minder gewenste positie in het strategisch kwadrant
door zich (onbedoeld) afhankelijk te maken van de leverancier. Door vb zelf
hoge investeringen te doen en daarmee switching costs te veroorzaken. Of de
specificaties worden strikter waardoor de leverancier zich ontwikkelt tot “een
vriend waar je niet gemakkelijk vanaf komt”;
o De inkoper moet de leveranciersmarkt goed volgen. Bepaalde producten
evolueren van een hefboomproduct naar een strategisch product door
concentratie van leveranciers. Maar ook het omgekeerde is mogelijk.
 Wat kunt U doen?
o Meestal blijven in het hefboomkwadrant.
 Benutten van de onderhandelingsruimte door gebundelde inkoopmacht.
 Gunstige contract –en leveringsvoorwaarden bedingen.
 Korte termijncontracten op basis van maximale leveranciersprestaties.
 Regelmatige leveranciersevaluaties
48
 Regelmatige leverancierswisselingen.
o Een beoogde partnership beperkt zich tot logistieke samenwerking (bundeling,
just-in-time leveringen) of tot technologische samenwerking (met bijdragen
aan product –en procesontwikkeling, early supplier involvement)
 E-procurementoplossing: e-tendering en e-auction.
D Het managen van strategische producten
 Uitgangspunt: het strategische kwadrant mag in principe alleen gevuld zijn met
producten en leveranciers waarmee een serieuze, bevredigende samenwerkingsrelatie
bestaat.
 Wat zijn de mogelijkheden?
o Oorzaken waardoor een product in het strategisch kwadrant is gekomen.
 Een bewuste keuze van inkoopzijde.
 Monopoliepositie aan de leverancierszijde.
 Gedwongen samenwerking vb op eis van klant (locked-in).
 Het creëren van een eigen monopolist vb IT-leveranciers
o Situatie 7 : de relatie met de betreffende leverancier wordt minstens in stand
gehouden. Het is een waardevolle, belangrijke leverancier die uitstekend
presteert en waarmee goede verhoudingen worden onderhouden.
o Situatie 8 : de verhoudingen met de leverancier laten te wensen over. De
inkoper was destijds in hoge mate gedwongen om bij deze leverancier te
kopen; nu legt men zich neer bij de omstandigheden en de
afhankelijkheidspositie. Men probeert de onvrijwillige relatie zo goed mogelijk
te houden.
o Situatie 9: de samenwerking met deze partner verloopt niet naar wens.
Bijsturen is niet mogelijk. De relatie zal worden afgebouwd. Wel gaat men
eerst naar een andere leverancier zoeken, hetgeen niet eenvoudig zal zijn .
 Wat moet U weten?
o Strategische samenwerking met leveranciers is lang niet altijd een blijvend
succes. Voor een duurzame samenwerking moet er een hoge wederzijdse
afhankelijkheid zijn.
o De inkoper zal behoefte hebben aan externe benchmarks teneinde de
leveranciersprestaties goed op waarde in te schatten..
 Wat kunt U doen?
o Is de relatie bevredigend dan wordt de samenwerking instandgehouden en
wellicht geïntensiveerd. De inkoper blijft echter waakzaam omtrent de
leveranciersprestaties en ongewenste ontwikkelingen die leiden tot
onaanvaardbare hoge inkooprisico en strategische kwetsbaarheid.
o In het geval van een onbevredigende positie, zal de inkoper proberen de
producten minder complex en/of leveranciersspecifiek te maken dan wel
andere leveranciers te zoeken en/of te ontwikkelen.
 E-procurementoplossing : EDI : electronic data interchange
49
50
6 Accountportfolioanalyse.
Vanaf de verkoopzijde bezien wil men graag onderscheid maken tussen verschillende soorten
klanten. Deze is gebaseerd op twee dimensies.
 Aantrekkelijkheid van de klant (account)
o Het verwachte afzetvolume
o De verwachte winstbijdrage
o Prestigieuze klanten die toegang geven tot nieuwe markten of technologieën.
o Betaalgedrag van klanten.
 Concurrentiepositie van de leverancier zelf door te kijken
o Naar de posities ten opzichte van klanten (gerealiseerde winstmarges, gemak
waarmee klanten van leverancier kunnen veranderen).
o Naar leveranciers (switching costs, marktconcentratie).
o Naar de dreiging van huidige en nieuwe concurrenten (entreebarrières)
o Naar de dreiging van substituten voor het product.
A Ontwikkelsegment : H-L
 Koester de klant.
 Uitbreiden business.
 Zoek naar kansen : het streven naar een volledig productassortiment, het bieden van
goede productservice en het nastreven van een goede leverbetrouwbaarheid en
kwaliteit.
In dit segment bevindt de toeleverancier zich in principe in een nadelige positie. De
marketingstrategie is er in het algemeen op gericht om door het toevoegen van waarde aan het
product op te schuiven in de richting van strategische producten. Dit kan de toeleverancier
realiseren door te streven naar een volledig productassortiment, het bieden van een goede
productservice en het nastreven van een goede leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit.
Daarnaast kan de toeleverancier modules aanbieden of onderdelen voorassembleren. Op deze
wijze ontwikkelt de productleverancier zich in de richting van main supplier.
B Kernsegment : H-H
 Uitbreiding waar mogelijk
 Verdedig heftig. Belangrijk om goede klanten te behouden.
 Leg klant in de watten. Beide partijen zullen geld en tijd investeren in het opbouwen en
ontwikkelen van de relatie. De samenwerking kan de vorm aannemen van gezamenlijke
productontwikkeling en continue resultaatverbetering ten aanzien van operationele
processen. Leverancier wordt main supplier.
Dit segment leent zich voor het opbouwen van hechte afnemer-leverancierrelaties,
voornamelijk op centraal niveau. Als de relatie in evenwicht is (hetgeen niet altijd het geval
behoeft te zijn), zullen beide partijen tijd en geld investeren in het opbouwen en ontwikkelen
van de relatie. In dat geval ontstaat de ideale situatie voor effectief accountmanagement. De
samenwerking kan de vorm aannemen van gezamenlijke productontwikkeling en
continue resultaatverbetering ten aanzien van operationele processen. Het is in dit segment erg
belangrijk goede afnemers te behouden. Heeft men eenmaal een afnemer verloren, dan is deze
niet gemakkelijk terug te winnen.
51
C Lastpaksegment : L-L
 Weinig aandacht besteden.
 Klantverlies geen probleem
 Het accent ligt op de logistiek, de standaardisatie van orderprocessen en het
vereenvoudigen van de administratieve processen.
In dit segment is de binding moeilijk, aangezien in een kort tijdsbestek makkelijk van
toeleverancier kan worden gewisseld. Contracten zijn niet vanzelfsprekend en de
toeleverancier zal in zijn marketingstrategie de nadruk leggen op efficiency door het bieden
van een totaaloplossing (elektronische bestelmogelijkheden, logistieke service) en door het
verbeteren van administratieve afhandelings- en bestelroutines. EDI en e-commerceoplossingen zullen in alle gevallen deel uitmaken van de mogelijkheden die de afnemer
worden geboden. In de loop der tijd kan een afnemer geheel afgestemd raken op de logistieke
systemen van dit type leveranciers, waardoor de afhankelijkheid toeneemt. Hierdoor kan de
relatie op den duur de vorm aannemen van een partnership. Dit heeft echter een ander
karakter dan het partnership dat in het strategische kwadrant kan worden nagestreefd.
Hier is sprake van een „logistiek contractpartnership” omdat het accent ligt op logistiek,
standaardisatie van orderprocessen en het vereenvoudigen van de administratieve afhandeling.
In het strategische segment is de partnershiprelatie veel meer gericht op technologische
ontwikkeling in combinatie met projectmanagement.
D Exploitatiesegment : L-H
 Hoge prijsstelling. De klant zal blijven komen wegens gebrek aan alternatief.
 Zoeken naar korte termijn voordelen.
 Klantverlies is geen probleem.
In dit segment neemt de toeleverancier over het algemeen een overheersende positie in ten
opzichte van zijn afnemers. Met relatief weinig verkoopinspanningen zal de afnemer toch wel
blijven komen. Hij heeft immers geen alternatief. De marketingstrategie zal er daarom op
gericht zijn de commerciële positie zoveel mogelijk te handhaven of uit te bouwen. Toch zal
de toeleverancier zijn afnemers hierin met beleid moeten benaderen en in ieder geval moeten3
waken voor een te afwachtende houding of pregnante invulling van zijn machtspositie.
Immers, dit kan de afnemers activeren om naar alternatieve toeleveranciers of producten op
zoek te gaan.
52
7 De confrontatiematrix
 de inkoopportfolio afzetten tegen de accountportfolio
 Vanuit inkoopperspectief is een product strategisch of knelpunt, terwijl de
leverancier het product classificeert in het lastpak –of exploitatiesegment.
 De aanschaf van pc’s is voor een startende O wellicht strategisch maar voor de
grote dealer is deze (kleine) klant eerder een lastpak. In dat geval moet de
inkoop zeer behoedzaam optreden en confrontaties of agressief gedrag
vermijden zoniet zou de leverancier kunnen besluiten om geen zaken meer te
doen met die onaantrekkelijke klant.
 de confrontatiematrix geeft zestien mogelijke combinaties : complexiteit van 4x4-matrix.
 er zijn vier ideaaltypische combinaties van macht en (wederzijdse) afhankelijkheid : de
beter interpreteerbare 2x2 matrix.
 Beiden zijn erg afhankelijk van elkaar (evenwicht)
 Beiden zijn onafhankelijk van elkaar (evenwicht)
 De leverancier is afhankelijker dan de inkoper (inkoop domineert)
 De inkoper is afhankelijker dan de leverancier (leverancier domineert)
 deze vier categorieën plaatsen we in een nieuw portfoliomodel
 Strategisch : sterke wederzijdse afhankelijkheid.
 Routine : geringe wederzijdse afhankelijkheid.
 Hefboom : sterke afhankelijkheid van de leverancier.
 Knelpunt : sterke afhankelijkheid van de inkoper.
KLANT\
LEVERANCIER
LASTPAK
ONTWIKKEL
KERN
EXPLOITATIE
ROUTINE
Lange termijn
contract
Zoek een ander
leverancier
Lange termijn
contract
Lange termijn
contract
Zoek een
ander
leverancier
HEFBOOM
Contract
Zoek een ander
leverancier
Exploiteer
Streef naar
partnership
Exploiteer
Streef naar
partnership
Zoek een
ander
leverancier
STRATEGISCH
Zoek een ander
leverancier
Exploiteer
Streef naar
partnership
Uitbouw
partnership
Zoek een
ander
leverancier
KNELPUNT
Zoek een ander
leverancier
Partner
Zoek
alternatieven
Partner
Zoek
alternatieven
Zoek een
ander
leverancier
53
7 Ontwikkelen van sourcingstrategieën
Gebaseerd op een grondige analyse van de toekomstige inkoopbehoeften van de organisatie
en het huidige leveranciersbestand, dient voor elk artikelgroep een sourcingstrategie te
worden opgezet. De inkoopportfolio is een onmisbare eerste stap.
 Partnership dan wel concurrentiestelling : streven we naar meerjarige samenwerking
met de leverancier dan wel streven we een competitieve meer afstandelijke relatie na?
o Reductie van leveranciers lijkt in veel gevallen aan te bevelen.
Omdat de omzet over minder leveranciers wordt verdeeld,
zijn deze in de regel bereid betere condities en service te verlenen en
leidt tot een aanzienlijke vermindering van de transactiekosten.
o Single versus multiple sourcing : teneinde afhankelijkheid van één leverancier
te vermijden, wordt geopteerd voor één hoofdleverancier en één of twee “backup” leveranciers om altijd uitwijkmogelijkheden te hebben en scherpte te
houden in leveranciersrelatie.
 Global versus local sourcing :
o Global sourcing is vaak lonend in geval van forse prijsverschillen tussen de
lokale en ver weg gelegen leveranciers. Men moet rekening houden met
onregelmatige aanvoer, transportkosten en inklaringskosten; een total-cost
benadering is hier op zijn plaats.
o Local sourcing is vaak lonend bij wijzigingsgevoeligheid van het product,
leveringsflexibiliteit en snelheid, persoonlijke communicatie en afstemming
die nodig is.
 Contractstrategie :
o Contractaankopen versus aankopen op “spot” basis : moet het totaalvolume
onder contract worden gebracht of wordt een gedeelte van het volume gekocht
op “spot basis” (tegen de geldende marktprijzen). Kopen onder contract heeft
voordelen: het volume wordt tegen een vooraf bepaalde prijs gekocht en men
is zeker van toelevering. Het nadeel is dat men het gevoel en contact met de
markt kwijtraakt.
o Prijsovereenkomst versus prestatiecontract (SLA) :
o Contract gebaseerd op een vaste prijs of een contract gebaseerd op verrekening
van kosten.
54
Oefening inkoopportfolioanalyse.
 a/ Stel een matrixmodel op (volgens een logoritmische schaal) en vul aan
de hand van onderstaande gegevens de codes in de matrix en motiveer je
keuze.
CODE OMSCHRIJVING
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
Recticel levert wekelijks 2000 platen pu-schuim. Deze
vormen een belangrijk onderdeel van een matras
Dumo, een rechtstreekse concurrent van Recticel, levert
wekelijks 500 platen pu-schuim
Sdp verzorgt de software van het bedrijf
Fit verzorgt de hardware van het bedrijf
Initial verzorgt de werkkledij
Vendor verzorgt het sanitair onderhoud
Turbel levert etiketten
Gls verzorgt als enige potentiële transporteur het transport
voor België
Veurinck is 1 van de 3 transporteurs voor Frankrijk
Rogertrans is de tweede transporteur voor Frankrijk
Mamouth levert belangrijke machinereserveonderdelen.
Dupondt is de leverancier van gepatenteerde vezels
Drapantex is de leverancier van kussenhoesjes
Zonnehoeve, een gespecialiseerd bedrijf in
houtbewerking, levert wekelijks 400 beddenbakken en
lattenbodems. Weinig of geen concurrentie.
Velho is de leverancier van wegwerppaletten
 b/ Hoe zou jij de vier kwadranten van de matrix managen?
55
FACTOR
WAARDE
9000
2250
2000
1750
550
420
200
5000
3500
2500
600
1200
1100
4500
950
8 Voorraadbeheer
Inleiding
Vaak gebruiken bedrijven de totale waarde van de voorraad als een performance-indicator.
Deze waarde wordt dan uitgedrukt in geld of in weken voorraad of als omloopsnelheid.
De vraag is dan of er genoeg voorraad ligt of te weinig of juist te veel. Meestal kan de
onderneming dit niet onderbouwen en is het een gevoel dat men heeft. Aan de andere kant is
er wel een financiële druk. De controller vindt bijvoorbeeld dat het werkkapitaal te hoog is of
de bank vindt dat er te veel geld in de voorraad zit. Er is daarom vaak een druk om de
voorraden te verlagen. Probleem is echter dat dé voorraad niet bestaat.
De voorraad is opgebouwd uit een aantal verschillende elementen, afhankelijk van de manier
waarop we naar de voorraad kijken.
Op de balans komen we al één indeling tegen. Daar wordt de voorraad onderverdeeld in
voorraad grondstoffen, halffabricaten, onderhanden werk, eindproducten en soms ook
voorraad incourant. Deze indeling heeft te maken met de plaats in het productieproces.
Een tweede indeling kijkt naar de functie of het ontstaan van de voorraad. Zo kan men
bijvoorbeeld veiligheidsvoorraad onderkennen, die nodig is om onzekerheden op te vangen en
seriegroottevoorraad, die ontstaat doordat men omwille van efficiency in grote series inkoopt
of produceert.
In de volgende paragrafen bespreken wij deze twee indelingen in meer detail.
Voorraad is de bloeddruk van een onderneming :
 Te hoge bloeddruk of te hoge voorraad is niet goed
o Voorraden kosten geld.
 Te lage bloeddruk of te lage voorraad is niet goed
o Stockbreuk en uiteindelijk verlies van klanten.
Antwoord op volgende vragen:
 Waarom hebben we voorraad nodig?
 Wat kost voorraad?
 Welke soorten voorraden zijn er?
 Hanteer ik de juiste seriegrootte?
 Hanteer ik de juiste bestelmethodiek?
 …
56
1 Waarom voorraad houden en wat kost het?
1.1 Waarom voorraad houden?
•
•
•
Wanneer er een onevenwicht is tussen vraag en aanbod van een product. Alles hangt
af van de productiecapaciteit.
– make to order of make to stock.?
– zinvol om grotere series te maken en zodoende orders te combineren
Kunnen onze leverancier oneindig snel leveren.
Moeten we voorraden aanleggen om machines in een productieafdeling op elkaar te
kunnen afstemmen? Omsteltijden, bottlenecks?
1.2 Wat kost voorraad? Ruimte, Rente, Risico
 Rentekosten : kosten om jouw voorraad te financieren. Slapend kapitaal.
 Ruimtekosten : ruimte om de voorraad op te slaan.
 Handling : het personeel en het materiaal (computersysteem, heftrucks) nodig om de
voorraad op te slaan.
 Risico incourant : voorraden die niet meer kunnen verkocht worden of in waarde
verminderen. Demodering, beperkte houdbaarheid.
 Verouderen : na verloop van tijd dienen voorraden een extra behandeling te krijgen bv
stof die zich afzet, staal die roest, beschadigingen,…
 Verzekeringen tegen brand, diefstal,…
 Diefstal
 het is reëel een percentage van 25% te hanteren als voorraadkosten.
Bv een gemiddelde jaarvoorraad van 100.000,00 € resulteert in een jaarlijkse voorraadkost
van 25.000,00€
1.3 Shortagekosten : kosten bij stockbreuk of rushorder




Betalen van overuren.
Extra bestellingen + transactiekosten.
Verlies van verkoop.
Imagoverlies.
57
2 Welke soorten en functies van voorraden zijn er?
2.1 Soorten voorraden: zie balansrekeningen : de indeling van voorraad naar plaats in het
proces



Grondstoffen :
Halffabricaten (gemaakt of ingekochtà / onderdelen/componenten :
Goederen in bewerking of Work in Process/Progress of onderhanden werk
(OHW) : goederen die niet in een magazijn liggen maar in bewerking zijn op de
werkvloer. Elke onderneming die iets produceert heeft een voorraad onderhanden werk.

Eindproducten : afgewerkte producten of handelsgoederen : producten die gereed
verkocht kunnen worden.
Grondvorm
Deliver-from-Stock
Make-to-Stock
Assemble-to-Order
Make-to-Order
Grondstof
Nee
Ja
Ja
Ja
OHW
Nee
Ja
Ja
Ja
Halffabricaat
Nee
Ja
Ja
Nee
Eindproduct
Ja
Ja
Nee
Nee
 Deliver-from-Stock : enkel leveren uit voorraad (vooral bij groothandels).
 Make-to-Stock :
 Assemble-to-Order : kent in theorie géén voorraad eindproducten, maar alleen
onderhandenwerk, halffabricaten en grondstoffen. De eindproducten worden immers op
klantenorder geassembleerd en moeten meteen verscheept worden naar de klant. Het kan
voorkomen dat in dit soort situaties tóch eindproducten op voorraad liggen. Dit heeft dan
echter een commerciële of administratieve reden. Een klant kan bijvoorbeeld een order
geannuleerd hebben, het product ligt te
wachten op transport of er zijn problemen met betaling of kredietwaardigheid.
 Make-to-Order : een product wordt op klantenorder geproduceerd.
2.2 Soorten functies welke voorraden vervullen:
 De veiligheidsvoorraad: Één van de belangrijkste redenen om voorraad aan te
houden is onzekerheid. We weten vaak niet precies wanneer een klant een order
plaatst of hoeveel producten deze klant wil afnemen. Vergelijk dit maar met het
probleem dat je hebt wanneer je een groot verjaardagsfeest wilt organiseren. Je
weet niet zeker of alle gasten verschijnen en je weet ook niet precies hoeveel ze
zullen eten en drinken. En omdat jouw gasten niet wilt teleurstellen koop je wat
meer in: “om zeker te zijn!” Deze extra voorraad noemen we veiligheidsvoorraad
en is bedoeld om op korte termijn onzekerheden op te vangen. Dat hoeft niet alleen
onzekerheid in de vraag te zijn, maar ook onzekerheid in de aanvoer. Een
leverancier kan ook wel eens te laat leveren. En bij bepaalde, moeilijk
controleerbare productieprocessen, kan men ook opbrengstonzekerheid opvangen
met veiligheidsvoorraad. Hoeveel veiligheidsvoorraad er aanwezig moet zijn hangt
af van de mate van onzekerheid en de mate van servicegraad (zie verder), die men
wenst. Grote onzekerheid gecombineerd met een hoge gewenste servicegraad leidt
tot hoge veiligheidsvoorraden.
o Om zich in te dekken tegen onzekerheden zoals onbetrouwbaarheid van
leverancier,  vendorrating
58
o Opvang storingen van machines in productieproces (aanleg buffer). 
proces en kwaliteitscontrole
o Leverbetrouwbaarheid bv in 95% van de gevallen moeten we klanten uit
voorraad kunnen leveren.  forecasting.
 hoge leverbetrouwbaarheid gecombineerd met grote onzekerheden leidt tot hoge en soms
wel onbetaalbare veiligheidsvoorraden. Het is de taak van het management deze
onzekerheden weg te nemen.
 Seriegrootte – voorraad: Deze voorraad ontstaat omdat we vaak niet precies de
benodigde hoeveelheid kunnen of willen inkopen. We kijken eens naar de
voorraadkast. Veel voorraad die we daar aantreffen is seriegrootte voorraad.
Aardappelen kopen we met een paar kilo tegelijk hoewel we per maaltijd maar een
paar stuks nodig hebben. Hetzelfde geldt voor eieren, frisdrank, bier etc. Soms
kunnen we wel in de gewenste hoeveelheid inkopen, maar is dat financieel
onaantrekkelijk. Een klein blikje frisdrank kost niet veel minder dan een 1,5 liter
fles.
Iets soortgelijks geldt voor het bedrijfsleven. Men koopt in grote hoeveelheden in; soms
omdat er een minimale afname hoeveelheid geldt, en soms omdat het financieel
aantrekkelijker is om grotere hoeveelheden in te kopen. Binnen productie-omgevingen
produceert men in bepaalde series, omdat het omstellen van machines tijd (en dus geld) kost.
Daarbij komt ook nog dat machines even tijd nodig hebben om volgens de specificaties te
kunnen produceren. Dat levert dus aanloopverliezen op bij elke omstelling. Vooral in
procesmatige omgevingen kan dit een grote rol spelen, waardoor we in dit soort omgevingen
grote series aantreffen.
o Omwille van efficiency overwegingen (omsteltijden, omstelkosten) moeten
machines in een bepaalde serie produceren.
o Vaak moet in grotere hoeveelheden inkopen dan we meteen kunnen
verwerken. Vb. containers uit China.
o Omwille van eindejaarsbonussen.
 bepalen van de optimale bestel en productieseries (zie verder).
 Seizoenvoorraad / anticipatievoorraad : dit is een voorraad die we opbouwen in de
tijd dat het niet zo druk is. Een duidelijk voorbeeld vinden we bij producenten van
tuinmeubilair of chocoladeproducten. Deze producten worden in een relatief korte
periode verkocht en het zou niet verstandig zijn om de productiecapaciteit juist op
deze piek periode af te stemmen. Men begint daarom al eerder met produceren en
legt op die manier een voorraad aan, die men in de piektijden kan verkopen.
Groothandels anticiperen door bijvoorbeeld vroegtijdig accu’s of winterbanden in
te slaan voor het winterseizoen.
o Een voorraad die we moeten opbouwen omdat in bepaalde periode de vraag
veel groter is dan de productie. Bv overbruggen van een vakantieperiode,
fabrikanten van tuinmeubelen. om het personeelsbestand relatief stabiel
te houden. Vb. sinterklaas
 Speculatieve voorraad : dit zijn producten die men eerder inkoopt dan
noodzakelijk, omdat men verwacht dat de prijs op termijn fors zal stijgen. Soms
wordt dit verward met voorraden als gevolg van kwantumkorting. Bij
kwantumkorting krijgt men echter korting bij een bepaalde afname en is het
59
financiële effect direct zichtbaar. Bij speculatieve voorraad is dat helaas niet altijd
het geval. De prijs op termijn hoeft immers niet te stijgen.
o
Vnl. bij grondstoffen bij verwachtte prijsstijgingen.
 speculatie : soms gaat het goed, soms gaat het fout.
 Incourante voorraad : dit fenomeen herkennen we in onze voorraad- en koelkast.
Om de zoveel tijd zijn we gedwongen dingen weg te gooien, omdat de
houdbaarheidsdatum is verstreken. En soms gaat het hier nochtans om dingen met
een lange houdbaarheidsdatum! Voorraadbeheer is in onze eigen omgeving met
een beperkt aantal producten blijkbaar toch nog niet zo gemakkelijk.
Deze voorraad die we weggooien komen we ook in het bedrijfsleven tegen onder de naam
van incourante voorraad. Soms probeert men die onder de noemer van ‘uitverkoop’ en
‘restanten verkoop’ tegen gereduceerde prijs kwijt te raken, maar al te vaak lukt ook dit niet
meer. In sommige gevallen (bijvoorbeeld in de chemie) moet je zelfs betalen om van je
incourante voorraad af te komen. Het mag duidelijk zijn dat dit ongewenste voorraad is en er
alles op gericht zou moeten zijn deze incourantie te voorkomen. We verspillen hier kostbare
financiële capaciteit en in productieomgevingen kostbare productiecapaciteit. Toch is
incourantie niet helemaal te voorkomen. Wanneer we een nieuw product op de markt brengen
is helaas niet altijd te voorzien of dit product aanslaat bij de consument. Dus is incourantie in
feite inherent aan het ondernemen; risico lopen hoort er bij. We kunnen natuurlijk wel
proberen dit risico te minimaliseren
o Onverkoopbare of slecht roterende goederen  tot nul waarderen of
verkopen als lot.
 Smeervoorraad (OHW): dit is voorraad die op de vloer aanwezig moet zijn om een
ongestoord productieverloop te garanderen. Maar ook voorraad die aanwezig is
vanwege wachttijden voor machines of seriegroottes om efficiënt te kunnen
produceren valt onder deze noemer. Daarnaast wordt OHW sterk beïnvloed door
de doorlooptijd van het proces.
o De goederen in bewerking.  verlagen van doorloopproces.
 Pijplijnvoorraad : Dit is de voorraad die ‘in-transit’ of onderweg is tussen leverancier en
afnemer. Wanneer de levertijd maar een paar uur bedraagt, zal dit niet zo interessant zijn
(vanuit logistiek oogpunt). Wanneer het echter wagonladingen ijzererts uit Siberië betreft
of een containerschip uit Hongkong ligt dit iets anders.
 Garantievoorraad. dit is bijvoorbeeld voorraad van onderdelen, die een producent
contractueel verplicht is aan te houden bij de verkoop van machines. Als je een
hightech radarsysteem koopt verwacht je (en eis je zelfs) dat onderdelen een aantal
jaren gegarandeerd zijn. Het is vaak moeilijk, zeker als er niet veel van dit soort
systemen verkocht zijn, te berekenen hoeveel onderdelen er moeten liggen. Het
leidt geregeld tot incourantie, maar normaliter zal dit risico verwerkt zijn in de
kostprijs van het product.
 Strategische voorraad : dit is voorraad die gebruikt wordt door producenten die te
maken hebben met natuurlijke grondstoffen zoals katoen, koffie en tabak. De
strategische voorraad is bedoeld om de gevolgen van mislukte oogsten op te
60
vangen. Een andere toepassing vinden we bij de aankoop van bepaalde zeldzame
metalen die niet altijd verkrijgbaar zijn op de wereldmarkt. Of van grondstoffen
die afkomstig zijn uit politiek instabiele regio’s. Anders dan bij
veiligheidsvoorraad moeten hier grote schommelingen opgevangen kunnen
worden, die het voortbestaan van een onderneming moeten waarborgen. Ook
eindproducten kunnen strategisch van aard zijn. Supermarkten willen in principe
nooit zonder koffie, bier of melk komen te zitten.`
o Producten die moeilijk of niet op elk ogenblik verkrijgbaar zijn bv koffie,
tabak,…
 Consignatievoorraad : door een leverancier neergelegd. Blijft zijn eigendom. Op
het ogenblik dat er iets verkocht wordt, moet de winkelier betalen.
 Capaciteitsvoorraad : in gevallen waarbij het niet gemakkelijk is om capaciteit uit
te breiden of af te bouwen is de zogenaamde capaciteitsvoorraad een handig
middel om de vraag naar capaciteit te balanceren. Wanneer in een bepaalde
periode meer capaciteit aanwezig is dan nodig, kan men besluiten om bepaalde
producten of onderdelen alvast te produceren, zonder dat er een klantenorder
tegenover staat. Deze producten of onderdelen moeten dan wel fast-movers zijn,
waarbij het risico incourant erg klein is.
 Commerciële voorraad : vaak houden bedrijven klant specifieke voorraad aan voor
klanten. Dit is voorraad die alleen voor deze klant bedoeld of geschikt. Een
extreem voorbeeld zijn koffiebekertjes met de naam van de klant. Maar ook een
soort veiligheid die de klant eist valt onder de commerciële voorraad. De klant wil
bijvoorbeeld dat men 4 weken voorraad voor hem aanhoudt. Deze voorraad kan
heel risicovol zijn als er geen goede contractuele afspraken zijn over
afnameverplichtingen.
 Geblokkeerde voorraad : voorraden die met een speciale doel zijn aangelegd.
61
3 Opstellen voorraadmatrix
In de voorraadmatrix combineren we soort voorraad en functie van voorraad.
Op deze manier kunnen we achterhalen op welke manier we de voorraden kunnen verlagen
(of misschien wel verhogen).
Het is daadwerkelijk moeilijk om alle cellen van de voorraadmatrix in te vullen. In eerste
instantie volstaat het invullen van ordegroottes, waarbij het belangrijker is dat men bewust is
van het bestaan van deze cellen en aan welke cellen we nader aandacht moeten schenken.
Grondstoffen
Halffabricaten
Goederen
in
bewerking
Eindproducten
Totaal
veiligheidsvoorraad
seriegrootte
voorraad
anticipatievoorraad
speculatieve
voorraad
incourante voorraad
smeervoorraad
pijplijnvoorraad
strategische
voorraad
consignatie voorraad
geblokkeerde
voorraad
Totaal
Tips bij het invullen:
1) De balans geeft al een eerste indeling. We kunnen in elk geval de kolomtotalen
invullen.
2) Vul onmiddellijk NVT in, in die cellen waarvan we zeker zijn dat ze “niet van
toepassing” zijn.
3) Het belangrijkste probleem is het onderscheid maken tussen seriegrootte, veiligheid en incourante voorraad.
We delen de producten in op basis
A Belangrijkheid van het product
B Regelmaat in de vraag
C Betrouwbaarheid van leverancier
62
4 ABC – analyse: belangrijkheid van het product
Meestal gaat het om grote verscheidenheid van voorraad. Niet alle producten zijn even
belangrijk. Met de ABC-analyse maken we een onderscheid tussen belangrijke en minder
belangrijke producten.
4.1 De ABC-analyse of Paretoanalyse of de 20/80 regel.
 20% van de (gemiddelde) voorraad omvat 80% van de waarde.
o A (80% van de waarde)  belangrijke artikelen. Daaraan besteden we veel
aandacht.
o B (19% van de waarde)  de grijze tussencategorie
o C (1% van de waarde)  onbelangrijke artikelen. Daaraan besteden we geen
aandacht.
Product
Voorraad
%
Cum %
Pyramide
100.000
33,3
33,3
Clockbox
80.000
26,7
60,0
Knot
50.000
16,7
76,7
Magicube
30.000
10,0
86,7
Candle
18.000
6,0
92,7
Heart
10.000
3,3
96,0
T-bone
4.000
1,3
97,3
Woodbox
4.000
1,3
98,7
Trickpack
3.000
1,0
99,7
Gallicus
1.000
0,3
100
TOTAAL
300.000
100,0
A
B
C
Aantal
3
2
5
%
30
20
50
Waarde
230.000
48.000
22.000
Waarde %
77
16
7
o Een ondersteuning bij het bepalen van prioriteiten ten aanzien van de inkoop.
o Wat leren we uit ABC-analyse :
 Indicatie hoe geconcentreerd het inkooppakket is.
 De invloed van inkoopitems op kosten en winst.
 Welke artikelengroepen verdienen de meeste aandacht (A-klasse) en
welke de minste (C-klasse).
o Beperkingen
 Geeft geen inzicht in de mate waarin artikelen uit de C-klasse van
belang zijn voor het primaire productieproces vb. het ontbreken van een
goedkope component zoals reserveonderdeel in een kritische machine
kan nochtans grote gevolgen hebben voor de winstgevendheid.
 Beschikbaarheid van een artikel, aantal beschikbare leveranciers, mate
waarin het item kritisch is voor de voortgang van de primaire
63
processen, en specificiteit van het item. Gegevens die ontbreken .en
geven derhalve geen richting aan voor de te bepalen inkoopstrategie per
categorie.
o Aggregeren van de artikelen in inkooppakketten nl. een groep van
samenhangende kostensoorten, waarmee in de boekhouding wordt gewerkt, en
leidt tot meer inzicht in de bestedingen.
4.2 ABC verdeling in functie aantal weken voorraad  omlooptijd of voorraadtermijn
de omlooptijd van de voorraden is de gemiddelde tijdsduur hoe lang voorraden in het
magazijn zijn opgeslagen. Hoe lager de uitkomst van deze breuk, des te gunstiger is dit voor
de liquiditeit.
Indien uitgedrukt in dagen,
* 52 indien uitgedrukt in weken.
o A  zeer kleine omloopsnelheid > 10 weken stock.
o B  normale omloopsnelheid. 3 à 10 weken stock.
o C  hoge omloopsnelheid. < 3 weken stock.
Product
Voorraad in €
Voorraad in stuks
Vraag per/week
Weken voorraad
Gallicus
1.000
200
2
100
Trickpack
3.000
400
4
100
Magicube
30.000
1.200
120
10
Pyramide
100.000
5.000
1000
5
Woodbox
4000
1.000
200
5
Heart
10.000
4.000
1300
3
Candle
18.000
3.600
2000
1,6
Knot
50.000
5.000
3000
1,7
Clockbox
80.000
8.000
5.000
1,6
T-Bone
4.000
1.600
1.600
1
TOTAAL
300.000
30.000
A
B
C
Aantal
3
3
4
%
30
40
30
Waarde
34.000
114.000
152.000
Waarde %
11
38
51
64
4.3 Een tweedimensionele ABC-analyse .
 Soms kan het verstandig zijn beide criteria naast elkaar te leggen
W/O
A
A
B
C
Totaal
0
1
2
3
(100.000) (130.000) (230.000)
B
1
0
1
2
(30.000)
(18.000) (48.000)
C
2
2
1
5
(4.000) (14.000)
(4.000)
(22.000)
Totaal
3
3
4
10
(34.000) (114.000) (152.000) (300.000)
Tips bij het opstellen:
 Leg formeel vast welke de A,B en C artikelen zijn. B-tems zijn de items die noch A
noch C zijn.
 Voer minstens tweemaal per jaar de ABC-analyse uit.
 Denk aan de producten die aan het begin of aan het einde van hun levenscyclus zitten.
Lage stocks!!!!
 Bij A-items:
o Bestanden van A-items moeten voortdurend up to date zijn.
o Informeer de topmanagement.
o Schat de vraag en probeer te beïnvloeden (forecasts).
o Probeer de aanvoer te beïnvloeden. Aanvaar niet klakkeloos een leverschema
(leadtime verlagen).
o Houd de beginvoorraad laag.
o Steek veel moeite in het bepalen van de precieze waarde voor de
bestelparameters.
o Concentreer op tekorten in plaats van leverbetrouwbaarheid.
4.4 Omloopsnelheid / omlooptijd
De omloopsnelheid is per definitie: omzet van het product/gemiddelde voorraad
Dat kan op drie manieren worden berekend
1. met behulp van inkoopcijfers
2. met behulp van verkoopcijfers.
3. alles terug rekenen naar aantallen.
De omloopsnelheid van voorraden of de voorraadtermijn is vooral voor handelsbedrijven een
zeer belangrijk kengetal als indicator van de snelheid waarmee voorraden worden verkocht.
Echter ook voor productiebedrijven is het van belang. Daar is het een indicatie van de
snelheid waarmee voorraden materialen worden opgenomen in het productieproces en
verkocht. In alle gevallen kan een dalende omloopsnelheid c.q. een oplopende
voorraadtermijn een indicatie zijn van (toekomstige) problemen.
Hoe lager de voorraadtermijn is, des te sneller worden voorraden verkocht en des te korter
liggen ze dus in het magazijn. Dat betekent dat het kapitaalbeslag (de mate waarin het
vermogen van de onderneming 'vastzit' in de voorraden) voor de gebruikte goederen lager
65
wordt en daarmee de financieringskosten voor de onderneming. Dit kerncijfer is voor de
liquiditeit van het bedrijf dan ook van groot belang.
Daarnaast geeft de voorraadtermijn ook aanwijzingen over de actualiteit van de
goederenvoorraad en daarmee de kans dat voorraden verouderd zijn. Bij een lage
voorraadtermijn bestaat de voorraad uit vrij actuele en nieuwe goederen. Bij een
voorraadtermijn van bijvoorbeeld 365 dagen (ofwel een omloopsnelheid van 1), liggen
goederen gemiddeld een jaar in voorraad. Er zijn dan ook goederen in de voorraad aanwezig
die soms aanzienlijk ouder zijn dan één jaar. Het risico dat goederen moeten worden
afgeschreven, wordt dan ook groter naarmate de voorraadtermijn hoger is c.q. de
omloopsnelheid lager is.
Een bijkomend voordeel van een lage voorraadtermijn is lagere opslagkosten. Een bedrijf met
een relatief lage voorraadtermijn zal immers minder ruimte nodig hebben voor de opslag van
de voorraden ten opzichte van een vergelijkbare concurrent in dezelfde branche die een
hogere voorraadtermijn kent.
Als de onderneming actief is op verschillende markten c.q. verschillende producten of
productgroepen in het assortiment heeft, is het aan te bevelen de voorraadtermijn per markt of
per product(groep) te bepalen. Verschillen in de kenmerken van markten en product(groep)en
kunnen immers leiden tot een andere voorraadtermijn. Door slechts één gemiddelde
voorraadtermijn te berekenen, zouden deze verschillen onzichtbaar blijven. Dit beperkt de
mogelijkheden van de onderneming om de hoogte van de voorraadtermijn via gerichte
maatregelen te beïnvloeden. Het kunnen berekenen van meerdere voorraadtermijnen vereist
echter wel dat de administratie zodanig is ingericht dat de daarvoor benodigde gegevens
opgeleverd kunnen worden.
Vb. In een fabriekshal wordt 1 product voortgebracht met een kostprijs van €150,- . De
winstopslag is 16 2/3% van de kostprijs. Op 1 januari 2001 bedroeg de voorraad 6.000 stuks,
terwijl op 31 december 2001 2000 eenheden product aanwezig waren. De productie en de
afzet zijn gelijkmatig over 2001 verdeeld. In 2001 bedroeg de omzet ( excl. btw ) €
3.500.000,-. In de fabriekshal waar dit product wordt gemaakt, waren in 2001 gemiddeld acht
arbeiders werkzaam.
Antwoord
1) Met behulp van inkoopwaarde:
Gemiddelde voorraad (inkoopwaarde) = 4000·150=600.000
Totale omzet (verkoopwaarde) = 3.500.000 dit is inclusief winstopslag ! dus komt dit overeen met
1162/3%. exclusief winstopslag wordt dit dan 3.000.000 (inkoopwaarde)
Omloopsnelheid is nu 3.000.000/600.000 is 5x
Omlooptijd is 10.4 weken.
2) Met behulp van verkoopwaarde:
Gemiddelde voorraad (verkoopwaarde) = 4000·150·1162/3%=700.000
Totale omzet (verkoopwaarde) = 3.500.000
Omloopsnelheid is nu 3.500.000/700.000 is 5x
3) Met behulp van aantallen:
Omzet is 3.500.000 (verkoopwaarde) is 3.000.000 inkoopwaarde. Dit betekent dus 3.000.000/150
= 20.000 stuks verkoop in een jaar.
Gemiddelde voorraad bedraagt 4.000 stuks. Dus omzetsnelheid = 20.000/4.000 is 5x
66
5 Formule van Camp.
Bij het bepalen van de hoeveelheid voorraad, gaat het er om een optimale seriegrootte en een
verstandig bestelniveau (het tijdstip waarop we bestellen) te kiezen.
De formule van Camp : Q= √ ((2S x cb)/cv)
een vast verbruik per periode
een leveringstermijn
een bestelhoeveelheid
kosten per bestelling /omstelkosten
voorraadkosten per eenheid
:S
: t (is een constant gegeven)
:Q
: cb
: cv of h*P (h is % van de prijs P van het product)
De optimale bestelhoeveelheid : waar het totaal van de voorraadkosten en bestelkosten het
laagst is. Deze kosten zijn de enige factoren die door de bestelhoeveelheid Q worden
beïnvloed. Het plaatsen van grote orders heeft als voordeel dat de bestelkosten (vaste kosten)
over een groter aantal bestellingen kunnen worden verdeeld. Dit heeft echter als nadeel dat
steeds grotere hoeveelheden van het product in voorraad moeten worden gehouden, wat
kosten met zich meebrengt.
Voor een bestelhoeveelheid Q zijn
De bestelkosten : S/Q x cb
De gemiddelde voorraad niveaukosten : ½ Q x cv
De totale bestel –en voorraadkosten : S/Q x cb + ½ Q x cv
De minimale kosten is de eerste afgeleide van de totale kosten
Strikte voorwaarden
 Het verbruik van het product is redelijk stabiel. We beginnen met het bepalen van de
seriegrootte en nemen een uitgangssituatie waarbij de vraag regelmatig is. De meest
regelmatige is natuurlijk een vraag die elke dag/week/maand gelijk is. Dit zal natuurlijk
zelden of nooit voorkomen, maar vanuit didactisch oogpunt nemen we dit toch voor
waar aan. Later komen we op deze veronderstelling terug.
 Het verbruik is zeer regelmatig verdeeld in de loop van de tijd.
 De leveringstijd van het product ligt vast.
 De bestelkosten per order zijn vast.
 De voorraadkosten zijn onafhankelijk van de bestelde hoeveelheid.
Bestelkosten : 50€ per bestelling
De bestelkosten zijn de kosten die een onderneming maakt bij het plaatsen van een order. Dit kunnen
administratieve kosten zijn, maar ook kosten die horen bij de inslag van de bestellingen in het
magazijn. En soms hebben we te maken met transportkosten. De kostensoorten zijn redelijk goed aan
te geven, maar welke waarde elke kostensoort heeft is weer een ander verhaal. Net als bij
voorraadkosten kunnen sommige kosten vast zijn en andere weer variabel. Een ‘kort-door-de-bocht’
bepaling van de bestelkosten kan men vinden door de kosten van de inkoopafdeling te nemen en deze
te delen door het aantal bestellingen. Echter elke onderneming dient wel een goed idee te hebben van
deze kosten. Anders is het onmogelijk tot een goede schatting van bestelseries te komen. In een later
stadium kan men verfijningen gaan aanbrengen, maar ook al deze verfijningen en uitbreidingen gaan
ervan uit dat bestel- en voorraadkosten enigszins bekend zijn.
67




Het onderhandelen met de leverancier
De administratieve afhandeling
Het opvolgen en bewaken van orders
Het houden van ingangscontroles en kwaliteitscontroles
Indien men geen aankopen verricht maar de producten zelf produceert, zal men, in analogie
met de bestelkosten, spreken van omstelkosten.
Bij productie-omgevingen ligt het probleem van de seriegroottebepaling gecompliceerder. Analoog
aan de bestelkosten maakt men kosten als men een nieuwe serie moet maken op een machine.
Voornamelijk betreft het hier kosten omdat de machine niet produceert en mensuren van operators die
de machine moeten omstellen. Daarnaast zijn er ook nog vaak aanloopkosten, omdat een machine niet
meteen de juiste kwaliteit produceert. Logistiek gezien is het niet zo moeilijk aan te geven hoeveel
uren hier mee gemoeid zijn en hoeveel producten verloren gaan met het opstarten van een nieuwe
serie. Het toerekenen van kosten is een ander verhaal. Als een machine 150 uur per week beschikbaar
is en de vraag naar capaciteit is 100 uur, wat doen we dan met de overgebleven 50 uur? En wat kosten
die dan?





Het stilleggen van de productie.
Het omschakelen van de machine.
Het opnieuw schedulen van de productie.
Testen op productiekwaliteit.
De administratie bijhouden.
Door vermindering van de bestelkosten (omstelkosten), slaagt men erin de optimale
bestelhoeveelheid (seriegrootte) te verkleinen.
Voorraadkosten : 25%
 Magazijncapaciteit, werknemers, conditionering van het magazijn.
 Veroudering (fysisch, technologisch, mode), beschadiging.
 Belastingen en verzekeringen
 Intrest op slapend kapitaal
Seriegrootte : de optimale seriegrootte is afhankelijk van de omsteltijden en omstelkosten.
Hoe kleiner deze zijn hoe kleiner de seriegrootte; derhalve hoe kleiner de omvang van de
voorraden en de bijhorende voorraadkosten.
De seriegrootte-bepaling bij regelmatige vraag volgens Camp kan gebruikt worden als eerste
indicatie.
Bepalen van Q bij regelmatige vraag en kwantumkorting
Bij de bepaling van de Q hebben we in eerste instantie aangenomen dat de prijs onafhankelijk was van
de bestelde hoeveelheid. Dit hoeft in de praktijk niet altijd zo te zijn. Integendeel zelfs, een leverancier
zal vaak een korting toekennen bij een grotere afname. Deze kwantumkorting verleidt inkopers om
meer in te kopen dan op dat moment strikt noodzakelijk is. De vraag is echter of dit altijd voordelig is;
tegenover lagere inkoopkosten en bestelkosten staan immers hogere voorraadkosten.
TK = (S/Q)*cb + (Q/2)*cv + μ*LT
68
Stel dat een groothandel printercartridges verkoopt. De vraag naar een bepaald type bedraagt 1.000
stuks per jaar. De inkoopprijs bedraagt €50 per cartridge en de bestelkosten zijn €40 per bestelling. De
kosten van voorraad houden stelt de groothandel op 25% op jaarbasis. We kunnen nu de Q bepalen:
deze is 80 nl. √(2*1000*40)/(50*0.25) = √6400
De bijbehorende totale kosten (TK) zijn de som van bestelkosten, voorraadkosten en inkoopkosten:
TK = 1000/80 * 40 + 80/2 * 50 * 0.25 + 1000 * 50 = 51000
De leverancier geeft aan dat hij korting geeft bij grotere afnames. Indien iemand meer dan 100 stuks
afneemt bedraagt de prijs € 47,50 en bij afnames van meer dan 250 stuks bedraagt de prijs nog maar
€ 47. We bepalen voor de drie situaties de totale kosten. Hierbij maken we gebruik van de
grenswaarden, waarvoor de kortingen geldig zijn. Dus voor de prijs van € 48 gebruiken we een Q van
100 en voor de prijs van € 47,50 gebruiken we een Q van 250. We vinden dan
Q
Prijs
80
100
250
€ 50
€ 48
€ 47,50
Inkoop
Kosten
€ 50.000
€ 48.000
€ 47.500
Bestel
kosten
€ 500
€ 400
€ 160
Voorraad
kosten
€ 500
€ 600
€ 1.484
Totale
Kosten
€ 51.000
€ 49.000
€ 49.304
69
70
6 Veiligheidsvoorraad
Veiligheidsvoorraad is bestemd om onzekerheden op te vangen.
 Aan de vraagkant als we niet precies weten wanneer en hoeveel door de klant besteld
wordt.
 Aan de aanbodkant als we niet precies weten wanneer en hoeveel er door de
leverancier geleverd wordt. Het is echter aan de aankoper om te zorgen dat de
leverancier steeds stipt levert waardoor deze geen invloed heeft op de VV.
De hoogte van de veiligheidsvoorwaarde hangt af
 Van de onzekerheid gedurende de levertijd (doorlooptijd of lead time)
 Van de mate van leverbetrouwbaarheid die we willen realiseren. Dit is een
managementvariabele. 100% leverbetrouwbaarheid komt neer op oneindige hoge
voorraden neerleggen.
Voor de zogenoemde spreiding wordt vaak gebruikgemaakt van de standaarddeviatie (ook
wel standaardafwijking) die aangegeven wordt met de Griekse (kleine) letter sigma :
met xi = waarde van de waarneming, en fi de daarbij behorende frequentie. n is het aantal
waarnemingen
VV = k *
* √LT
met k = veiligheidsfactor of servicegraad (een servicegraad die gebaseerd is op het aantal malen
dat we per jaar buiten voorraad geraken .vb. leverbetrouwbaarheid = 90% of de kans dat we zonder
voorraad geraken is 10%)
Leverbetrouwbaarheid
90%
95%
97,5%
98%
99%
99,99%
Veiligheidsfactor
1,28
1,64
1,96
2,05
2,33
3,08
71
Wanneer we te maken hebben met een sterk variërende vraag en een hoge gewenste
leverbetrouwbaarheid, dan zullen we veel voorraad moeten neerleggen.
 Het terugbrengen van de onzekerheid in vraag en aanbodkant door
voorspellingsmethodieken, sturen van de vraag en kijken naar meer betrouwbare
leveranciers.
 Het verlagen van de gewenste leverbetrouwbaarheid door differentiëren in de
leverbetrouwbaarheid per klant. Hoeft voor alle klanten niet gelijk te zijn.
 Het product helemaal niet uit voorraad leveren. Wanneer de mate van
onvoorspelbaarheid van de vraag dermate groot is, zal het neerleggen van voorraad
altijd een gok blijven en kan wellicht beter gekozen worden voor produceren na
orderontvangst.
Het voortschrijdend gemiddelde (VG) is een gemiddelde van een bepaald aantal
opeenvolgende getallen in een tijdreeks. Dit gemiddelde wordt telkens opnieuw berekend als
er nieuwe getallen aan de tijdreeks worden toegevoegd. Vandaar de naam voortschrijdend
gemiddelde.
Bijvoorbeeld: het 12-maands voortschrijdend gemiddelde van de omzet wordt berekend door
van twaalf achtereenvolgende maanden de gemiddelde omzet te berekenen. Als een
kalendermaand is gepasseerd wordt van die 12 maanden de oudste maandomzet vervangen
door de nieuwste maandomzet, en dan wordt opnieuw het gemiddelde berekend.
maand omzet VG met x = 3
1
10
2
11
12
3
15
11
4
7
10,3
5
9
7,3
6
6
7,3
7
7
7
8
8
10,7
9
17
15
10
20
72
Oefeningen
Opgave 1
Jan
0
Feb
0
Mrt
60
Apr
0
Mei
0
Jun
0
Jul
80
Aug
20
Sep
80
Okt
0
Nov
0
Dec
0
Tot
240
240
1/Bepaal de standaarddeviatie
2/Pas het voortschrijdende gemiddelde toe met x=3 en bepaal nu de standaarddeviatie.
Opgave 2
De vraag naar een product is normaal verdeeld met een gemiddelde van 100 stuks per week en een
standaardafwijking van 25 stuks per week. De levertijd van het product bedraagt 2 weken.
Welk bestelniveau moet men hanteren wanneer men een leverbetrouwbaarheid wil garanderen van
90%? En hoeveel bij 95% en 99%?
Opgave 3
De vraag naar een product is normaal verdeeld met een gemiddelde van 200 stuks per week. De
levertijd van het product bedraagt 1 week. Men hanteert een veiligheidsvoorraad van 40 stuks.
Daarmee bereikt men een leverbetrouwbaarheid van 95%.
Hoeveel bedraagt de standaardafwijking in de vraag per week?
Opgave 4
De vraag naar een bepaalde product is normaal verdeeld met een gemiddelde van 100 stuks per week
en een standaardafwijking van 20 stuks. De inkoper kan kiezen uit twee leveranciers. Leverancier A
levert met een constante levertijd van 2 weken dagen tegen een prijs van 10 euro. Leverancier B levert
met een gemiddelde levertijd van 2 weken en een standaard afwijking van 1 week en de prijs is 9,90
Euro. De voorraadkosten bedragen 25% op jaarbasis en de gewenste leverbetrouwbaarheid is 99%.
Welke leverancier zou u kiezen?
Opgave 5
Per jaar dienen 10.000 projectorlampen te worden ingekocht.
Met elke bestelling zijn €100 aan kosten gemoeid.
De inkooprijs van een projectorlamp bedraagt €15.
De voorraadkosten van de lamp bedragen PER JAAR 5% van de inkoopwaarde van een lamp (dat laatste
betekent overigens dat de voorraadkosten €0,75 bedragen voor een lamp die je een jaar op voorraad houdt).
Bepaal de optimale seriegrootte?
Leverbetrouwbaarheid
90%
95%
97,5%
98%
99%
99,99%
Veiligheidsfactor
1,28
1,64
1,96
2,05
2,33
3,08
73
Oplossingen
Opgave 1
Jan
0
0
Feb
0
20
Mrt
60
20
Apr
0
20
Mei
0
0
Jun
0
27
Jul
80
33
Aug
20
60
Sep
80
33
Okt
0
27
Nov
0
0
(0-20)² * 8 = 3200
(60-20)² * 1 = 1600
(20-20)² * 1 =
0
(80-20)² * 2 = 7200
12000
/12
= 1000
√2
= 31.63
(20-20)² * 3 =
0
(0-20)² * 4 = 1600
(27-20)² * 2 =
98
(33-20)² * 2 = 338
(60-20)² * 1 = 1600
3636
/12
= 303
√2
= 17.41
Opgave 2
LB = 90%
LB = 95%
LB = 99%
B=200 + 1.28 * 25*√2 = 246
B=200 + 1.65 * 25*√2 = 259
B=200 + 2.33 * 25*√2 = 283
Opgave 3
40 = 1,64 * σD σD = 40/1,64 = 24.4
Opgave 4
VVa = 2.33 * √(2*202)= 66
VVb = 2.33 * √(2*202) + (1*1002) = 242
Kosten 66 * 10 * 0.25 = 165
Kosten 242 * 9.9 * 0.25 = 599
Opgave 5
74
Dec
0
0
Tot
240
240
7 Bestelmethodieken :
voorraadbeheer in essentie neer komt op het bepalen van:
- Hoeveel bestellen; oftewel het bepalen van de seriegrootte
- Wanneer bestellen; oftewel het bepalen van de bestelgrens
Het is duidelijk dat producten met een regelmatig of voorspelbaar vraagpatroon gemakkelijker
te besturen zijn dan producten met een onregelmatig en onvoorspelbaar vraagpatroon. We
mogen een vraagpatroon als regelmatig beschouwen als de variatiecoëfficiënt van de vraag
kleiner is dan 0.45. We definiëren de variatiecoëfficiënt (V) als:
σ=μ*V
Waarbij
σ = de standaardafwijking van de vraag
μ = de gemiddelde vraag
We streven naar een variatiecoëfficiënt van 0.23 en een leverbetrouwbaarheid van 99%
(veiligheidsfactor 3.08) waardoor VV (veiligheidsvoorraad ) = 0.71 * μ * √LT
Als we iedere keer een vaste hoeveelheid Q bestellen wanneer de voorraad onder het
bestelniveau B raakt spreken we van we een BQ-model. Een andere benaming voor het BQ
systeem is ‘two-bin-system’. Daarbij maken we gebruik van twee bakken of twee
verpakkingen. Zodra de laatste bak/verpakking aangebroken is wordt een nieuwe
bak/verpakking besteld. Het bestelniveau B is dus gelijk aan de inhoud van een verpakking. In
veel industriële omgevingen is dit een eenvoudige en doeltreffende methode. Deze methodiek
kan echter problemen gaan opleveren bij onregelmatige, grotere afnamen. In dit soort
gevallen besluit men niet een vaste hoeveelheid Q te bestellen, maar te verhogen tot een
bepaald niveau S. Dit noemen we een BS-model.
Vb. Stel dat we een bestelniveau (B) hanteren van 100 stuks en een seriegrootte (Q) van 300
stuks. We nemen aan dat de voorraad nu 101 stuks is en er een vraag is van 1 stuk. De
voorraad zakt dus naar 100. In het BQ-model bestellen we nu een order van 300 stuks,
waarmee de (economische) voorraad stijgt naar 400 stuks. In het BS-model bestellen we ook
bij tot 400 stuks (namelijk B+Q). Beide modellen doen het zelfde. Nu kijken we naar een
situatie waarbij de voorraad opnieuw 101 stuks is. Nu komt er echter een vraag van 50 stuks
waardoor de voorraad zakt tot 51. In het BQ-model bestellen we opnieuw 300 stuks waardoor
de (economische) voorraad oploopt tot 351. Bij het BS-model bestellen we bij tot 400 stuks.
De voorraadhoogte = fysische voorraad + aankoop/productieorders – verbruik/verkooporders
75
1) Continu kijken naar de voorraadhoogte
Zodra de voorraad onder een bepaald niveau B:
 is bij vaste seriegrootte gelijk aan de gemiddelde vraag gedurende de levertijd +
veiligheidsvoorraad en bestellen we bij in een vaste seriegrootte Q (volgens de
formule van Camp). (BQ)
voorkeur : met een variatiecoëfficiënt van 0.23 en een leverbetrouwbaarheid van 99%
(veiligheidsfactor 3.08) . σ = μ * V
bestelniveau = μ * LT + VV
= (μ * LT) + (k * σ * √LT)
=(μ * LT) + (k * μ * V * √LT)
= μ * (LT + 0.71 * √LT)
Bestelhoeveelheid Q moet steeds minimum μ * LT zijn omwille van de bestelfrequentie.
 is bij variabele seriegrootte gelijk aan minos : nl de gemiddelde vraag/verbruik
gedurende de levertijd + veiligheidsvoorraad. De voorraad wordt aangevuld tot een
bepaald niveau S (maxos). (BS) . Het verschil tussen minos en maxos is
minimum μ * LT
 Minos –maxos methode (rekening houdend met de seizoenschommeling) is het
verschil tussen maxos en minos steeds de minimale bestel –of seriegrootte.
Gem.
Seiz.
Minos
Maxos
Jan
60
1.0
60
80
Feb
60
1.25
75
100
Mrt
60
0.75
45
60
Apr
60
0.75
45
60
Mei
60
1
60
80
Jun
60
1
60
80
De som van Seiz. Is steeds 12.
76
Jul
60
1.25
75
100
Aug
60
1.25
75
100
Sep
60
1.0
60
80
Okt
60
0.75
45
60
Nov
60
1.0
60
80
Dec
60
1.0
60
80
 Minos –maxos methode (rekening houdend met de seizoenschommeling + trend) is
het verschil tussen maxos en minos steeds de minimale bestel –of seriegrootte.
Gem.
Seiz.+
5%
trend
Minos
Maxos
Jan
60
Feb
60
Mrt
60
Apr
60
Mei
60
Jun
60
Jul
60
Aug
60
Sep
60
Okt
60
Nov
60
Dec
60
1.05
1.31
0.79
0.79
1.05
1.05
1.31
1.31
1.05
0.79
1.05
1.05
63
84
79
105
47
67
47
63
63
84
63
84
79
105
79
105
63
84
47
63
63
84
63
84
De som van Seiz.+ trend (5%) is steeds 12*1.05=12.6
2) Periodiek bestellen (s): op gezette tijden naar de voorraden kijken, gecombineerd met
een bestelniveau.
 Op het einde van de dag (week,…) wordt er naar het voorraadniveau gekeken.
Als deze onder een bepaald niveau zit, wordt er een bestelling geplaatst, anders
doet men niets. Daar men een dag of meer moet overbruggen, zal de
gemiddelde voorraad hoger liggen. Ook hier kan de seriegrootte (Q) vast zijn .
 Of variabel zijn m.a.w. bestellen tot een bepaald niveau (S)
Seriegrootte/Bestel tijdstip
Vast
Variabel
Continu
BQ
BS
Vast
sQ
sS
77
8 Wanneer welke methode.
Hierbij houden we rekening met de ABC-analyse en de vraagkarakteristiek.
Vraag regelmatig
Vraag onregelmatig maar bekend
Vraag onregelmatig
A-artikel
BQ
BQ/BS
BS
B-artikel
sQ
sQ/sS
sS
C-artikel
2*/jaar Q
2*/jaar Q
2*/jaar Q
Tot nu toe hebben we eigenlijk gedaan alsof we elk product individueel konden bekijken.
Maar het is beter om ook naar de samenhang tussen producten te kijken. Stel we kopen een
aantal producten bij eenzelfde leverancier in. Een van deze producten gaat door zijn
bestelniveau heen en moet besteld worden. Het zou dan handig zijn om te kijken of
binnenkort nog meer producten van deze leverancier besteld moeten worden. Het kan dan
misschien voordelig zijn om deze producten nu alvast mee te bestellen. Dit kan zeker
voordelig zijn als de leverancier bij een zeker factuurbedrag franco levert. Op deze manier
kan ook op vrachtkosten bespaard worden. Dit principe waarbij andere producten meeliften
op de bestelling van een product noemen we joint replenishement.
Aan A-artikelen moet men de meeste aandacht schenken, want hier is het meest te verdienen.
Daarnaast blijkt dat er altijd maar een beperkt aantal A-artikelen is. Dus kan men er ook
voldoende aandacht aan schenken. De kosten, die behoren bij een betere besturing, kan men
normaliter gemakkelijk terugverdienen. A-artikelen zullen voortdurend bekeken moeten
worden. Dat wil zeggen dat de voorraadgegevens na elke mutatie meteen verwerkt moeten
worden en zichtbaar moeten zijn. Daarom komen voor de A-artikelen de BQ-methode of BSmethode in aanmerking Dit zijn immers de systemen, waarbij men continu kan kijken en
bestellen. Wanneer de vraag regelmatig is, kan men volstaan met de BQ-methode. Is de vraag
echter onregelmatig, dan moeten we de BS-methode kiezen.
De B-artikelen zijn de artikelen die wel enige aandacht verdienen, maar waarbij het niet loont
om het onderste uit de kan te halen. Het kost teveel moeite, omdat er veel artikelen zijn en de
opbrengsten wegen normaal niet op tegen de kosten. B-artikelen kunnen het beste periodiek
bekeken worden. Dit zijn de zogenaamde s-strategieën. Wanneer de vraag regelmatig is, kan
men gebruik maken van de sQ-methode (of sS-methode). Indien de vraag onregelmatig is,
komt de sS-strategie in beeld.
De C-artikelen zijn artikelen met geringe omzet. In principe is hier niet veel eer aan te
behalen. Deze producten moeten met minimale inzet bestuurd worden. Het belangrijkste is dat
ze er gewoon zijn. Het verdient aanbeveling om alle C-artikelen op eenzelfde manier te
bestellen. Bijvoorbeeld één of tweemaal per jaar een vaste hoeveelheid. Dit principe noemen
we Periodic Order Quantity (POQ) Hierbij kan rustig een grote veiligheidsvoorraad aangelegd
worden. Dit om te voorkomen dat een machine van € 100.000 niet geassembleerd kan
worden, omdat een onderdeel van 5 eurocent niet aanwezig is.
78
9 Performance indicatoren
Dit zijn parameters die aangeven hoe goed we de voorraad besturen.
9.1 De winstvoorraad ratio
We hebben in een eerder stadium aangetoond dat voorraad geld kost. Het is niet irreëel om te zeggen
dat deze voorraadkosten op 25 procent (op jaarbasis) gesteld mogen worden. Een interessante ratio kan
dan zijn: W-0.25*V (waarbij W de winst is en V de voorraadwaarde). Wanneer deze index negatief is,
betekent dit dat u meer geld uitgeeft aan rente op voorraad, dan u winst maakt.
Onderneming
Omzet
in milj.€
Winst
in milj.€
Voorraad
In miilj.€
Voorraad-ratio
Accell-groep
431
18
106
-8,5
ASML
2.500
235
780
40
AHOLD
44.000
915
2.050
400
DSM
8.300
556
1.400
200
GAMMA Holding
774
18
134
-15
Hagemeyer
6.200
140
670
-50
OPG
2.300
102
200
60
Philips
27.000
5.400
2.800
4.700
Shell
320.000
26.000
23.000
20.500
Sligro
1.600
62
150
25
Unilever
40.000
5.000
4.000
4000
9.2 De leverbetrouwbaarheid / (externe) servicegraad
Wanneer we in de praktijk over servicegraad spreken bedoelen we daarmee impliciet de servicegraad
naar de klant. We willen met deze grootheid aangeven hoe goed we aan de klant willen leveren. Dit
noemen wij de externe servicegraad. We komen hier meestal drie verschillende definities tegen:
 Het aantal orders compleet en op tijd geleverd.
 Het aantal orderregels dat in zijn geheel uitgeleverd zijn, ongeacht het aantal
uitgeleverde producten.
 Het aantal producten uit voorraad geleverd, ongeacht het aantal uitgeleverde
orderregels.
Om het verschil duidelijk te maken geven wij een eenvoudig voorbeeld. Stel we moeten in week T
twee orders uitleveren. Elke order bestaat uit 10 orderregels; in totaal dus 20 orderregels. Elke
orderregel bestaat uit 50 stuks; in totaal moeten we dus 1.000 stuks leveren. Nu kunnen we in week T
slechts 999 producten leveren. De vraag is nu wat de externe servicegraad is. Afhankelijk van de
definitie krijgen we drie verschillende getallen. In tabel is te zien dat de servicegraad varieert tussen de
50% en de 99,9%.
Criterium
Aantal orders
Aantal orderregels
Aantal producten
Beloofd
2
20
1000
Realisatie
1
19
999
Servicegraad
50%
95%
99,9%
79
9.3 Aantal spoedorders (rush order)
Er worden spoedorders besteld of men onderneemt acties om voorraadtekorten te voorkomen.
Al dit soort acties zijn echter kostbaar en dienen derhalve vermeden te worden.
9.4 Minimale voorraad of ijzeren voorraad.
Een volgende parameter is de minimale voorraad. Van elk product kan bepaald worden wat de
minimale voorraad gedurende het jaar was. Wanneer dit bijvoorbeeld 100 was voor product
A, dan kan men zich afvragen of de voorraad van A niet met 100 verminderd moet worden.
Ze zijn immers gedurende een jaar niet gebruikt. Deze voorraad wordt in sommige
omgevingen de zogenaamde ‘ijzeren voorraad’ genoemd. Wanneer men vraagt wat de
bedoeling is van deze voorraad, krijgt men als antwoord: ‘dat deze er altijd moeten liggen’. Je
kunt je afvragen waarom; als deze voorraad toch niet gebruikt mag worden.
Wanneer men ijzeren voorraad ziet als voorraad waar je niet aan mag komen, dan moet men
de ijzeren voorraad voor elk product op NUL zetten.
Interne servicegraad. De interne servicegraad geeft aan hoe goed een onderneming zijn eigen
voorraad onder controle heeft. Hier zijn ook een aantal verschillende definities voor te geven. De
meest gebruikte, maar vaak zonder het te beseffen, is hoe vaak men per jaar buiten voorraad raakt.
80
10 Keteneffecten
In het voorafgaande hebben is alleen gekeken naar één schakel in de logistieke keten. In dit
hoofdstuk wordt een aantal mogelijke interacties tussen verschillende schakels in de keten
besproken. We bespreken twee effecten en wel het zogenaamde opslingerverschijnsel (ook
wel ‘Forrester-effect’ en het ‘leadtime’-syndroom
10.1 Het ‘Forrester’-effect
Het eerste effect dat we behandelen is het zogenaamde ‘Forrester-effect’. We beschrijven dit
verschijnsel aan de hand van een voorbeeld. We gaan voor het gemak weer uit van HOLZ, die
een bepaald artikel uit voorraad levert. Dit artikel wordt geassembleerd bij HOLZ, maar
bepaalde onderdelen worden ingekocht. Voor deze ingekochte onderdelen houdt HOLZ zelf
een voorraad (inclusief veiligheidsvoorraad) aan. De vraag naar het artikel is vrij regelmatig
en bedraagt 1000 stuks per week. Om zich in te dekken tegen allerlei onzekerheden heeft
HOLZ een bestelniveau bepaald van tweemaal de gemiddelde weekvraag, oftewel 2000 stuks.
Hierin is de veiligheidsvoorraad opgenomen. Tevens komt er elke week een voorraadaanvul
order van 1000 stuks ter beschikking. In een gegeven week worden er 1250 stuks afgenomen
in plaats van de gebruikelijke 1000 stuks. De voorraad zakt nu naar 1750 stuks. Vraag is nu
hoe de voorraadbeheerder gaat reageren. Soms zijn er voorraadbeheerders die meteen deze
extra 250 stuks meenemen in de volgende bestelling. Dit is principieel onjuist. Deze extra
vraag kan immers incidenteel zijn en juist daarvoor hebben we veiligheidsvoorraad
aangehouden!
Veiligheidsvoorraad wordt aangehouden om onzekerheden op te vangen. Daarom mag er niet
op elke afwijking in de vraag gereageerd worden. In de week daarop is de vraag weer 1250
stuks, waardoor de voorraad zakt naar 1500 stuks. Ook deze vraag kan heel goed toevallig
zijn. De week daarop is de vraag opnieuw 1250 en de voorraad zakt naar 1250 stuks. De vraag
is of dit nog steeds toeval is of moet er gereageerd worden? Laten we aannemen dat we het
nog een week aanzien, maar dat er wel navraag in de markt wordt gedaan. In de week daarna
is de vraag wederom 1250 stuks (de voorraad is gezakt naar 1000 stuks) en men heeft ontdekt
dat de vraag structureel gestegen is naar 1250 stuks. Dit heeft een aantal gevolgen. Het
voorraadniveau moet opnieuw vastgesteld worden. Wanneer we blijven zitten op tweemaal de
weekvraag betekent dat een bestelniveau van 2500 stuks. Verder moeten we het gezakte
voorraadniveau op peil brengen. Dat laatste gaat niet zomaar. De assemblagecapaciteit kent
ook zijn beperkingen. Er zal daarbij ook nog een zekere tijd nodig zijn om alles te regelen.
Het kan best zijn dat de voorraad al in de buurt van de nul komt, voordat de verhoging in
assemblagecapaciteit merkbaar wordt. Het zou al heel mooi zijn wanneer de
assemblagecapaciteit op korte termijn naar 1500 stuks zou kunnen stijgen. Dat zou inhouden
dat de voorraad per periode met 250 stuks opgebouwd kan worden. Dus na circa 10 tot 15
perioden is de voorraad op het gewenste niveau. Maar wat gebeurt nu met de voorraad
onderdelen? Ook daar zullen we een vertragend effect zien. Ook daar wordt pas ingegrepen na
een aantal weken. Maar dan wordt men geconfronteerd met een aantal weken waarin de vraag
van 1000 naar 1500 stuks stijgt. Ook zij zullen navraag doen en ook zij zullen horen dat de
vraag structureel gestegen is. Alleen denken zij dat het nieuwe niveau 1500 stuks is. Men
vraagt immers voortdurend 1500 stuks? En de voorraad onderdelen zal snel dalen. Daarom zal
de leverancier onder druk worden gezet om de productie te verhogen. De leverancier zal
worden gevraagd om de productie te verhogen naar 1500, 1750 ja zelfs 2000 stuks. Helaas zal
ook de leverancier in eerste instantie denken ‘toeval’. En voor hij het in de gaten heeft, wordt
81
hij duidelijk geconfronteerd met een trend in de vraag. Het vervelende is dat deze man
grondstoffen inkoopt bij iemand anders. U kunt zich wel indenken wat daar gaat gebeuren…
Wat is hier tegen te doen? Buiten goede communicatie niet veel helaas. U kunt namelijk niet
reageren op elke vraagafwijking. U moet pas reageren wanneer er sprake is van een
structurele afwijking in de vraag (positief of negatief). Probleem is dan: wanneer is er sprake
van een toevallige afwijking en wanneer van een structurele afwijking? Dit
opslingerverschijnsel kan binnen één onderneming nog beperkt worden via een integrale
goederenstroombeheersings-methodiek als MRP.
10.2 Het ‘leadtime’-syndroom
Een tweede vervelend keteneffect is het zogenaamde ‘leadtime’-syndroom Dit heeft niet
direct te maken met voorraadbeheer, maar bepaalde signalen vanuit voorraadbeheer kunnen u
attent maken op dit uitermate misleidende verschijnsel. Stel dat uw onderneming problemen
heeft met leveren. Dit kan zijn omdat de vraag hoger is dan gepland of dat de opbrengsten
lager zijn dan gepland. In elk geval neemt de servicegraad af. Een zeer gebruikelijke en
intuïtieve (maar funeste) reactie is het verlengen van de levertijd. U wilt even “rust in de
tent”. Maar hoe reageert uw klant? Wanneer uw klant in de gaten krijgt dat hij niet ontvangt
wat hij nodig heeft, zal hij eerder gaan bestellen, hij zal meer gaan bestellen, hij zal
veiligheidsvoorraad gaan aanleggen. Allemaal maatregelen die er toe leiden dat u meer orders
gaat krijgen. En u had al zoveel problemen! Misschien zult u opnieuw besluiten om de
levertijd te verlengen. En zie: de orders stromen binnen. Maar uw servicegraad zal dalen.
Verkoop zal beweren dat de rest van de markt het nog veel slechter doet. Totdat de klanten
een nieuwe leverancier gevonden hebben! U denkt dat dit niet realistisch is? Ga dan eens naar
de inkoper en vraag hoe hij reageert wanneer een toeleverancier tekenen van
onbetrouwbaarheid begint te vertonen. Of wanneer een toeleverancier zijn levertijden
verlengt. De reactie van de inkoper van uw klanten is identiek! Dus onbetrouwbaar worden,
levert alleen in eerste instantie meer orders op.
Het omgekeerde is ook het geval. Indien u betrouwbaarder wordt, gaan uw klanten eventueel
opgebouwde veiligheidsvoorraden afbouwen. Ze hebben tijdelijk minder producten nodig,
waardoor uw orderportefeuille inkrimpt. Verbetering van de servicegraad leidt in eerste
instantie tot minder orders.
82
11 Wie is verantwoordelijk voor de voorraad?
 Logistiek : bepaalt tijdstippen en hoeveelheden van benodigde materialen. In
samenwerking met Inkoop veiligheidsvoorraad grondstoffen. In samenwerking met
Verkoop veiligheidsvoorraad eindproducten.
 Management : bepaalt ABC-producten van zowel grondstoffen en eindproducten.
Bepaalt leverbetrouwbaarheid, seizoen voorraad en strategische voorraad. Bepaalt
wanneer een product incourant is.
 Inkoop : bepaalt de besteltijdstippen, seriegrootte en leverancier.
 Voorraadbeheerder : magazijnbeheer (ontvangsten en uitgiften).
 Verkoop : bepaalt leveringscondities naar de klant. Verantwoordelijk voor
vraagstelling (gemiddelde en spreiding).
 Productie : bepaalt leveringstijden van productie naar voorraadpunten met bijhorende
leverbetrouwbaarheid.
In de praktijk blijkt
 Het management niet geïnteresseerd te zijn in voorraadbeheer zelf wel in de financiële
consequenties.
 Dat de verkoop geen goede voorspellingen doet. De verkoop dient anticiperend op te
treden en verkoopsvoorspellingen te doen zo niet ontstaat er een probleem. Moeten
we producten waarvoor we geen betrouwbare voorspellingen kunnen maken wel uit
voorraad leveren.
83
12 Stappenplan
Stap 1 Analyseer de achtergronden van voorraden (hoofdstuk 1 en 2).
De eerste stap is kennisnemen van de achtergronden van voorraad. Welke functies hebben
voorraden? Waarom liggen er in onze onderneming voorraden?
Stap 2 Analyseer de huidige situatie (hoofdstuk 3 en 4).
De tweede stap is een analyse van de huidige situatie. In deze stap proberen we de
voorraadmatrix in te vullen. We voeren tevens een ABC-analyse uit . Deze analyse is nodig
om bepaalde speerpunten voor nader onderzoek te vinden.
Stap 3 Bepaal de gewenste voorraadhoogte (hoofdstuk 5 en 6).
In de derde stap gaan we kijken of de gevonden voorraden wel in de buurt liggen van
gewenste voorraadhoogtes. We bepalen met de formule van Camp indicatieve bestelgroottes,
die we vergelijken met de gehanteerde bestelgroottes. Bij grote afwijkingen moeten daarvoor
gegronde redenen aan te voeren zijn. We kijken ook of we in staat zijn veiligheidsvoorraden
te berekenen.
Stap 4 Bepaal de juistheid van gebruikte bestelmethodieken (hoofdstuk 7,8).
In stap 4 kijken we of we wel de juiste bestelmethodieken gebruiken voor de diverse
producten. Voor A-artikelen kunnen we geavanceerde technieken gebruiken, voor C-artikelen
moeten we eenvoudige (geautomatiseerde) technieken gebruiken. Opleiding in deze is
onontbeerlijk.
Stap 5 Definieer performance-indicatoren (hoofdstuk 9). Als we bestelmethodieken bepaald
hebben, moeten we ook (blijven) nagaan of ze wel voldoen aan de gestelde verwachtingen. In
de vijfde stap gaan we daarom performance-indicatoren definiëren en targets stellen voor deze
performance-indicatoren.
Stap 6 Stel bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast (hoofdstuk 11).
84
9 Onderhandelen
Wel k e co mp et en ti e s mo et j e i n h u i s h eb b en ?
1. C i j ferm at i g i nz i cht
Een belangrijk deel van je werk is het bepalen van de voorraden die al in huis zijn, en het
vaststellen van de hoeveelheden producten, diensten en goederen die je moet bestellen. Je
vergelijkt de prijzen van verschillende aanbieders. Je bepaalt de inkoopcapaciteit, verricht de
budgettering en meet de inkoopprestaties. Bij al deze activiteiten gebruik je je cijfermatig
inzicht.
2. S cherp k unnen on derhandel en
Je probeert altijd de gunstigste prijs bij je inkopen te bedingen. Daarom moet je goed kunnen
onderhandelen met (mogelijke) verkopers of je huidige leveranciers. Een resultaatgerichte en
besluitvaardige houding is hierbij essentieel. Aan de andere kant zullen er geen werkbare
afspraken tot stand komen als je niet goed kunt luisteren naar de andere partij. Je zult gevoel
voor tact en inlevingsvermogen op moeten brengen. Ook is je houding tegenover je
leverancier integer. Je bent aan het afstemmen met hem. Dat is iets anders als uitzuigen!
3. S nel kunnen scha kel en
Een inkoper moet veel zaken tegelijk kunnen regelen en coördineren. Hij adviseert en
rapporteert aan zijn leidinggevenden, peilt de inkoopprestaties, stroopt de markt af, houdt
contact met leveranciers. Dit soort taken wisselen elkaar voortdurend af. Ook als er een kink
in de kabel komt, bijvoorbeeld een vertraagde levering van een bestelling, moet hij hier snel
een oplossing voor verzinnen. Probleemloos en snel kunnen schakelen van de ene taak naar de
andere, zit een inkoper dan ook in het bloed. Je tijd goed plannen en het kunnen omgaan met
stress, horen ook bij deze vaardigheid.
4. C om m erci eel i nz i cht
Je richt je inkoopbeleid zo in dat je de hoogst mogelijke inkoopprestaties kan behalen. Je
analyseert deze voortdurend en bedenkt nieuwe initiatieven om ze te verhogen. Daarvoor heb
je zeker commercieel inzicht nodig en een neus voor trends en ontwikkelingen op de markt.
Als de resultaten tegenvallen, neem je maatregelen om deze zo snel mogelijk te verbeteren.
5. S am enwerk e n
Je werkt samen met zowel je eigen team als de andere afdelingen binnen je bedrijf. Je kunt
anderen goed overtuigen en bent een ster in netwerken. Dat komt ook van pas in het contact
met je leveranciers. Je bent aan de ene kant assertief, aan de andere kant kun je je ook aan hun
wensen aanpassen. Je bouwt met hen een vertrouwensband op; zij zijn je beste adviseurs. Zij
weten immers alles van hun eigen producten of diensten af!
85
Inkoop voor handelsdoeleinden vs. die voor industriële doeleinden:
• Het inkoopbeleid van een handelsonderneming is nauw verbonden aan haar
verkoopbeleid, omdat de inkoopprijs directe invloed heeft op de verkoopbaarheid en
de winst van het product.
• Dit is minder van toepassing in industriële ondernemingen omdat inkoop een lager
aandeel heeft in het eindproduct.
• Inkopers van handelsondernemingen hebben een grotere handelsvrijheid van die van
industriële ondernemingen.
• De relatie van de inkoper van industriële goederen met een leverancier is meestal
langduriger, intenser dan die van inkopers van handelsondernemingen.
• De prijs is voor de inkoper van industriële ondernemingen vaker minder belangrijk
dan goede kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en service.
Onderhandelingssituaties herkennen
Onderhandelingssituaties zijn erop gericht door concessies de partijen zodanig tot elkaar te
brengen dat beide partijen tevreden op de onderhandeling kunnen terugzien.
Onderhandelingen gaan niet alleen over de prijs:
Onderhandelingen hebben betrekking op alle elementen die belangrijk zijn om tot
overeenstemming te komen. Onderwerpen zoals kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid, en
ook aftersalesservice zijn vaak belangrijker dan de prijs en betalingsvoorwaarden
Factoren die de onderhandelingspositie kunnen verzwakken
• Te weinig voorbereidingstijd.
• Te weinig kennis over marktontwikkelingen, de marktpositie van de leverancier en de
eigen positie.
• Te weinig kennis van en inzicht in de kostprijs van de leverancier.
• Onvoldoende informatie over de organisatie van de leverancier.
• Onvoldoende luisteren, te veel spreken.
• Vreemde talen onvoldoende beheersen.
• Onvoldoende alternatieven voorhanden.
• Weinig valide argumenten om eigen standpunt te onderbouwen.
• Partner in de onderhandelingen spreekt voor zijn beurt.
• Te weinig bevoegdheden om contract af te sluiten
Factoren die de onderhandelingspositie kunnen verzwakken
Drie hoofdpunten die aan elke onderhandeling moeten voorafgaan:
• Taken en doelstellingen. Is duidelijk wat de onderhandelingen moeten opleveren?
Welk minimaal resultaat moet er worden bereikt en welke maximale concessies wil
men doen?
• Bevoegdheden. Welke bevoegdheid heeft de onderhandelaar om een deal te sluiten?
Krijgt hij/zij de benodigde ondersteuning van hogere managementniveaus?
• Kennis en expertise. Hebben de mensen die de onderhandelingen gaan voeren de
benodigde kennis en expertise? Zijn zij experts betreffende het onderwerp? Weten zij
werkelijk waarover zij praten?
86
Onderhandelingen voorbereiden
Het is belangrijk al in het voortraject te weten wat de visie van de andere partij is over de
onderhandelingen:
• Wat willen zij precies bereiken?
• Welke punten van gemeenschappelijk belang zijn er?
• Welke potentiële onderwerpen wil de andere partij naar verwachting op de agenda?
Het is belangrijk zoveel mogelijk te weten te komen over de andere partij:
• Nieuwe leverancier: jaarverslagen en bankreferenties nakijken
• Bestaande leverancier: relatie over de afgelopen jaren en de prestatie in het verleden
analyseren.
Verder: Als alle informatie is verzameld, denk dan na over mogelijke punten van
overeenkomst
Onderhandelingen plannen
Als u uw huiswerk heeft gemaakt kan de planning van de onderhandelingen beginnen. Tien
stappen:
1. Stel voor uzelf de doeleinden van de onderhandelingen vast.
2. Verzamel feiten die een grote invloed kunnen hebben op de onderhandelingen.
3. Beoordeel de machtspositie van beide partijen.
4. Stel de punten van gezamenlijk belang vast.
5. Stel een vragenlijst samen.
6. Maak een taakverdeling.
7. Stel de samenstelling en rolverdeling in uw onderhandelingsteam vast.
8. Plan de concessies die u wilt doen.
9. Komt tot overeenstemming over de onderhandelingstactiek die u wilt voeren.
10. Geef aan hoe u de onderhandelingen denkt te besluiten.
Tactieken in inkooponderhandelingen
• Take-it or-leave-it. De ene partij wil de andere partij zonder concessies te doen haar
voorwaarden opleggen.
• Bogey. De inkoper benadert de leverancier heel vriendelijk en licht zijn voorstel
positief toe. Hij laat echter weten dat, als men tot zaken wil komen, het voorstel wel
iets moet worden aangepast.
• Chinese crunch. Hier wordt gezegd dat een overeenkomst mogelijk is op voorwaarde
dat de leverancier nog een klein probleem uit de weg ruimt.
• Veiling. De inkoper laat de leverancier uitleggen waarom hij zaken zou moeten doen
met de leverancier.
• Good guy-bad guy. Het doel van deze tactiek is om de verwachtingen van de andere
partij over de uitkomst van de onderhandelingen te temperen
87
Verloop van inkooponderhandelingen
Het verloop van het proces kent vier fases:
1. Exploratie. Beide partijen proberen elkaar te leren kennen. Daarna proberen zij
wederzijdse belangen en intenties te ontdekken. Ze proberen ook inzicht te krijgen in
hoe belangrijk de andere partij de onderhandelingen vindt.
2. Reflectie. In deze fase laat u de informatie die u hebt ontvangen over de andere partij
op u inwerken. Moet u op basis van de nieuwe informatie uw doelstellingen herzien?
3. Onderhandelingen. Beide partijen doen concessies. Het is belangrijk na te gaan hoe de
andere partij op uw concessies reageert.
4. Afsluiten. Herhaal de afspraken die er zijn gemaakt en vat deze samen. Is de andere
partij tevreden over het resultaat?
Gedragsregels en inkoopethiek
Er kunnen aan de kant van de inkoper vragen zijn over hoe ver men moet gaan in een relatie
met de leverancier. Vragen die zich kunnen voordoen:
• Hoe moeten we omgaan met vertrouwelijke prijsinformatie van de leverancier?
• Hoe gaan we om met offertes: moeten we alleen offertes gebruiken als we overwegen
de leverancier te vragen om een vaste prijs, of gebruiken we ze ook om de prijzen van
de huidige leveranciers te checken?
• Wat is het maximale aandeel dat we willen hebben in de omzet van de leverancier?
• Streven we altijd naar ten minste twee leveranciers (dual sourcing) of zijn single
sources in sommige gevallen toegestaan?
10 Soorten kortingen
1. Betalingskorting : Een korting voor contante betaling wort een betalingskorting
genoemd. Deze wordt gegeven wanneer klanten hun rekening binnen een bepaalde
termijn of contant voldoen. Ondernemers proberen hiermee het incasso van hun
vorderingen te versnellen om de rentabiliteit van het vermogen te verhogen.
2. Afhaalkorting : Afhaalkorting kan interessant zijn als u kunt zorgen voor een vracht die u
in de buurt van de leverancier kunt afgeven. Als u een vracht bij de leverancier zelf kunt
afleveren kunt u wellicht nog meer afhaalkorting bedingen. U kunt ook proberen
afhaalkorting te krijgen als u zelf uw bestelling bij de leverancier komt halen.
3. Assortimentskorting : Een assortimentskorting geldt voor de afname van een hele serie
van hetzelfde product.
4. Omzetkorting : Een omzetkorting (ook wel omzetbonus genoemd) krijgt u na afloop van
een bepaalde periode wanneer u een bepaalde omzet hebt gehaald binnen deze periode. U
moet wel zelf uw aankoopomzet bijhouden. Bovendien ontvangt u uw bonus pas met
terugwerkende kracht.
5. Partijenkorting : Partijenkorting geldt als u uw leverancier van een partij goederen afhelpt
die vanwege bijvoorbeeld een annulering niet geleverd kon worden aan een andere klant.
6. Klantenkorting : Klantenkorting kunt u krijgen van leveranciers als u vaste klant bent. Als
u vaste klant bent, en u krijgt geen klantenkorting, dan kunt u wellicht zelf korting
bedingen.
88
7. Staffelkorting : staffelkorting of groeikorting is een korting die samenloopt met de
procentuele toename van de verkopen. Hoe hoger het aantal verkopen, hoe hoger de
groeikorting.
8. Prestatiekorting : Naast een beloning voor werkzaamheden die kosten besparen, geeft een
leverancier ook kortingen om de tussenhandel te beïnvloeden. Deze kortingen heten
prestatiekortingen omdat ze fungeren als vergoeding voor extra prestaties van afnemers.
Soms wordt de verkoopprijs achteraf verlaagd omdat de afnemer een bepaalde prestatie
heeft geleverd. Dit worden bonuskortingen genoemd.
9. Seizoen korting : Om de verkopen van seizoengevoelige producten beter te spreiden, kan
een product de handel een seizoen korting bieden. Deze korting wordt dan alleen buiten
het drukke seizoen gegeven. Hierdoor bestellen meer afnemers vroegtijdig of in het
naseizoen. Op deze manier kan de aanbieder zijn voorraad verkleinen doordat er minder
grote wisselingen in de afzet zijn.
10. Kwantumkorting : Wanneer kopers een grote order plaatsen, krijgen ze vaak een
hoeveelheidskorting, oftewel kwantumkorting. Over het algemeen geldt: hoe groter de
bestelling, hoe groter het kortingspercentage. Het doel van een kwantumkorting is de klant
meer te laten bestellen dan hij zonder korting zou hebben gedaan. De leverancier
profiteert hiervan dankzij een verlaging van de voorraadkosten en verkoopkosten per
eenheid product. Kwantumkortingen kunnen zowel enkelvoudig als cumulatief zijn. Bij
een enkelvoudige kwantumkorting gaat de verkoper per bestelling na of de bestelling
groot genoeg is om voor een dergelijke korting in aanmerking te komen. Bij cumulatieve
kwantumkortingen wordt een bepaalde periode genomen om de korting te berekenen
11. Verkapte korting : Bij een verkapte korting is geen sprake van een 'echte' korting. De
meest gebruikte vormen hierbij zijn een promotiebijdrage, speciale deal en een
samenwerkingskorting.
12. Pakketkorting : bij aanschaf van verschillende soorten diensten en producten.
13. Lange contractduur korting : bv bij 3-jarig contract 15% korting.
89
Bijlage 1 : Incoterms 2000
Inleiding
-Voorbeeld :
De Belgische autoassemblagefabriek van Volvo in Gent bestelt de zetels voor haar auto’s bij
een Japanse autozetelfabrikant. Deze zetels worden per boot geleverd in de haven van
Zeebrugge. De overtocht verloopt vlot, evenals het uitladen van het schip. De zetels worden
op de kaai neergezet totdat de treinwagons van de NMBS, die de zetels tot in de fabriek van
Gent zullen brengen, aankomen. De Japanners laten echter na om de aankomst van het schip
te melden bij Volvo. Daardoor komen de treinwagons pas 3 dagen nadien in Zeebrugge toe. ’s
Nachts steken vandalen een deel van de voorraad in brand.
Volvo weigert de beschadigde goederen te betalen, omdat de Japanse firma haar niet tijdig
verwittigde van de aankomst van de goederen. Verder sturen de Japanners nog een factuur op
waaruit blijkt dat Volvo de helft van het zeetransport moet bijleggen. Volvo weigert dit
eveneens te betalen. Het contract tussen de Volvo en de zetelfabrikant blijkt geen clausule te
bevatten over de transportkosten. Volgens de managers van Volvo was er echter een
mondeling akkoord waaruit blijkt dat de Japanners het zeevervoer zouden betalen. De
Japanse advocaten wijzen er echter op dat in de Japanse rechtspraak mondelinge
overeenkomsten niet geldig zijn.
Bovenstaand voorbeeld geeft aan dat er in de internationale handel heel wat problemen
kunnen optreden. Het gebruik van Incoterms had deze problemen kunnen vermijden !
-Incoterms = International Commercial Terms.
-Opgesteld door : Internationale kamer van koophandel
-Redenen :
- grote afstand
- groot risico (bv instabiel klimaat)
- verschillende handelsgebruiken
- regeling met derden (vervoerder – verzekeraar)
- wetgevingen zijn verschillend
-Wat wordt door Incoterms 2000 geregeld?
- kostenverdeling
- risicoverdeling
- taakverdeling
-Wat wordt er dus NIET geregeld?
- betalingsmodaliteiten
- geschillenregeling
- eigendomsoverdracht
90
Indeling
E : tot vertrek
F : hoofdvervoer onbetaald door verkoper
C : hoofdvervoer betaald door verkoper
D : tot aankomst
De E-groep bevat de minste verplichtingen voor de verkoper , de D-groep bevat de meeste
verplichtingen voor de verkoper.
Bespreking van de 13 Incoterms
1. EXW (+ genoemde plaats)
Eng : ex works
Ned : af fabriek
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
Goederen tellen, verpakken, beschikbaar stellen aan de koper
KOPER :
Goederen ontvangen , transport zoeken , laden en lossen , inklaren en uitklaren
2. FCA (+ genoemde plaats)
Eng : free carrier
Ned : vrachtvrij tot vervoerder
SCHEMA :
91
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
M1 : goederen laden , uitklaren
M2 : tot afgesproken plaats brengen, uitklaren !NIET LADEN
KOPER :
M1 : Inklaren, vervoer organiseren en betalen
M2 : Laden , inklaren , vervoer organiseren en betalen vanaf entrepot
Voorbeeld :
Siemens-Atea levert een nieuw elektronisch moederbord dat de productiviteit van een
machine in een Oostenrijks textielfabriek moet opdrijven. Het moederbord wordt via de
pakjesdienst van DHL in Zaventem per vliegtuig verstuurd. Het moederbord wordt tijdelijk
opgelagen in een hangar op de luchthaven. Wie heeft welke verant-woordelijkheden als de
levering FCA Zaventem gebeurt?
Siemens-Atea :
Uitklaren van de goederen, transport tot in de haven
Textielfabriek :
Vervoer DHL , inklaren, inladen van de goederen
3. FAS (+ VERTREKHAVEN )
Eng : Free alongside ship
Ned : franco langszij schip
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
Goederen tot naast het schip brengen
Goederen uitklaren
92
KOPER :
Inladen goederen
Zeeovereenkomst + evt verzekering afsluiten
Inklaren van de goederen
Voorbeeld :
Een Braziliaanse exporteur van teak-hout levert 12 ton hout (in planken gesneden) aan het
Zweedse Ikea. Het Incoterm FAS Santos wordt op het contract tussen deze 2 bedrijven
vermeld. De goederen werden door de exporteur op de kade gelegd 2 dagen voor het schip
was aangemeerd. Een deel van de planken werd gestolen op deze kade. Wie is
verantwoordelijk voor wat?
Houthandelaar :
Goederen tot in de kade brengen
Uitklaren
!!!! Mag pas als de boot aangekomen is
Ikea :
Boot regelen
Uitklaren
Inladen
4. FOB (+ vertrekhaven)
Eng : free on board
Ned : franco aan boord
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
Goederen aan boord leveren volgens de havengebruiken
Laadkosten betalen tenzij in vrachtprijs
Uitklaren van de goederen
KOPER :
Vervoercontract en – middel
Vrachtprijs betalen
Lossen
Inklaren
93
Voorbeeld :
Winkelketen Vandenborre bestelt bij het Duitse Miele 300 wasmachines voor haar
vestigingen in België. Het transport van de wasmachines naar de haven van Hannover toe
gebeurt per trein. Wie is verantwoordelijk voor wat als het contract “FOB HANNOVER”
vermeldt?
Miele:
Treinkosten , laadkosten schip, goederen aan boord van het schip leveren, uitklaren
Vandenborre :
Inklaren van goederen, boot bestellen (vervoercontract), lossen, vrachtprijs betalen
5. CFR (+ aankomsthaven)
Eng : Cost and freight
Ned : kostprijs en vracht
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
-goederen aan boord van het schip brengen op eigen kosten en risico in
de haven van inscheping
-moet een vervoersovereenkomst sluiten en de vrachtprijs betalen
-moet de lossingskosten betalen als ze niet in de vrachtprijs zijn inbegrepen
-moet zorgen voor alle exportformaliteiten
KOPER :
-draagt alle kosten vanaf het moment dat de goederen van boord van het schip werden gehaald
in de haven van bestemming + lossingskosten
-draagt alle risico’s vanaf het moment dat de goederen aan boord van het schip werden
gebracht in de haven van inscheping
-staat in voor alle invoerformaliteiten
94
6. CIF (+ aankomsthaven)
Eng : cost , insurance and freight
Ned : kostprijs , verzekering en vracht
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
-Zie CFR
-Bijkomende verplichting :
verkoper zorgt voor een zeeverzekering
Voorbeeld :
Bayer Antwerpen vervoert vanuit de haven Makrolonplaten uit naar een Grieks bedrijf dat
serres produceert. De Incoterm CIF Athene is opgenomen in het contract. Wie is
verantwoordelijk voor wat?
Bayer :
Zorgt voor vervoercontract en –middel , inladen van de goederen , uitklaren
Zorgt voor zeeverzekering
Serrefabriek :
Risico’s vanaf zeevervoer over zee, maar er is toch een verzekering door verkoper betaald,
lossen van de goederen , inklaren van de goederen in het land van bestemming
7. CPT (+ aankomstplaats)
Eng : carriage paid to
Ned : vrachtvrij tot
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
Risico tot en met eerste vervoerder
Kosten : aankomst hoofdvervoer
Hoofdvervoer regelen en bestellen
Uitklaren goederen
95
KOPER :
Lossen van de goederen
Inklaren
Risico vanaf overdracht
Laden van de goederen in hoofdvervoer
8. CIP(+ aankomstplaats)
Eng : carriage and insurance paid to
Ned : vrachtvrij inclusief verzekering tot
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
-Zie CPT
-Bijkomende verplichting :
verkoper, sluit bijkomende verzekering voor het hoofdvervoer
Voorbeeld :
De Franse bandenfabrikant Michelin heeft een contract met de autofabriek van BMW in
München. Het vervoer van deze banden vindt plaats per spoor. Aangezien het dichtstbijzijnde
station op zo’n 30 kilometer van de Franse fabriek ligt, gebeurt het vervoer tot aan het station
met vrachtwagens. Het contract met BMW vermeldt “CIP München. De lossingskosten zijn
niet ingebrepen in de vrachtprijs. Wie is verantwoordelijk voor wat?
Michelin :
Risico tot na inladen van het spoorvervoer, vervoercontract, spoor, uitklaren van de
goederen, spoorverzekering
BMW :
Lossingskost, vervoer tot magazijn (na het hoofdvervoer), inklaren van de goederen
96
9. DAF (+ genoemde plaats)
Eng : delivered at frontier
Ned : franco grens
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
-de goederen niet gelost leveren voor de genoemde grensplaats.
-exportformaliteiten leveren
KOPER :
-de goederen ontvangen aan de grens
-kosten voor lossen / overladen betalen
-invoerdformaliteiten
Voornamelijk gebruikt bij weg- en spoorvervoer
Belangrijk het grenspunt nauwkeurig te omschrijven !
10. DES ( + aankomsthaven)
Eng : delivered ex ship
Ned : franco af schip
SCHEMA :
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER:
-uitvoerformaliteiten
-goederen leveren aan boord van het schip in de haven van bestemming.
KOPER :
-lossingskosten
-invoerformaliteiten
-goederen in ontvangst nemen
97
11. DEQ (+ aankomsthaven)
Eng : delivered ex quay
Ned : franco af kade
SCHEMA
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER:
-leveren van de goederen op de kade van de haven van bestemming.
-de lossingskosten betalen
-uitvoerformaliteiten
KOPER :
-goederen ontvangen
-invoerformaliteiten
-kosten van behandeling in de haven en vervoer naar terminal
12. DDU (+ aankomstplaats)
Eng : Delivered duty unpaid
Ned : Franco exclusief rechten
SCHEMA
98
Voornaamste verplichtingen :
VERKOPER :
M1 : -goederen leveren tot bij de koper
-goederen inladen
M2 = M1 + lossen van de goederen
KOPER :
M1 : -goederen lossen
-goederen inklaren en uitklaren
M2 : -goederen alleen inklaren en uitklaren
13. DDP (+aankomstplaats)
Eng : delivered duty paid
Ned : franco inclusief rechten
SCHEMA
Verschil met DDU :
Het inklaren en het uitklaren van de goederen komt gebeurt nu door de verkoper in
tegenstelling tot bij DDP waar de koper deze taak op zich nam.
Voorbeeld :
De suikerfabriek in Tienen heeft een contract opgesteld met de koekjesfabriek van LU in
Frankrijk. De leveringen gebeurt DDP Lion in kisten van 500 kilo. Het vervoer gebeurt met
vrachtwagens tot in het LU-magazijn. Wie is verantwoordelijk voor wat?
Tienen :
Zorgen voor transport , inklaren, uitklaren, kosten voor het laden
LU :
Goederen lossen
99
Bijlage 2 : De prijselasticiteit van de vraag
De elasticiteit van de vraag
Producenten zijn steeds geïnteresseerd in de vraag hoe het met de verkoop gaat als de prijs
van een goed stijgt of daalt. Ook de overheid is geïnteresseerd in accijnsverhogingen of
verlagingen.
De prijselasticiteit van de vraag is de verhouding tussen de procentuele (relatieve)
verandering van de gevraagde hoeveelheid van een goed en de procentuele (relatieve)
verandering van de prijs van dat goed.
Oefening prijselasticiteit
Gegeven:




Auto kostte 10.000 €
Aantal verkopen: 50.000
Omwille van prijsstijging: 12.500 €
Aantal verkopen daalt tot 40.000
Oplossing:
de relatieve verandering van de gevraagde hoeveelheid :
40.000 – 50.000 / 50.000 = -0,20
de relatieve verandering van de prijs :
12.500 – 10.000 / 10.000 = +0,25
de prijselasticiteit = -20 % / + 25 % = -0.8

Opmerkingen:
De prijselasticiteit is doorgaans negatief omdat een prijsstijging een daling van de
gevraagde hoeveelheid tot gevolg heeft (en omgekeerd).
mogelijke situaties omtrent de prijselasticiteit
E=-1
unitair prijselastische vraag
d.w.z. Een bepaalde prijsverandering leidt tot een evenredige verandering van de gevraagde
hoeveelheid
E=<-1
prijselastische vraag
d.w.z. Een bepaalde prijsverandering leidt tot een meer dan evenredige verandering van de
gevraagde hoeveelheid
-1<E<0
prijsinelastische vraag
d.w.z. Een bepaalde prijsverandering leidt tot een minder dan evenredige verandering van de
gevraagde hoeveelheid
100
Er zijn twee extreme gevallen





E=0
een volkomen inelastische vraag
een verandering in de prijs veroorzaakt geen verandering in de gevraagde hoeveelheid
E = -oneindig
een volkomen elastische vraag
de consument is uiterst gevoelig voor prijsveranderingen en past onmiddellijk zijn vraag aan.
De hoogte van de prijselasticiteit van de vraag hangt af van verschillende factoren.
De aard van de behoefte
Aandeel van de uitgaven voor een bepaald goed in het budget
Het inkomensniveau van de consument
De substitueerbaarheid van het goed
De beschouwde tijdsperiode
Het verband tussen de prijselasticiteit van de vraag en de totale omzet
De kruiselingse prijselasticiteit van de vraag
De vraag naar een bepaald goed hangt niet alleen af van zijn eigen prijs maar wordt ook
beïnvloed door de prijswijzigingen van andere goederen.
De kruiselingse prijselasticiteit van de vraag is de verhouding tussen de procentuele
verandering van de gevraagde hoeveelheid van een bepaald goed (x) en de procentuele
verandering van de prijs van een goed (y)
E>0
In het geval van substitueerbare goederen leidt de prijsstijging v/e goed (y) tot meer vraag
naar t goed (x)
Voorbeeld: openbaar vervoer en autovervoer
E<0
In het geval van complementaire goederen leidt een prijsstijging van goed (y) ertoe dat ook
minder van het goed (x) zal worden gevraagd
Voorbeeld: fietsen en fietsbanden
101
Als de waarde van elasticiteit dicht bij nul ligt dan is er geen direct verband tussen de twee
goederen, er is dan geen merkbare invloed van de prijs van goed (y) op de vraag naar goed (x)


De prijselasticiteit van het aanbod
De prijselasticiteit van het aanbod is de mate waarin de aangeboden hoeveelheid van een
bepaald goed gevoelig is voor een wijziging in de prijs.
Of elasticiteit is de procentuele verandering van de aangeboden hoeveelheid / de procentuele
verandering van de prijs
3 mogelijkheden van prijselasticiteit van het aanbod
E = + 1 -> unitair prijselastisch aanbod
E > + 1 -> prijselastisch aanbod
E < + 1 -> prijsinelastisch aanbod
Je heb ook twee extreme gevallen namelijk
een volkomen elastisch aanbod
(er bestaat dus geen verband tussen prijs en aangeboden hoeveelheid)
een volkomen inelastisch aanbod
(een prijsverandering heeft geen verandering in de aangeboden hoeveelheid tot gevolg)
De factoren die de prijselasticiteit van het aanbod beïnvloeden:
de aard van het product
de beschouwde tijdsperiode
102