Transcript (On)machtige toezichthouders door Theo Camps Avond

(On)machtige
toezichthouders
door Theo Camps
Avond van
de Dialoog
22 september 2014
Prof. dr. Theo Camps
Bestuursvoorzitter Berenschot Groep B.V.
Hoogleraar Tias School for Business and Society Tilburg University
(ON)MACHTIGE
TOEZICHTHOUDERS
Burger, overheid en professional
Het begrijpen van de huidige bestuurlijke en toezichtverhoudingen in zorg, welzijn
en onderwijs vergt inzicht in de manier waarop deze verhoudingen zich vanuit het
verleden hebben ontwikkeld.
In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw zijn vrijwel alle organisaties in
het maatschappelijk domein verweven geraakt met het openbaar bestuur. De
‘verstatelijking van verzorgingsarrangementen’ (een term van Abraham de Swaan 1997)1
gaat hand in hand met professionalisering van zorgfuncties. De onderlinge zorg in
kleine maatschappelijke verbanden komt steeds meer in handen van professionals
die verstand hebben van aandoeningen en behandelplannen maar die geen deel
uitmaken van de betreffende maatschappelijke verbanden. De leefomgeving van het
individu en van het gezin wordt losgetrokken van de gespecialiseerde zorg. Waarom?
Omdat in de zorg steeds meer gespecialiseerde kennis en vaardigheden hun intrede
doen en de professionals op grond van die competenties een eigen plaats verwerven.
Tegelijkertijd ontwikkelt de overheid steeds meer greep op de financiën en verplicht
zichzelf daarmee tot een worsteling met het begrip schaarste. Want zorgbehoefte
kent vanuit de vrager geen limieten en bij een oneindige vraag is degene die zichzelf
centraal plaatst bij de verdeling ook degene die aangesproken wordt op onevenwichtig­
heden tussen vraag en aanbod. Het balanceren tussen vraag en aanbod wordt steeds
meer een politiek vraagstuk, ook al gaat het over financiering door individuen. De
aanbieders van zorg (ziekenhuizen en instellingen) en de zorgverzekeraars als
intermediair laveren als zelfstandige organisaties voortdurend tussen veranderende
regelgeving, opvattingen van professionals, bestuurlijke inzichten en geluiden vanuit
de samenleving. De sturing van de aanbieders is in formele zin in handen van
geprofessionaliseerde bestuurders die te maken hebben met buitengewoon diffuse
opdrachtsituaties. Zij zijn de bestuurlijke erven van kloosterlingen en maat­
schappelijke mede-pioniers die de bonte vloot van zorg aanbiedende organisaties
hebben opgericht en groot gemaakt; organisaties met oprichtingsdata die dikwijls
teruggaan naar de 19e eeuw en het eerste deel van de 20ste eeuw.
1
A. de Swaan, De mens is de mens een zorg. Opstellen 1971-1981, Meulenhoff, Amsterdam 1997 (6e druk)
© prof.dr. Th.W.A. Camps
Eenzelfde patroon geldt voor de onderwijssector met als belangrijkste verschil dat de
overheid altijd een rechtstreekse sturende rol in het openbaar onderwijs heeft gespeeld.
In het onderwijs zijn verzuilde patronen met duidelijke denominatieve grenslijnen
langer door gegaan dan in andere maatschappelijke sectoren. Uiteindelijk hebben
zich op bestuurlijk vlak binnen het onderwijs vergelijkbare patronen voltrokken als in
zorg en welzijn. Schaalvergroting, regulering door wet- en regelgeving en besturing
die steeds verder is losgekoppeld van de primaire processen zorgen voor nieuwe
besturingsvragen. Ook in de onderwijssector is sprake van botsende beelden tussen
bestuurders, professionals, belangengroepen vanuit de samenleving en het publieke
domein. Binnen de onderwijssector is bovendien in de laatste jaren sterk sprake van
‘cross overs’ tussen onderwijsdoelen en maatschappelijke doelen. De school als
organisatie is daarmee onderdeel geworden van het realiseren van doelstellingen in
het publieke domein.
Onderwijsorganisaties die een zelfstandige positie hebben komen in een positie
waarbij de zelfstandige bepaling van strategie en uitvoering niet meer mogelijk is.
Dit roept spanningen op bij bestuurders en toezichthouders.
Bestuurders van fuserende en herordenende organisaties zijn de organisatorische
erfgenamen in zorg, welzijn en onderwijs. Hun interne toezichthouders zijn raden
van toezicht die in toenemende mate worden aangesproken op een professionele
vormgeving van hun toezichthoudende rol. Dat aanspreken komt van allerlei kanten.
Overheden, personeelsleden, externe toezichthouders en andere externe ‘stakeholders’
zoals vertegenwoordigers van de media melden zich vooral wanneer er iets aan de
hand is en oordelen over het functioneren van de toezichthouders. De teksten over
toezichthouders zijn meestal incidentgedreven en hard van toon. Wanneer een
organisatie in de problemen raakt dan wordt al snel op de (tekortschietende) rol
van de toezichthouder gewezen.
Toezichthouders verkeren in een lastige positie
De laatste jaren is, gestuurd door nieuwe vormen van overheidsregulering, in
toenemende mate sprake van ingrijpende herordeningen in het maatschappelijke veld.
De werelden van zorg, welzijn, onderwijs, arbeidstoeleiding, sociale huisvesting en
cultuur ondergaan veranderingen die ook toezichthouders en bestuurders dwingen
om hun posities en verantwoordelijkheden ten opzichte van dit veelkoppige monster
grondig te overdenken. De positie van machtige toezichthouders die de inrichting en
het functioneren van hun toezichthoudende college vooral onderling bepaalden
erodeerde. Toezichthouders vragen zich af welke normstellingen en opvattingen
over toezicht voldoen aan deugdelijkheidseisen van hun ‘watchers’, zoals de externe
toezichthouders, de publieke media, de social media en het publiek in brede zin.
Machtige toezichthouders zijn in heel wat gevallen onmachtig in het beantwoorden
van geluiden van buitenaf over de kwaliteit van het door hen gehouden toezicht.
(ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS
De ingewikkeldheid van goed toezicht
Rienk Goodijk (2012)2 constateert dat, in geval van onevenwichtigheid bij
toezichthouders, er sprake lijkt te zijn van patronen:
•
•
•
•
•
Onduidelijkheid over de bedoeling van toezicht waardoor een eenzijdige of beperkte taakopvatting wordt gekozen
Verouderde opvattingen over toezicht (op afstand, met beperkte informatie, ‘het gaat vooral over de financiën’)
Informatie-asymmetrie tussen bestuurder en toezicht (te veel eenzijdig vertrouwen op het bestuur)
Gebrek aan checks and balances (onvoldoende kritisch debat)
Het verantwoordingsvacuüm in het toezichtconcept (te weinig zelfkritisch toezicht)
De laatste jaren zijn veel van de bovenstaande punten geadresseerd in toezichtcodes
en evaluatieprotocollen voor toezichthouders. Hoewel hierdoor veel verbeteringen zijn
aangebracht zijn codes en protocollen onvoldoende om goed toezicht tot stand te
brengen en te borgen. Opleidingen voor toezichthouders en zorgvuldiger selectie,
evaluatie en beoordeling hebben zeker tot verbeteringen geleid, maar uiteindelijk
gaat het, naast alle formele kanten, over de moraliteit in de bestuurs- en
toezichtkamers. (eenvoudig gezegd, opvattingen over wat wel en niet deugt)
Moraliteit is iets dat wordt ontwikkeld door onderlinge dialoog en door uitwisseling
met de buitenwereld. Dergelijke dialogen gaan overigens verder dan checks and
balances die als vereiste in codes worden aangegeven. Het opzoeken van de interne
en externe dialoog moet voortkomen uit een innerlijke drang tot verbetering van het
eigen functioneren en daarmee verbetering van het functioneren van de organisatie.
Waarom is dat zo moeilijk?
De moeilijkheidsgraad houdt verband met twee belangrijke punten.
In de eerste plaats met de formele inrichting van het toezicht die de toezichthouder
dwingt tot een aantal beperkingen.
In de tweede plaats dynamiek in de buitenwereld die binnendringt in de toezicht- en
besturingsverhoudingen in het maatschappelijke domein (zorg, welzijn, onderwijs, cultuur,
sociale woningbouw).
R. Goodijk, Herstel van vertrouwen nodig. Het toezichtconcept: over de governance van maatschappelijke
ondernemingen, In Een hele onderneming, Th. Camps en M. Vermeulen (red.), TiasNimbas 2012
2
© prof.dr. Th.W.A. Camps
De formele inrichting van het toezicht
Laten we de formele inrichting van het toezicht eens nader bekijken. Het
belangrijkste kenmerk van het toezicht is de horizontale gelaagdheid tussen
toezicht en bestuur. Deze gelaagdheid is een typisch Nederlands (c.q. Rijnlands)
iets. Gelaagd toezicht is geen vanzelfsprekendheid; met name in de Angelsaksische
traditie is sprake van één board waarin executives en non-executives gezamenlijk
verantwoordelijk zijn voor de besturing.
Beide modellen, zowel het Angelsaksische als het Rijnlandse, kennen voors en
tegens. Het gelaagde model voorziet in mogelijkheden voor het nemen van afstand,
iets dat het een-laags model niet kent; afstand biedt mogelijkheden tot reflectie.
Tegelijkertijd komen in een gelaagd systeem vragen aan bod over de adequaatheid
van het informatieniveau van de toezichthouders. In het een-laags model beschikken
de non-executives over dezelfde informatie als de executives. Het een-laags model
leidt vervolgens bijna onvermijdelijk tot vragen over de mate van kritische distantie
bij de non-executives in het bestuur.
Het Nederlandse systeem is ingericht op de een gelaagde (horizontale scheiding)
van bestuurders en toezichthouders. Dit is een governancevorm die bedoeld is om
verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk af te grenzen. Daarbij is, zoals aangegeven,
het informatieniveau van de toezichthouder een belangrijk onderwerp. Eigenlijk is er
sprake van een dilemma. Wanneer de toezichthouder wordt geconfronteerd met een
vraagstuk waardoor hij wordt verrast dan zal de reactie zijn: “Waarom hebben ze me
dit niet eerder verteld?”.
Wanneer de toezichthouder overvloedig wordt geïnformeerd en het gevoel heeft
onder te sneeuwen onder informatie zal hij op enig moment reageren met de vraag:
“Waarom moet ik dit allemaal weten?”
Dit informatiedilemma wordt de laatste jaren doorbroken door de wijze waarop
interne toezichthouders worden aangesproken door zowel interne als externe
belanghebbenden (zoals personeelsleden, inspecties, politieke vertegenwoordigers
en contractpartijen). Toezichthouders zijn genoodzaakt om zich steeds verder te
verdiepen in de procesgang binnen de organisatie. Hoewel formeel nog steeds
sprake is van een gelaagd toezichtmodel lijkt de praktijksituatie inmiddels op een
one-tier-model, ofwel een een-laagsmodel.
Binnen heel wat organisaties in het maatschappelijke domein worden tussen
bestuurders en toezichthouders fundamentele discussies gevoerd over het vraagstuk
van ‘afstand en nabijheid’. Want afstand en nabijheid worden snel verbonden met
besturings- en zeggenschapsvragen.
(ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS
Waar is de eigenaarsrol belegd?
In maatschappelijke ondernemingen die een stichtingsvorm kennen komt daarbij de
vraag om de hoek waar de eigenaarsrol is belegd; anders geformuleerd: aan wie legt
de toezichthouder verantwoordelijkheid af?
In verenigingen of coöperaties is sprake van ‘een hoogste orgaan’ in de vorm van
een ledenvergadering of ledenraad die deze eigenaarsrol vervult of in ieder geval kan
claimen deze functie te vervullen. Je zou kunnen stellen dat in dergelijke gevallen de
toezichthouder een gesprekspartner heeft die vanuit een eigenaarsrol of de rol van
‘hoogste orgaan’ zorgt voor checks and balances. Maar dit is bij lange na niet
voldoende. Ook binnen organisaties met dergelijke interne verhoudingen is sprake
van legitimiteitsvragen ten aanzien van het handelen van de toezichthouders.
Binnen stichtingen, die niet beschikken over een dergelijk ‘hoogste orgaan’ is al veel
sneller sprake van legitimiteitsdiscussies over toezichthouders.
Toezichthouders worden gebruikelijk benoemd op grond van functionele kwaliteiten
en worden geacht op een professionele wijze toezicht op bestuurders te houden. Een
dergelijke functionele invulling van de toezichtrol kan botsen met verwachtingen van
belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. Oudergeledingen, patiëntenorganisaties,
gemeentebestuurders of beroepsorganisaties kunnen stevige confrontaties aangaan
met inspecties en toezichthouders.
Wanneer de eigen rolopvatting van de toezichthouders niet wordt erkend door
dergelijke groeperingen dan is sprake van een legitimiteitsprobleem. Legitimiteit
wordt in deze redenering opgevat als: “Erkenning door de belangrijkste stakeholders
in de rol die je denkt te moeten spelen”. Anders geformuleerd, wanneer de toezicht­
houders onvoldoende reflecteren op de verwachtingen van anderen ten aanzien van
hun rolopvatting dan lopen zij grote kans hun eigen legitimiteit te ondergraven.
Het identificeren van de belangrijkste stakeholders (intern en extern) van een
maatschappelijke onderneming is niet statisch maar context- en tijdgebonden;
periodiek hernieuwd inventariseren is een noodzaak. Onder andere de huidige
decentralisatieoperaties zorgen voor een nieuw ‘speelveld’ voor toezichthouders.
De vraag is hoe het nieuwe stakeholderspalet de checks and balances van de
besturing van de maatschappelijke onderneming beïnvloedt.
Stakeholders komen voor in alle soorten en maten, zoals ‘tijdelijke verbanden’,
georganiseerde verbanden of instant bewegingen via social media. Een grote
verzameling van barbapappa’s, ofwel ‘shape shifters’.
© prof.dr. Th.W.A. Camps
Deze ‘vloeibaarheid’ van het samenstel van stakeholders vraagt om een andere
benadering dan voorheen; wanneer er sprake is van geïnstitutionaliseerde en min
of meer vaste partijen en patronen dan is het mogelijk om dienovereenkomstig de
contacten met stakeholders in te richten. Dergelijke contexten bestaan echter niet meer.
De huidige verhoudingen vragen om flexibiliteit wanneer het doel is om tot effectieve
checks and balances te komen.
Overigens was in de vroegere/geïnstitutionaliseerde patronen evenzeer behoefte
aan flexibiliteit om checks and balances effectief te laten werken. Alleen werd de
noodzaak minder dringend en minder algemeen gevoeld. Het gezag van de toezicht­
houder wat min of meer vanzelfsprekend.
Over tweeluiken en driehoeken
Het rapport van de WRR (rapport 91, van tweeluik naar driehoeken) gaat in op
mogelijkheden om tot effectieve checks and balances te komen. In het rapport wordt
aangegeven dat de relatie tussen bestuurders en toezichthouders (het tweeluik) kan
worden versterkt door de introductie van een derde partij. Die derde partij kan in een
vereniging of coöperatie de algemene ledenvergadering zijn. In stichtingen is het
mogelijk om die derde partij te creëren door de instelling van een maatschappelijke
raad (een gremium van stakeholders). Naast deze democratisch geïnspireerde
richtingen kan de derde punt van de driehoek ook worden gevormd door een
professionele partij (accountant, branchevertegenwoordigers) waaraan de toezicht­
houders zich verantwoorden.
WRR-rapport 91: Van tweeluik naar driehoeken. Versterking van interne checks
and balances bij semipublieke organisaties
3
ISBN: 978 90 8964 821 1
(ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS
Vrijwilligheid boven het wettelijke minimum
Naast al het positieve dat codes voor goed bestuur hebben gebracht is er ook sprake
van een verkeerde tevredenheidsnorm. Evaluaties voor toezichthouders die zijn gericht
op het verwerven van inzicht in de naleving van de code worden in het ergste geval
als ‘box ticking schema’ gebruikt.
Tevredenheid bij een voldoende aantal vinkjes is eigenlijk tevredenheid over het
voldoen aan minimale eisen.
Door de nadruk op het naleven van codes is in feite een verkeerde norm ontstaan.
Voor toezichthouders zou niet alleen het strikt naleven van de regels van de code
maar daarnaast ook het voldoen aan de bedoelingen van de code centraal moeten
staan. Meerdere methoden lenen zich daarvoor.
Dialoog met interne dan wel externe stakeholders
Allereerst de dialoog. Het aangaan van gesprekken met interne of externe stake­
holders waaraan strikt genomen geen verantwoording afgelegd behoeft te worden.
Met ‘de dialoog’ wordt niet een verantwoording of een informatieverstrekking bedoeld
maar een gesprek waarin over en weer motieven en acties worden uitgelegd en
besproken; een gesprek waarin wederzijdse verheldering voorop staat.
Dialoog intern met professionals
Verantwoording door toezichthouders aan interne professionals is in organisaties
waarin veel professionals werkzaam zijn geen formele vereiste, maar vanuit oog­
punt van ontwikkeling en behoud van legitimatie voor de toezichthouder een must.
Wanneer toezichthouders onvoldoende op de wijze van denken en oordelen van
professionals zijn aangesloten zullen zich bij vraagstukken die professionals raken
(bezuinigingen, beperking van professionele vrijheid) communicatieproblemen voor
toezichthouders voordoen.
Vrijwillige verantwoording (boven het ‘wettelijke minimum’)
Het leveren van verantwoording door de toezichthouder boven het niveau van datgene
wat volgens de wet of volgens de code geleverd moet worden. Vrijwillige verantwoording
heeft betrekking op een norm die door de toezichthouder zelf wordt aangelegd.
Waarom? Omdat de behoefte aan verantwoording wordt gevoeld, omdat deze aan­
vullende verantwoording door de toezichthouder wordt gezien als een noodzakelijk
iets om gelegitimeerd te worden in de toezichthouders rol.
© prof.dr. Th.W.A. Camps
Meer kwaliteitszetels in de Raad van Toezicht
We zijn inmiddels gewend aan functioneel ingerichte raden van toezicht. Meestal
komt deze voorkeur tot uitdrukking in profielen voor individuele toezichthouders en
het profiel van raad als geheel (bijvoorbeeld profielkenmerken zoals, juridisch,
financieel, HRM, of ‘algemene toezichthoudende competenties’). Deze gegroeide
normstelling komt voornamelijk voort uit spiegeling aan raden van commissarissen
in de private sector. Voor maatschappelijke ondernemingen is affiniteit met of sterke
belangstelling voor de sector waarin de organisatie actief is een basiseis. Vanwege
een overmaat aan aandacht voor functionele profielkenmerken verdwijnt deze basiseis
té snel achter de horizon. Overigens is ook bij toezichthouders met al te veel begrip
voor of binding met de sector sprake van risico’s. Het belangrijkste risico is wel dat
‘begrip voor’ kan overgaan in ‘het behartigen van belangen’.
Toegankelijkheid en transparantie
Toezichthouders zijn steeds meer zichtbaar en treden ook meer dan in het verleden
rechtstreeks in gesprek met betrokkenen die ze daartoe uitnodigen. Wanneer
toegankelijkheid en transparantie hoog in het vaandel staan kunnen toezichthouders
al snel worden geconfronteerd met de vraag wanneer toegankelijkheid en transparantie
leiden tot het ‘voor de voeten lopen’ van de bestuurders. Toezicht­houders kunnen
met de beste bedoelingen een open houding ten toon spreiden en vervolgens worden
geconfronteerd met interpretaties van hun eigen uitlatingen die ze niet zo bedoelden.
Hun gesprekspartners zullen zelf bepalen hoe ze uitspraken van toezichthouders
interpreteren en vervolgens zullen gebruiken. ‘Transparantie’ is een feelgood term en
zal ook positief uit kunnen pakken, maar dit is niet per definitie het geval.
Spanningsvelden voor toezichthouders
Bij alle mogelijkheden voor toezichthouders om de kwaliteit en de legitimatie van het
toezicht te verhogen is sprake van spanningsvelden. Iedere actieve stap van een raad
van toezicht kent voor- en nadelen. De belangrijkste spanningsvelden zijn de volgende.
Breedte en diepte
Hoe breed ga je diep en hoe diep ga je breed in je bemoeienis met de bestuurders?
Wanneer toezichthouders onvoldoende diepte opzoeken en vooral bij hoofdlijnen
blijven, lopen ze het risico dat thema’s die voor het toezicht van belang zijn niet
worden geadresseerd.
Formeel toezicht, werkgeverschap, netwerken, advisering
Deze vier rollen voor toezichthouders kunnen worden onderscheiden (zie o.a. M.
Lückerath). Accentuering van de ene rol gaat altijd ten koste van aandacht voor de
overige. Toezichthouders moeten daarin keuzen maken en het totale toezichtbeeld
vervolgens verantwoorden.
(ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS
Continuïteit van de eigen organisatie versus publieke doelen
Wijziging (vooral versterking) van regulering door de overheid en decentralisatie van
taken en financiën naar gemeenten zorgen ervoor dat maatschappelijke onder­
nemingen geconfronteerd worden met publieke doelen die strijdig kunnen zijn met
de belangen en de continuïteit van de eigen organisatie. Toezichthouders kunnen
terecht komen in dilemma’s waarbij het de vraag is of de continuïteit en het belang
van de eigen werknemers altijd voorgaat.
Verantwoordelijk zijn, verantwoordelijkheid voelen, verantwoordelijk gehouden worden
Wanneer je verantwoordelijk wordt gehouden is er niet altijd sprake van formele
verantwoordelijkheid. Deze spanning treedt vooral op wanneer de morele dimensie
verder reikt dan de formele en de toezichthouder zich terecht aangesproken voelt op
de morele dimensie.
Gelaagd toezicht versus de one-tier-board
Wanneer formeel sprake is van gelaagd toezicht terwijl in de praktijk de toezicht­
houder als het ware aan de bestuurstafel aanschuift ontstaat spanning tussen de
acties en verantwoordelijkheden van toezichthouders enerzijds en bestuurders
anderzijds. De vraag is dan of je de formele situatie aanpast en daarmee de
spanning omkeert of voorkeur geeft aan het reguleren van de spanning in de
ontstane verhoudingen.
Belang van de organisatie versus belangengroepen
Wanneer belangengroepen een luisterend oor van de toezichthouders eisen en deze
daar ook op in gaan, komen zij onvermijdelijk in een afweging van deze geluiden ten
opzichte van de belangen van de organisatie (zoals prioriteiten, werknemersbelang,
investeringen) terecht.
Governance in een stichting versus (interne) democratie
Stichtingen kennen een governancevorm die eindigt bij een bestuur dat uiteindelijk
zeggenschap heeft over het geheel. Deze gesloten governance verhoudt zich spanningsvol
tot interne dan wel externe groepen die gewend zijn aan processen met een
democratische basis.
Governance in een vereniging en (be)stuurbaarheid
In een vereniging vormt de algemene ledenvergadering het hoogste orgaan.
Dit democratisch principe loopt niet vanzelfsprekend parallel met de ‘logica van
professionele bestuurders of professionals’ binnen de organisatie.
© prof.dr. Th.W.A. Camps
Transparantie versus afwegingsruimte
Transparantie van toezichthouders (zowel intern als extern) betekent inzicht in
informatie en processen die een rol spelen bij standpuntbepaling door de
toezichthouder. Dergelijke transparantie leidt niet vanzelfsprekend tot positieve
effecten. Er treedt spanning op wanneer transparantie tot vermindering van in de
ogen van de toezichthouder noodzakelijke afwegingsruimte leidt. Iedere toezicht­
houder kent inmiddels de macht van social media en weet dat het binnenskamers
houden van informatie een onbegonnen zaak is. Toch blijkt keer op keer dat
toezichthouders voor zichzelf de illusie in stand houden dat er sprake is van een
keuze tussen ‘kaarten tegen de borst houden’ en ‘delen van informatie’.
Continuïteit van de organisatie en werknemersbelang
De koers van de organisatie op langere termijn strookt niet vanzelfsprekend met
de belangen van de zittende populatie medewerkers. Toezichthouders komen in
dergelijke situaties terecht in de spanning die tussen lange- en kortetermijn­
belangen ontstaat.
Lokale/regionale oriëntatie en nationale scope
Maatschappelijke ondernemingen die een lokaal of regionaal werkgebied kennen
worden geconfronteerd met nationaal beleid en nationale afwegingen die lokaal
vertaald moeten worden. Een nationale beleidsoptiek kan ver af staan van datgene
van lokaal/regionaal van belang is.
Financiële en inhoudelijke oriëntatie
Maatschappelijke ondernemingen die met bezuinigingen worden geconfronteerd zien
inhoudelijke doelen in de verdrukking raken. Toezichthouders houden toezicht op
zowel het formuleren en realiseren van inhoud als de financiële gezondheid. Vooral in
tijden van bezuiniging levert dit spanningen op waarin positiebepaling van de
toezichthouders wordt gevraagd. Toezichthouders zullen actief hun netwerkposities
moeten benutten in het belang van de organisatie waarop ze toezicht houden. Deze
laatste constatering brengt ons vanzelf bij het volgende spanningsveld.
Belang van de toezichtfunctie en van andere functies
Steeds meer toezichthouders zijn min of meer beroepstoezichthouder of kennen
naast hun toezichtfunctie nog een hoofdfunctie elders. Welke belangen gaan voor?
Gaat een toezichthouder ‘voluit’ of heeft hij afbreukrisico’s op andere plaatsen waar
hij actief is in gedachten?
Maatschappelijke en publieke belangen
Maatschappelijke en publieke belangen lopen niet vanzelfsprekend parallel. Publieke
belangen zijn uiteindelijk onderdeel van een afweging van prioriteiten in het publieke
domein terwijl maatschappelijke ondernemingen uitgaan van datgene waar de
organisatie voor staat. Zeker in tijden van verschuivende regulering en verschuivingen
tussen centrale en decentrale overheden wordt van toezichthouders gevraagd om
‘kleur te bekennen’.
(ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS
Slot
Bij deze spanningsvelden voor toezichthouders zijn geen ‘bijsluiters voor gebruik’
toegevoegd. Iedere raad van toezicht zal voor de eigen context steeds een plaats in
de diverse spanningsvelden moeten zoeken. Die plaats wordt door formele
randvoorwaarden (governance eisen) begrensd. Maar die begrenzing biedt nog veel
eigen interpretatieruimte. De moraliteit van de toezichthouders is uiteindelijk leidend
voor de plaatsbepaling. Die moraliteit zal de toezichthouders overigens naar een
plaats moeten leiden waar voldoende legitimiteit kan worden verworven bij de
belangrijkste stakeholders. Governance eisen van buiten, moraliteit van binnen en
legitimiteit bij stakeholders leveren daarmee de belangrijkste coördinaten voor de
toezichthouders.
In Nederland zijn ongeveer 70.000 toezichthouders actief in maatschappelijke
ondernemingen. Een willekeurige steekproef van foto’s van raden van toezicht op
basis van een google-search laat zien dat de recrutering van toezichthouders blijkbaar
in een kleine vijver gebeurt. Grotendeels blanke mannen van rond of boven zestig
jaar, aangevuld met een of twee vrouwen. Wanneer variëteit en veelkleurigheid
voorwaarden zijn om tot nieuwe inzichten te komen, dan is de urgentie ten aanzien
van de samenstelling van raden van toezicht overduidelijk.
© prof.dr. Th.W.A. Camps
Prof. dr. Th.W.A. Camps
Theo Camps studeerde Bestuurskunde aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. In
1995 promoveerde hij aan de Universiteit Twente op het proefschrift “Het besloten
concilie der deskundigen”. Theo Camps is directievoorzitter van de Berenschot
Groep B.V. Als adviseur is hij voornamelijk actief op het gebied van strategie­
vraagstukken, organisatieontwikkeling en organisatie­verandering. Daarnaast is hij
hoogleraar Organisatiekunde & Bestuurskunde aan
Tias School for Business and Society van Tilburg University. In 2008 zijn de boeken
“Grond voor samenwerking” en “Managers zijn struisvogels” van zijn hand
verschenen. In 2011 publiceerde hij de boeken “Passend Leiderschap” en “En dan
ben je burgemeester”. In 2012 is zijn leeropdracht uitgebreid met de Vanderkruijs
leerstoel gericht op leiderschap in maatschappelijke ondernemingen. In 2011 en
2012 verbleef hij enige maanden in Boston als gasthoogleraar aan de Kennedy
School van Harvard University. Naast zijn bestuursvoorzitterschap vervult hij diverse
commissariaten waaronder het voorzitterschap van de Raad van Commissarissen
van ARN B.V. en van Rabobank Rijk van Nijmegen.
(ON)MACHTIGE TOEZICHTHOUDERS
Lumens Groep, Don Boscostraat 4, 5611 KW Eindhoven, T (040) 219 33 44, F (040) 219 33 45, lumensgroep.nl
Lumens in de buurt, Lumens buurtruimten, Dynamo, Vrijwilligerspunt en Speelpark de Splinter zijn onderdeel van de Lumens Groep