Transcript Sourcinganalyses, overzicht deelanalyses (6): de

© NEVI
pag.: 1 van 3
code: STR-INKST-kre-015-bl versie 1.1
Sourcinganalyses, overzicht deelanalyses (6):
de portfolioanalyse
Bepalen van de huidige leveranciersstrategie
Om te komen tot een goede leverancierstrategie moeten we eerst achterhalen wat de huidige
leveranciersstrategie is. Is er bijvoorbeeld sprake van multiple sourcing, multiple sourcing
onder een selecte kring van leveranciers, partnerschap op afstand voor een vastgestelde
periode, dual sourcing, parallel sourcing, network sourcing, cross sourcing, competitief
partnerschap, sole sourcing of single sourcing? Daarbij is het belangrijk om te achterhalen
waarom we die strategie ooit hebben gekozen. Analyseer vervolgens of de argumenten van
toen nog steeds actueel zijn. Wellicht is de markt zo veranderd dat het verstandig is om te
switchen naar een andere strategie.
Verder kunnen we bepalen waar we staan op de as tussen samenwerking en opportunistisch
gedrag. De mate waarin er sprake is van het een of het ander is afhankelijk van de
(historische) aard van de relatie. Van Weele noemt als oorzaken van opportunistisch gedrag
van leveranciers: het afwentelingprincipe, een arrogante opstelling van afnemers,
mechanistische concurrentiestelling onder een vaste kring van leveranciers, een traditionele
inkoopbenadering en een acquisitiebenadering van leveranciers.
Samenstellen van de inkoopportfolio van Kraljic
Bij de Kraljic-aanpak plaatsen we op basis van twee dimensies producten en diensten in een
2x2 matrix (de inkoopportfolio). De twee dimensies zijn de invloed op het financieel resultaat
(de winst) en het inkooprisico of toeleveringsrisico. We hebben nu een indeling in vier typen
producten: hefboomproducten, strategische producten, routineproducten en
knelpuntproducten.
Analyse van macht en afhankelijkheid
De toepassing van de portfolioanalyse moet leiden tot het ontwikkelen van optimale en
gedifferentieerde sourcingstrategieën. Niet alle producten en niet alle leveranciers moeten op
dezelfde wijze worden behandeld. Het algemene idee achter de portfoliobenadering is het
minimaliseren van kwetsbaarheid en het zo goed mogelijk gebruik maken van potentiële
inkoopmacht. Hefboomproducten zijn typische producten waarbij de afnemer domineert. Bij
knelpuntproducten domineert de leverancier. Bij strategische en routineproducten is
evenwicht mogelijk, hoewel dominantie door één partij ook tot de mogelijkheden behoort.
Verdieping binnen het strategische kwadrant
Kraljic brengt binnen het strategisch kwadrant een verdieping aan die gericht is op de
machtsverhouding. Om een beeld te krijgen van de aanbodzijde van de markt kunnen we
bijvoorbeeld de volgende criteria hanteren: de omvang van de inkoopmarkt, de
bezettingsgraad van de leveranciers, de concurrentiepositie en de dynamiek hierin, het
unieke van het product en de stabiliteit van de inkooplogistiek. Als we naar de vraagzijde van
de inkoopmarkt kijken, dan moeten we de volgende punten in beschouwing nemen: de
jaarlijks ingekochte hoeveelheid en de groei hierin en het marktaandeel van onze eigen
onderneming op haar eindmarkten. De verschillende mogelijke situaties op de inkoopmarkten
kunnen we als machtsposities definiëren. De posities lopen uiteen van kopersmarkt tot
verkopersmarkt. De mate waarin een onderneming afhankelijk is van een leverancier kunnen
we typeren als hoog, midden of laag. Een hoge afhankelijkheid duidt op een ondergeschikte
(onderhandelings)positie. Elk van de drie typen afhankelijkheid (hoog, midden en laag) vergt
een andere strategische aanpak.
© NEVI
pag.: 2 van 3
code: STR-INKST-kre-015-bl versie 1.1
Verzamelen en analyseren van additionele informatie
Een veelgehoord punt van kritiek op de inkoopportfolio is: hoe kunnen strategieën worden
afgeleid van een portfolioanalyse die gebaseerd is op slechts twee dimensies? Het antwoord
is eigenlijk simpel: dat is niet mogelijk. Ervaren portfoliogebruikers gebruiken altijd additionele
informatie, namelijk over:
• De algemene bedrijfsstrategie en de situaties op eindmarkten.
• De specifieke situaties op leveranciersmarkten.
• Capaciteiten, intenties en competenties van individuele leveranciers.
Kamann pleit voor het toevoegen van een derde dimensie aan de inkoopportfolio: de
complexiteit van de kopersmarkt. Op die dimensie wordt onderscheid gemaakt tussen
markten met ‘één koper’ en markten met ‘veel kopers’. Iedere categorie van de inkoopportfolio wordt als het ware nader onderverdeeld in een gebied met generieke producten waar
veel kopers voor zijn en een gebied met tailorized producten voor een of weinig kopers. Aldus
ontstaat een kubus. De kubus is conceptueel een verrijking voor de gereedschapskist van de
inkoper. De eenvoud en de inzichtelijkheid van de inkoopportfolio gaat nu echter verloren.
Samenstellen en analyseren van de accountportfolio
Vanuit de verkoopzijde bezien, wil men graag onderscheid maken tussen verschillende
soorten klanten. In de zakelijke markt zijn vooral de belangrijke klanten van belang.
Leveranciers werken ook regelmatig met een portfolioanalyse: de accountportfolio van Carter.
Deze accountporfolio is gebaseerd op de volgende twee dimensies: de aantrekkelijkheid van
de account en de concurrentiepositie van de leverancier zelf. Het resultaat is een indeling van
klanten, waarbij aanbevelingen worden gedaan die antwoord geven op de vraag: welke
klanten verdienen welk type aandacht? De accountportfolio bestaat uit: het kernsegment, het
ontwikkelsegment, het exploitatiesegment en het lastpaksegment.
Samenstellen en analyseren van de confrontatiematrix
Bij de confrontatiematrix wordt de inkoopportfolio afgezet tegen de accountportfolio.
Verschillende combinaties hebben verschillende betekenissen en consequenties. Een
voorbeeld: vanuit inkoopperspectief is een product strategisch of een knelpunt, terwijl de
leverancier dat product classificeert in het lastpak- of exploitatiesegment. In zo’n geval
moeten we zeer behoedzaam optreden en confrontaties mijden, anders zou onze leverancier
kunnen besluiten om geen zaken meer te doen met ons - we zijn voor hem immers een
onaantrekkelijke klant. De risico’s zijn voor ons extra groot. We kunnen proberen onze
aantrekkelijkheid te vergroten (in de accountportfolio) of minder afhankelijk te worden van
deze leverancier (in de inkoopportfolio).
Hanteren van een wederzijds afhankelijkheidsmodel
Als we een model van wederzijdse afhankelijkheid gaan gebruiken, dan houden we
nadrukkelijk rekening met het leveranciersperspectief. Dat doen we door een inschatting te
maken van het belang dat de leverancier in ons stelt. Er zijn vier combinaties van macht en
(wederzijdse) afhankelijkheid:
• Beide partijen zijn erg afhankelijk van elkaar. Er is evenwicht.
• Beide partijen zijn onafhankelijk van elkaar. Er is evenwicht.
• De leverancier is afhankelijker dan de koper. Inkoop domineert.
• De koper is afhankelijker dan de leverancier. De leverancier domineert.
© NEVI
pag.: 3 van 3
code: STR-INKST-kre-015-bl versie 1.1
Deze vier categorieën kunnen we in een nieuw portfoliomodel plaatsen. We kunnen daarbij
op eenvoudige wijze de aanduidingen van Kraljic gebruiken, aangezien die in hun uitwerking
ook verwijzen naar vergelijkbare machtsverhoudingen:
• Strategisch verwijst naar een sterke wederzijdse afhankelijkheid.
• Routine verwijst naar geringe wederzijdse afhankelijkheid.
• Hefboom verwijst naar een sterkere afhankelijkheid van de leverancier.
• Knelpunt verwijst naar een sterkere afhankelijkheid van de inkoper.