第十一章 領 導 與 信 任 Leadership and Trust 傑克‧威爾許 您要選誰當接班人 Jeff Immelt W James McNerney Robert_nardelli.
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第十一章 領 導 與 信 任 Leadership and Trust 傑克‧威爾許 您要選誰當接班人 Jeff Immelt W James McNerney Robert_nardelli 傑克‧威爾許的接班人 Jeff Immelt 三位接班人選 W James McNerney Robert Nardelli 通用電氣飛機發動機部門 (GE Aircraft Engines) 和通用 電氣照明部門 (GE Lighting) 總裁兼行政總裁 通用電氣亞太區 (GE Asia-Pacific) 總裁以及 GE 電力分 配和控制 (GE Electrical Distribution and Control) 總裁 兼行政總裁 通用電氣資本公司 (GE Capital) 的高級副總裁 2001年1月擔任 3M 的董事長兼行政總裁 2005年7月1日波音公司董事長、總裁兼行政總裁 Home Depot 總裁兼CEO Jeff Immelt Managers Versus Leaders “Not all leaders are managers, nor are all managers leaders.” 管理者 vs. 領導者 管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權 力，其影響力是來自職位所產生的正式職 權。 領導者可能是組織任命的，也可能是自群 體中脫穎而出的，有能力影響他人去執行 超越正式職權所能命令的行動。 並非所有領導者都是管理者 也不見得每位管理者都是領導者 領導的特質理論 Trait theories of leadership 用以區別領導者和非領導者的特質 找出可以區別領導者leaders )和追隨者 (followers )的特質，區別有效領導者和無效領 導者的特質 界定成功領導的特質 領導的特質理論 六項特質 內驅力(drive) 更努力、成就需求高、企圖心強、充滿精力、 永不倦怠、積極主動。 領導慾(Desire to lead) 有影響和領導他人的強烈慾望。展現負責的意 願。 誠實正直(Honesty and integrity) 領導者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致 來建立信賴關係。 領導的特質理論 六項特質 自信(Self-confidence) 追隨者仰望領袖以解除自我疑惑，因此，領導 者必須展現自信以說服目標和決策的正當性。 睿智(Intelligence) 有足夠的智慧以蒐集、綜合、解釋大量的資訊， 以創造願景、解決問題，和做正確的決策。 工作相關知識(Job-relevant knowledge) 具備公司、產業和技術方面的充分知 識。 領導的行為理論 Behavioral theories of leadership 領導者與非領導者的行為差異 界定領導者的關鍵行為，藉以訓練成功的 領導者 領導者行為風格的研究 Lewin在Iowa大學的研究 Ohio State Group Michigan大學的研究 Lewin領導者的行為風格 獨裁風格(autocratic style) 職權集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制 員工參與。 民主風格(democratic style) 讓員工參與決策、授予職權、鼓勵參與設定目標 和工作方法、利用回饋教育員工。 民主諮商式的領導者，尋求員工的意見，傾聽員工， 但是最後決策完全取決於領導者。 民主參與式的領導者，在決策時讓員工有說話的機 會。 自由放任(laissez-faire)領導者，給員工完全的自 由做決策，執行工作。 民主風格可以提升工作的質與量。 領導行為連續帶 以員工為中心的領導 以老闆為中心的領導 參與 獨裁 諮商 自由放任 民主 管理職權的發揮 部屬的自由空間 管理者提 管理者做 管理者 出理念， 決策再發佈 “推銷”決策 歡迎部屬 提出問題 管理者提 出可以變 更的試驗 性決策 管理者提 出問題， 尋求建議 再做決策 管理者界 者限制， 要求群體 做決策 管理者允 許部屬在 上司的限 制下自主 工作 Ohio State的研究 1940年代Ohio州立大學的研究，找出領導行為的 兩個獨立構面： 創制(initiating structure) • 領導者界定自己和員工的角色，以達成目標的程度 關懷(consideration) • 領導者希望工作關係是互信的，關心員工的感覺和尊重員工想 法的程度。 創制和關懷程度皆高的領導 (high-high leadership)，可以得到正向的結果，員工的績效 和滿意程度都比較高。 惟時有例外發生，所以必須將情壢境因素納 入考慮。 Michigan大學的研究 兩項與領導行為有關的構面 員工導向(employee-oriented) • 強調人際關係，關心員工的需求，接受員工間的個 別差異。 生產導向(production-oriented) • 強調工作的技術面和任務面，關心群體任務的達成， 視群體成員為達成目的的工具。 員工導向的領導者，群體的生產力和滿意 度都比較高。 The Managerial Grid 9 (1,9) Team Management Country Club Management 8 Concern for People (9,9) 7 6 Middle of the Road 5 (5,5) 4 Management 3 2 1 (1,1) 1 Impoverished Management 2 3 Task Management 4 5 Concern for Production 6 7 8 (9,1) 9 管理格道(Managerial Grid) Blake & Mouton利用“關心人”和“關心生產”兩個構面 來描述領導風格。 五種關鍵風格： 1.1 困窘型(impoverished management) 付出最少向心力來完成工作。 9.1 任務型(task management) 專注於工作效率，將人的干擾減至最少。 1.9 鄉村俱樂部型(country club management) 關心員工的需求，營造舒服、親和的組織氣氛和工作步調。 5.5 中庸型(middle of the road management) 一方面維持適當的工作效率，一方面也關心員工的士氣和滿意 9.9 團隊型(team management) 經由協調與整合與工作有關的活動，來提升工作效率和維持員工 的高度士氣，建立信賴和尊重的關係。 * 可得到最好的績效。 領導的權變理論 情境 a X領導風格 情境 b Y領導風格 情境 c Z領導風格 a, b, c 是什麼？ Fiedler Model Path-Goal Theory Leader-Participation Model Situational Leadership Fiedler的權變模式 有效的群體績效取決於兩項因素： 領導者的風格與其部屬間的互動關係 情境給予領導者的控制和影響程度 Fiedler發展一套「最不受喜愛的同事（leastpreferred coworker, LPC)問卷，以量測一個人是 任務導向（task-oriented)還是人際關係導向的 （relationship-oriented），可以瞭解一個人的基 本領導風格 正面敘述(高分)→人際關係導向 負面敘述(低分)→任務導向 Fiedler LPC Scale 8 7 6 5 4 3 2 1 Pleasant ........................... Friendly ........................... Rejecting ........................... Helpful ........................... Unenthusiastic ........................... Tense Distant ........................... Cold ........................... Cooperative ........................... Supportive ........................... Boring ........................... Quarrelsome ........................... Self-assured ........................... Efficient ........................... Gloomy ........................... Open ........................... ........................... Unpleasant Unfriendly Accepting Frustrating Enthusiastic Relaxed Close Warm Uncooperative Hostile Interesting Harmonious Hesitant Inefficient Cheerful Guarded Fiedler的三項情境因素 影響領導效能的三項情境因素 領導者與部屬的關係（leader-member relations)部屬對領 導者的信心、信任、和尊重程度 工作結構性(task structure) 職位權力（position power) 領導者對雇用、解雇、訓練、升遷和加薪的影響力 人際關係取向 的領導者表現佳 Fiedler的三項情境因素 任務導向的領導者，在情況非常有利和非常不利 時，都能有較好的績效表現。 在I、II、III、VII、VIII情境下， 任務導向的領 導者表現最佳。 在IV、V、VI情境下，人際關係導向的領導者表 現最佳。 Fiedler認為個人的領導風格是固定不變的 更換領導者以適應情境 改變情境以適應領導者 • 任務重整 • 增加（或減少）領導者控制員工、升遷和訓練等重要行為的權 力 House目標-路徑理論 領導者幫助部屬設定和達成組織相容的目標。 效能的領導者能確認路徑, 指引部屬, 在最少障礙和陷阱下, 達成目 標。 部屬對領導者行為的接受程度, 取決於部屬相信能在現在或 未來滿足其需求的程度。 使部屬的需求滿足與工作績效相關聯 提供良好的教導、指引、支援和獎酬, 以幫助部屬獲致良好的績效。 House四種領導行為 指導型領導者(directive leader) 支援型領導者(supportive leader) 對部屬友善, 並展現對部屬需求的關心 類似Ohio State的關懷構面 參與型領導者(participative leader) 讓部屬瞭解主管對他們的期望, 按計畫時程工作, 在工作中給予 指導 類似Ohio State的創制結構構面 在決策前與部屬商議, 並採用其建議 成就導向型領導者(achievement-oriented leader) 設立挑戰性目標, 期望部屬以最佳表現來達成目標 領導者是彈性的, 情境不同所表現的領導行為也不同 路徑--目標理論 環境權變因素 •任務結構 低 => 指導型 高 (清楚時=>支援型) => 支援型 •正式職權系統 •工作群體 (衝突=>指導型) 領導行為 •指導型 •支援型 •參與型 •成就導向 結果 •績效表現 •滿意 部屬的權變因素 內控=>參與型 •內外控傾向 外控=>指導型 •經驗 (好時指導型) •對能力的認知(好時指導型) 領導者參與模式 1973年Vroom and Yetton, leader-paticipation model 領導行為與參與決策間的關係 領導者應該因應任務調整行為 規範性模式, 以決策樹來決定七種參與型態與五種領導行為的關聯 Vroom and Jago修正模式為12項權變因素 品質要求 承諾要求 領導者的資訊 問題結構 承諾的可行性 目標共識的程度 – 部屬衝突 – 部屬的資訊 – 時間的限制 – 地理分散程度 – 激勵時間 (縮短決策時間) – 激勵開發 (開發員工潛能) 情境領導理論 Hersey-Blanchard Situational Theory Situational leadership 領導者可以調整領導行為以符合追隨者的期望 成熟度(Readiness): 追隨者能夠而且願意完成任務的程度 • 工作成熟度: 個人的知識和技能 • 心理成熟度:做事的意願或動機 成熟的四個階度 追隨者不能也不願做事 追隨者不能但是願意做事 追隨者有能力但是不願意做事 追隨者有能力而且也願意做事 四種領導風格 告知型(telling:高任務-低人際關係): what, how, when, where to do 推銷型(selling:高任務-高人際關係): directive + supportive 參與型(participating:低任務-高人際關係): facilitating + communicating 授權型(delegating:低任務-低人際關係): little direction or support 發展中的領導方法 魅力領導 (charismatic leadership) 願景領導（visionary leadership） 轉型領導 ( transformational leadership) 魅力領導 charismatic leadership 魅力領導 John F. Kennedy Martin Luther King, Jr. Mary Kay Ash (founder of Mary Kay Cosmetics) Herb Kelleher (former CEO of Southwest Airlines) 魅力領導者的個人特質 Robert House 追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行 為或超凡行為 • 極端高度的自信 • 支配力 • 堅定的信念 Warren Bennis 研究90位美國最高效能最成功的領導者,歸納四共通特 質 • • • • 令人讚嘆的願景或使命感 能以清楚易懂的方式和追随者溝通顥景 展現一致性全力追求願景 了解自己的長處,並將其發揮到極致 魅力領導者的個人特質 Jay Conger & Rabindra Kanguno的 魅力領導者都有想要達成的理想目標，並且對目標有 強烈的使命感。 被認為是反傳統的，是自信的、果斷的，是激進變革 的推動者而非現狀的維持者。 魅力領導理論 魅力領導者影響追隨者的過程： 擁有令人注目的願景 設立高績效期望，並確保追隨者能達成 傳達一套新價值，並示範讓追隨者仿效 經由自我犧牲來展現勇氣和信念 魅力領導者是時勢造英雄，在危機或重大變 革時能發揮高績效，但是危機過去後，反而 變成負擔，因為過高的自信和反傳統的行為 會阻礙日常營運。 魅力領導的關鍵特徵 自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信心。 願景：他們有理想的目標，並鼓吹未來比現在好。理想和現 實的距離愈遠，追隨者歸因於領導者的意象的現象愈明顯。 闡明願景的能力：他們能夠以別人能瞭解的言詞解釋並說明 他們的意象。這代表了他們對部屬需求的瞭解，並用以激勵 他們。 對於願景的強烈信念：魅力型領導者被視為對其意象有強烈 的承諾、願意承擔高風險、花下高成本、並犧牲個人以求意 象的實現。 行為異於尋常：他們所表現出來的行為視為新異、反傳統、 以及反常規的。當成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起 驚訝與讚歎。 是變革的推動者：魅力型的領導者被視為劇烈改革的推動者， 而非現狀的維護者。 環境的敏感度：他們能夠對環境的限制與變革所需的資源作 出實際的評估。 研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿 意有高度相關 為魅力領導工作，因為受到激勵會加倍努力工 作，所以績效高；又因為員工喜愛和尊敬領導 者，所以滿意度較高． 如果魅力是必要的，那麼魅力可以學習？ 還是與生俱來的？ 魅力領導對員工的高績效並非必要的 在任務涉及意識型態或是環境處在高度壓 或不確定時，魅力領導最為適用． 這正可以說明為何魅力領導者最常出現在政治、 宗教、戰時，企業草創或是面臨危機時． 願景領導 visionary leadership 願景領導 有能力為組織創造和塑造一個寫實的、 可信的、吸引人的願景，使組織脫胎換 骨． 願景與其他型式的方向設定有何不同？ 願景有既清楚又聶人的想像空間，提出創新的 改善方法，著眼傳統，串連行動，實現變革． 願景觸動人們的情感和精力（emotions and energy），適當的塑造，願景可以創造像運動 或其他休閒活動般的熱情，把這股精力和承諾 帶到職場． 願景領導者的特質 有能力向他明人說明願景 能力以具體行動示範願景 President Ronald Reagan—great communicator—a return to happier and more prosperous times through less government, lower taxes, and a strong military 不只說，更要做－－持續傳達與強化願景 西南航空前總裁會做每一件讓顧客經驗更為愉的事情， 需要時他可以幫忙check in，可以搬行李，可以當空 少． 有能力展延願景到各種不同情境 願景要對會計部門有意義，也對行銷部門有意義；對 美國員工有意義，對台灣員工有意義，也對大陸員工 有用． 轉型領導 transformational leadership 轉型領導者 事務型領導者(transactional leader)藉由釐清角 色和任務的要求來導引部屬達到預定的目標。 所扮演的是管理者的結構化角色。 轉型領導者(transformational leaders)激勵部屬 超越個人利益以追求組織的卓越，並對其部屬 產生深遠而非凡的影響。 關心個別部屬。 激勵員工以新觀念來看舊問題。 激勵員工加倍努力以達成群體的目標。 → 這兩種領導型態並非互斥的。 轉型領導應該建立在事務型領導的基礎之上。 轉型領導超越事務型領導，使部屬的生產力提高， 滿意度提高、離職率降低。 當代領導議題 Team Leadership National Culture affect Leadership Emotional Intelligence affect Leadership 團隊領導 15%是天生的團隊領導者;15%是無法領導 團隊的;中間的只要學了就會 分享資訊的耐心 相信他人的能力,並且放棄權威 知道何時該介入 團隊領導 Coaching Facilitating Handling disciplinary problems Reviewing team/individual performance Training communication 教練 與外部單位的聯繫 高效能團隊 領導角色 衝突管理者 高階主管 其他團隊 顧客 供應商 問題解決者 民族性對領導的影響 大陸百貨公司新進員工有接受2~4週的軍事訓練— 服從 塑造領導者偏好 界定部屬可以接受的領導風格，所以，領導者無法自由 選擇領導風格。 • • • • 韓國的領導者被期望以父親般地對待員工 阿拉伯的領導者要很大方 日本的領導者要謙遜少說話 東德人上台表揚不是激勵而是羞辱 • 中國領導者過年要發紅包 大部分的領導理論都是出自美國，以美國員工 為對象，在他國應用要適度調整 EI Emotional Intelligence,情緒智商 I.Q.和技術能力是threshold capabilities,是 領導必要的條件,還必須要有EI的五項能力 才能成為star performer 自我覺知 Self-awareness 自我管理 Self –management 自我激勵 Self-motivation 同理心 Empathy 社會能力Social skills 要怎樣才能擁有EI，改進自己的領導能力呢？ 《先決領導》（Primal Leadership）一書的作者 (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee ) 建議應遵循以下5個流程： 找尋理想我（My ideal self）：我想成為什麼樣的人？ 找尋現實我(My real self)：我是誰？我的強點和與理想 的差距為何？ 設定學習議題(My learning agenda)：我如何發揮強點， 彌補弱點？ 加強練習(Experimenting with new behavior, thought, and feelings ) 與能協助我改變的人建立互信、支持的關係 (Developing trusting relationships that help, support, and encourage each step in the process )。 領導重要嗎？ 有些領導風格是永遠有效的 領導的重要性視情況而定 員工的特性可以抵消領導的重要性，例：經驗、 訓練、專業取向、獨立性等。 工作的例行性、明確性。 組織特性、有清楚正式化的目標、嚴謹的規則 和程序、凝聚的工作團隊。 領導是組織績效的一項變數,有時可以用來 解釋員工的生產力,出勤率,滿意程度,而有時 則不能. Substitutes for Leadership Employee characteristics Experience Training Professional orientation Indifference toward organizational regards Job characteristics Unambiguous Routine Intrinsically satisfying Organizational characteristics Explicit formalized goals Rigid rules and procedures Cohesive work groups 建立信任 信任是領導的根本 何謂信任 信任是對領導者的操守、人格 、能力的信念, 是正向的期望 信任的構面 Integrity:操守是最重要的,誠實正直 Competence:涵蓋個人的技能和人際的知識與 能力.通常員工不會聽或依靠你不相信他的能力 的人 Consistency:可靠、可預測性和良好的判斷力;言語 和行為的不一致是會影響信任的. Loyalty:願意保護和為他人保留顏面 Openness:願意很自由地分享理念和資訊 信任的類型 延滯基礎的信任(Deterrence-based trust) 因為害如果違背信任的話會遭到報復，所以信任 • 賣車給朋友的朋友，會把車子的缺點和盤托出，怕買主事後發現你騙 他，告訴你們共朋同朋友 • 新老闆，員工都選擇先相信老闆 知識基礎的信任(Knowledge-based trust) 因為長期的互動，行為可預測，所以信任 • 夠信任，行為的不一致，只要有說詞，是可以被原諒的 • 大部分管理者與員工的關係是以知識為基礎的，是長期相處互相了解 的 認同基礎的信任(Identification-based trust) 兩造之間有情感的連繫是最高層次的信任 互相了解，一方可以很有效地代表另一方 • 長期快槳的夫妻雙方（不是一家不進一家門） • 團隊成員 建立信賴的方法 開放 公平 說出你的感覺 說實話 一致 實現承諾 保持信心 展現自信 信 用企英 企兒企兒與 國 業子業子智業 家：家：慧家 ：何：何。教 不謂做謂 導 做智任信 兒 任慧何用 子 何？承？ ： 成 承 功 諾 諾 之 。 ， 一 道 定 ， 實 唯 現 賴 。 監督(Supervision) 第一線的管理者是監督者(supervisors)， 因其主要任務是監督每天的例行作業。 第一線管理所面對的問題具有共通性， 需具備技術專長，協調角色衝突和職權 限制，對作業員來說是高階管理的代表。 監督者所扮演的角色 critical link necessary evil Different Views of the Supervisor Role Key Person Top Management Supervisor Marginal Person Top Management Supervisor Operatives Human-Relations Specialist Top Management Supervisor Operatives Staff Person in the Middle Another Operative Top Management (Human) Top Management Operatives Supervisor Operatives Operatives Supervisor Tom Peters 50條領導法則 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 領導人創造機會 50條領導法則 領導人很少是最出色的演出者 第一型的領導者是人才開發專家 第二型的領導者是願景家 第三型的領導者是獲利的專家 領導人明白很多事要視情況而定 領導人在矛盾中成長 領導人喜愛混亂 領導人要採取行動 領導人會一試再試 領導人知道何時該等待 領導人是會憤怒的 9. 10. 11. 12. 13. 奇異的威爾許、蘋果的賈伯斯都是滿腔怒火 的人，他們都夢想著更美好的新世界而感到 憤怒，因為這個美好的新世界一直無法完全 成真。 湯姆畢德斯的格言：「千萬不要提拔『不會 憤怒』的人做領導人」。 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 領導人都是樂觀主義者 領導人要傳達出偉大的設計 領導人留意後勤作業的細節 領導人與行動派站在一起 領導人推崇叛逆份子 十九、領導人和怪胎鬼混 二十、領導人提倡（怪異）示範 二一、領導人也會犯錯 二二、領導人會犯下滔天大錯 二三、領導人要創造免於責罰的文化 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 領導人打破障礙 領導人是健忘的 領導人是人才狂熱份子 領導人會培育其他領導人 領導人值得信賴 領導人是人際關係專家 領導人是人脈狂 領導人喜歡和人打交道 領導人會將組織推往價值梯的最頂端 領導人開創新市場 34. 領導人熱愛新科技 35. 領導人是行銷專家 36. 領導人熱愛「政治」 33. 政治＝集合眾人之力完成工作。 領導人要熱愛政治，否則在任期內休想完成重大工作。 領導人有時要聆聽，有時要妥協，有時要堅守原則及 立埸。有時要放棄。 領導人必須在人類行為及組織活動的稜稜角角間悠遊 前進。 領導人能掌握自己的組織 37. 領導人都是優秀的學習者 38. 39. 40. 拿破崙絕不留下受傷的士兵，讓敵人予以殺 戮或俘虜。 美式足球教練隆巴底說：「你不必喜歡你的 隊員，但是你必須愛他們並且尊敬他們。」 高效能的領導人＝不停的問「為什麼？」， 一天至少問十二次。 領導人都是傑出的表演者 領導者擅長說故事 領導人樂在領導 領導人了解自己 41. 42. 43. 44. 45. 46. 美國總統湯瑪士傑佛遜：「膽怯的人寧願專 制獨裁下的安定，不願自由帶來的混亂。」 領導人有擔當 領導人專注集中 領導人會休息一下 領導人展現熱情 奇異的傑克威爾許花了六年尋找接班人，最後在 當時的十三位高階經理角逐下，欽定Jeff Immelt 為最佳人選。因為Jeff Immelt除了專業素質外， 擁有更高的熱情，熱情是一種不完成任務不舒服 的情緒，是一種續航力。 47. 48. 49. 50. 領導人本身就是品牌 領導人知道何時要鞠躬下台 領導人雇用聰明人、會抓狂。 領導人做重要的事 追求卓越