PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES PUBLICAS

Antigua-Guatemala ILPES-CEPAL Julio 2005

Marianela Armijo Consultora de Gestión Pública

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

“ Proceso que se sigue para determinar las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas” (*) La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998 2

ESTRATEGIAS

“Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización” Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO ORGANIZACIONAL en términos de:

OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS

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La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planificación Misión Medidas de Desempeño Objetivos Quiénes somos o Qué hacemos Cómo sabemos que hemos llegado Dónde queremos ir Cómo podemos llegar Estrategias

F uente: Adaptado de Government.

Developing Consistent Administrative Performnce Measures for States Departament www.econ.state.or.us/opb of Administrative Services.

Oregon Progress 4 Board.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO PREVIO PARA LA EXISTENCIA DEL CONTROL DE GESTION

Puede ser: Un proceso de formulación de estrategias Un proceso de revisión de estrategias En este contexto la Planificación Estratégica es un proceso de toma de decisiones sobre modificaciones que deben ser incorporadas en las estrategias existentes 5

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE GESTION Planificación Estratégica Control de Gestión Control de actividades

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CICLO DEL CONTROL DE GESTION

PLANIFICION ESTRATEGIA METAS / PROGRAMACION Revisión de presupuestos y programas Consideración de nuevos productos y objetivos estratégicos Medidas correctivas EJECUCION (*) Adaptado de Figura: Las cuadtro etapas del control de gestión.

Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998 7

PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE METODOLOGICA DEL PLAN DE GESTION PLANIFICACION ESTRATEGICA

QUE SE HARA EN UN FUTURO CERCANO PARA LOGRAR LOS RESULTADOS CON EL MAXIMO DE EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD

MISION PRODUCTOS USUARIOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES

PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACION PROPOSITO FUNDAMENTAL PARA QUIEN COMO 8

ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS “Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo” • • •

Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato institucional, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales

Urgencia y carácter indispensable de la producción y entrega del producto

Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permamente, cuativa. Número de transacciones

•

Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio).

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ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS

•

Tangibles o intangibles

•

Servicios tarificados o pagados

• Servicios no pagados: fiscalizaciones, informaciones • Financiamiento de los servicios (autofinanciado, presupuesto nacional) 10

ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS

• Análisis de la relación con los usuarios externos de la institución • Importancia de los productos /servicios en el proceso productivo general • Recursos consumidos para la provisión del servicio (financieros, recursos humanos, etc) • Requerimientos de servicios de las otras unidades de la organización: rapidez, oportunidad, precisión • Análisis de si otra área o departamento provee el producto o servicio. 11

USUARIOS / CLIENTE EXTERNO RECEPTOR DIRECTO SERVICIOS/PRODUCTOS DE LOS QUIEN TIENE ACCESO A LOS SERVICIOS A TRAVES DE UN TRATO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES DE ESTOS

A TRAVES DE LA EXPERIENCIA DIRECTA DEL SERVICIO O TRANSACCION EL USUARIO EVALUA SU GRADO DE SATISFACCION EN LA ENTREGA DEL SERVICIO

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USUARIO / CLIENTE INTERNO AREA/FUNCIONARIO QUE REALIZADO POR EL OTRO DEPENDE DEL TRABAJO

SE INSERTA EN UNA IDEA INTEGRADA DE GESTION ORIENTADA AL SERVICIO Y SATISFACCION AL USUARIO SATISFACCION DE CLIENTE INTERNO COMO FACTOR CRITICO PARA EL LOGRO DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS HACIA CLIENTES EXTERNOS

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Esquema del Proceso de Planificación Estratégica ANALISIS EXTERNO

Factores Institucionales Económicos Tecnológicos Marco Presupuestario VISION MISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO ANALISIS INTERNO

: Estructura Procesos Funciones Recursos METAS

PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS

INDICADORES 14

VISION

Valores y principios de la organización que orienta y dar el marco para el accionar de su propósito, imagen objetivo.

“SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA DESTACADA EN LA COMUNIDAD”

Instituto de Normalización Previsional

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MISION

Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción Fija los los propósitos, fines y límites de la organización

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION

 ¿ PARA QUÉ EXISTE EL PROGRAMA?

 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?

 ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?

 ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.

 ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DEL PROGRAMA?

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION



¿ CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL?



¿CUALES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DEL PROGRAMA?

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MISION

“Nuestra Misión es ofrecer una gestión previsional de alto nivel profesional a los trabajadores, activos y pasivos, para que planifi quen, logren y disfruten de un futuro digno, tranquilo y seguro” Trabajamos sobre la base de estrictos principio éticos, buscando una permanente innovación que confirme y asegure nuestra posición de empresa confiable y exitosa en el largo plazo.

Consecuentemente con esta misión, el personal de AFP Habitat trabaja de acuerdo con los siguientes valores, promoviendo y exigiendo su cumplimiento: ética intachable, servicio al cliente, personal altamente calificado, trabajo bien hecho, creatividad e innovación” AFP HABITAT 19

MISION

“Servicio público de carácter permanente que asesora al Ministro de Defensa Nacional Ejecuta y Tramita - a través de la administración de información -materias de orden legal, reglamentaria, administrativa,presupuestaria y previsional del sector activo y pasivo del Ejército y organismos dependientes de esta Secretaría de Estado” Asimismo, coordina el estudio y trámite de materias comunes a las cinco Subsecretarías del Ministerio de Defensa Nacional Subsecretaría de Guerra.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a unapregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de:



programación



procesos



cobertura



calidad



oportunidad del servicio, etc

“

Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS “Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y mejorando los procesos constructivos” “Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de los beneficios.” “Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicios”

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

“Se fortalecerá la acción normativa, de control, prevención y promoción de salud” “Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores de población indigentes y de escasos recursos” “Se promoverá la reforma gradual de gestión de las prestaciones de los Hospitales Públicos, fundado a través de la descentralización operativa” Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

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METAS

 CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE, DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO (U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL OBJETIVO Y PRODUCTO IDENTIFICADO  CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO  TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO 25

REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS  ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA  IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS ENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS.

 DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.

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INDICADORES

•

INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS

•

MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y METAS

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Misión Institucional SERVIU XI

• El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión contribuir a mejorar la calidad de vida de la

población

materialización

regional

de ,

Planes

a través

y

de la

Programas propuestos por la Secretaría Regional de Vivienda y Urbanismo

, generando igualdad de oportunidades que permitan acceder a una vivienda apropiada para la rigurosidad climática local y ciudades más seguras y equitativas para la comunidad de nuestra región,

focalizando nuestro trabajo en el sector más carente y de escasos recursos.

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Objetivos Estratégicos SERVIU XI

Descripción Priorizar la focalización de nuestros productos y servicios, en la población regional de escasos recursos, sin desatender otros grupos demandantes del sector. Avanzar en la superación del déficit habitacional , a través de la ejecución y administración de Planes y Programas Habitacionales, orientandos a satisfacer necesidades territoriales de nuestros beneficiarios .

Avanzar en la superación del déficit urbano, mediante la materialización de proyectos urbanos integrales y la recuperación del patrimonio urbano , para que aporten nuevos espacios públicos y mejoren la calidad de vida del habitante urbano.

1 Número PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES USUARIOS-BENFICIARIOS

Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Subsidios Habitacionales

Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas •Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios Discapacitados Adulto mayor Organizaciones Comunitarias. •Corporaciones. •Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos.

Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios.

Fundaciones que representen poblaciones de escasos recursos Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas 30

2 Número PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES USUARIOS-BENFICIARIOS

Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Viviendas

Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas •Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios Discapacitados Adulto mayor Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios.

Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas 31

3 Número PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES USUARIOS-BENFICIARIOS

Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Obras Urbanas y Programas Concursables

Habitantes de Condominios de Vivienda Sociales que postulan a programas de condominios Organizaciones Comunitarias. •Corporaciones. •Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos.

Usuarios de calles urbanas de la región Intendencias, Gobiernos Regionales, Gobiernos Provinciales y Municipalidades 32

USOS DE LA PE EN EL AMBITO PUBLICO

• Como antecedente para la programación – formulación presupuestaria y Rendición de Cuentas a nivel de gobierno central y subnacional – Chile (Definiciones Estratégicas-productos..usuarios...) – Uruguay (Planes de Gestión como base para el presupuesto) – U.S.A (Presupuesto) – Costa Rica – La mayor parte de los países que están avanzando hacia una presupuestación más informada sobre desempeño – Presupuestos participativos 33

Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de Estados Unidos

En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal. En este contexto, los elementos básicos de los planes estratégicos eran los siguientes:  Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia  Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones  Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas  Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeño  Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que podrían afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratégicos  Una descripción de cómo la evaluación del programa fue usada para establecer o revisar los Objetivos estratégicos y un plan o agenda para futuras evaluaciones.

Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de Estados Unidos Permite el desarrollo de acuerdos con el Congreso acerca de la misión y objetivos Muestra la racionalidad de los programas y los apoyos exitosos de los programas Implementa las acciones diseñadas para entregar los resultados planificados Focaliza los resultados importantes al público, demostrando a la administración, el Congreso, los usuarios objetivos, y a la ciudadanía Asegura que la organización no estará bloqueada por fuerzas externas inesperadas Logra una participación amplia de los stakeholder involucrados y amplios acuerdos acerca de la misión, y objetivos y fortalecimiento de los apoyos para la efectividad de los programas. Permite tomar una perspectiva de largo plazo ayudando a asegurar que los objetivos mayores de rango amplio no serán sacrificados por ganancias de corto plazo. Facilita el camino para el desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y renovación de los programas

Fuente

: Chris Wye. Performance Management: A “Start Where You Are, use What You Have”. Guide. Managing for Result Series. IBM Endowment for the Business of Government. October 2002.

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APLICACIÓN CONCEPTOS PE CASO CHILENO 36

LECCIONES APRENDIDAS

• CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN INSTITUCIONES PUBLICAS • COMO UTILIZAR EL PLAN ESTRATEGICO PARA QUE SEA UTIL EN UNA INSTITUCION PUBLICA • QUIENES DEBEN PARTICIPAR • CADA CUANTO TIEMPO DEBE HACERSE • CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PROPIOS • OTRAS ALTERNATIVAS PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS ?

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FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • Compromiso y liderazgo de directivos • Regularidad y continuidad en la aplicación • Internalización de la PE en los procesos de la institución • Capacidad de desagregar los objetivos estratégicos en metas concretas monitoreadas 38

FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • Existencia de una unidad responsable por el control de gestión y con directa interacción con la jefatura máxima de la institución.

• Profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) • Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

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FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas.

• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación • Comunicación de los resultados de la planificación estratégica 40