Transcript Opzetten PSO: vallen en opstaan

Het PMO van PostNL – IT
WIN PMO Congres – Blik op een kleurrijk PMO
Alex Palma, manager IT Projecten
13-03-2014
Wat willen we jullie vertellen?
•
•
•
•
•
•
Positionering van projectenorganisatie
Waarom een PSO?
Implementatiestrategie
Waar zijn we tegenaan gelopen?
Wat hebben we bereikt?
Wat willen we nog bereiken?
Positionering van de projectenorganisatie
•
•
•
•
•
Lopende projecten / workload: 80 trajecten
Project ”omzet” 2013: 10 miljoen  verwachting 2014: 20 miljoen
30 medewerkers
Functies binnen Projecten:
• Programmamanagers
• Projectmanagers
• PSO medewerkers (4 medewerkers)
Programma’s:
• Productie/Autobedrijf
• Commercie/Online
• Business Intelligence
• Back Office (HR en Finance)
• Shared Services
• Cloud IT
• PISA
Waarom een PSO?
Voornaamste reden is om de zuivere speeltijd
te “vergroten” / beter te benutten!
Met als extra voordeel:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Inzicht
Ontzorgen
Focus op core business
Grip
Sturing
Kostenreductie op projectmanagers uren (tarieven)
One Stop Shopping mbt administratie en formele besluitvorming
“Fabrieksmatige” aanpak van administratieve lasten (efficiency)
Eenduidige manier van werken
QA rol binnen projecten (o.a. reviews op projecten, hanteren projectportfolio)
Objectieve registratie van data (project) om te kunnen sturen (financiën en tijd)
Objectieve informatie voor het Management en Programma Management
Nieuw personeel krijgt “vliegende start” door PSO
Implementatiestrategie: PSO in onze organisatie
Group IT /
Business IT
Sturing
Inzicht
Ontzorgen
Waar zijn we tegenaan gelopen?
•
Volwassenheid van projectmanagement in relatie tot PSO ondersteuning:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
specificeren van taken
loslaten van taken
wil om te veranderen
Financiering van PSO ondersteuning
Olievlek binnen de organisatie (succes genereert aanvullende diensten)
Grote mate van diversiteit volwassenheidsniveau stakeholders
Overname van (inefficiënte) processen
Vaststelling van de juiste competenties binnen PSO in relatie tot positionering
PSO kan bedreigend overkomen op andere ondersteunende afdelingen
Van dataregistratie naar besturen
Wat hebben we bereikt?
• Actieve ondersteuning in sturing KPI Dashboard
• Het PMO is een gegeven, staat niet meer ter discussie
• De menukaart van het PMO is helder voor alle stakeholders
• Rechterhand van manager Projecten
• Gedelegeerd eigenaar van besluitvormingsprocessen
• Gedelegeerd eigenaar van Resourcemanagementproces
• Eenduidigheid projectenprocessen
• Beeldvorming: van bureaucratisch administratief bureau naar
faciliterend/ondersteunend (meetbaar: enquête)
• Centrale vraagbaak
• Maturity scan: PMO sterk gegroeid
Wat willen we nog bereiken?
• Externe exposure (lerende organisatie)
• Samenwerking met andere PMO’ers binnen PostNL
• Transparantie in projecten
• Van administrateur naar financieel engineer (bv. projecten dashboard)
• Huidig dashboard in relatie brengen tot onze missie
• Actieve ondersteuning in uitvoering van de ‘juiste projecten’ (Klaverblad)
• QA rol verdere invulling geven (Deming)
Contactgegevens
Alex Palma
Manager Projecten
Prinses Beatrixlaan 23
2595 AK 's-Gravenhage
T +31 (0)88 868 74 02
M +31 (0)6 51 49 80 59
[email protected]
www.postnl.nl
PSO
Prinses Beatrixlaan 23
2595 AK 's-Gravenhage
T +31 (0)88 868 71 78
[email protected]
www.postnl.nl
Bijlagen
KPI Dashboard
Gedelegeerd eigenaar besluitvormingsprocessen
Resourcemanagementproces
KPI monitoring
Kwalitatief plannen - Ongeplande en conflict uren
Plannorm 6 weken vooruit (inzicht in
vraag en aanbod):
80% gepland werk, 20% ongepland werk
Q1
Week
9
10
11
12
13
14
Q4
Beschikbaar (dgn)
631
682
673
675
681
675
* ongepland vanaf > 0,5 pp p/w
Ongepland (dgn)
37
58
62
71
86
97
Norm percentage
6%
9%
9%
10%
13%
14%
Fte ongepland
7,3
11,6
12,4
14,1
17,2
19,4
Eenduidigheid projectenprocessen
Format Projectdefinitie
Project…………….
Doelstelling
•
•
•
•
Beschrijf de achtergrond/aanleiding
Beschrijf de beoogde doelstelling van het project
Beschrijf verwachte bijdrage aan de strategie
Wanneer is het project een succes?
Eindproducten
• High-level beschrijving doorlooptijd en mijlpalen
• Welke producten worden gerealiseerd voor de
tussenresultaten en het eindresultaat?
Business Case (1e inschatting)
Scope en afhankelijkheden
• Gekozen uitgangspunten
• Noodzakelijke randvoorwaarden
• Projectscope: wat zit in en wat zit niet in scope van het
project?
• Afhankelijkheden
• Wie zorgt voor invulling van randvoorwaarden en
uitgangspunten?
• Geplande besparingen of kwalitatieve baten
• Te maken initiële kosten en investeringen
• Exploitatiekosten na go-live: wie financiert, wie
incasseert in welk tempo?
Risico’s/Maatregelen
Budget / Resources
• Benodigde budget voor het project
• Benodigde resources (hoeveel inspanning, van welke
medewerkers en hoe lang) in- en extern
•
•
•
•
Wat zijn succesfactoren (kansen)?
Wat zijn de risico’s?
Wie accepteert?
Wie neemt in beheer?
Enquête resultaten: prestatie PSO
Draagt PSO er aan bij om uw werk als
projectleider makkelijker te maken? (3,75)
In welke mate draagt PSO bij aan een vlotte
doorvoering van uw projectopdracht? (4,05)
Hoe verloopt de communicatie met PSO? (4,3)
Maturity scan
• Niveau 4 : Centre of Excellence voor project management organisatie
•
Wordt ingericht op directie niveau om eenheid in standaarden, werkwijzen etc. te implementeren en om een
aggregatie van gegevens te waarborgen
• Niveau 3 : Advanced PMO
•
Bewaakt het portfolio voor de gehele IT-organisatie en stelt prioriteiten die doorlopen naar de portfolio’s per
organisatie eenheid
• Niveau 2 : Basis PMO
•
Faciliteert de project- en/of programma
manager met activiteiten en processen om
het project optimaal te laten functioneren.
Daarnaast bewaakt het tactische PMO de
portfolio
doelstellingen,
waarborgt
de
standaard werkwijzen en methodieken en
fungeert als rapportage orgaan voor de
directie.
• Niveau 1 : Project Office
•
Het operationele PMO ondersteunt de
programma- en/of projectmanager op een
secretariële en administratieve basis.
Transparantie in projecten – Workspace
Projecten dashboard
KPI dashboard 2014
Klaverblad