Transcript EL CONFLICTO. Definiciones  El conflicto surge de la percepción de la incompatibilidad de los objetivos – Lo que desea una parte, es considerado.

EL CONFLICTO. Definiciones

El conflicto surge de la percepción de la
incompatibilidad de los objetivos
– Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte
como perjudicial para sus intereses.


En el núcleo del conflicto encontramos una disputa
por el control de recursos materiales y/o
recompensas sociales (respeto, prestigio, etc)
La fuente más frecuente de conflicto es la
competitividad, por la cual, las partes se enfrentan
directamente.
– Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de
las partes obtiene beneficios a costa de las pérdidas de la/s
otra/s parte/s

La competitividad es especialmente probable cuando
los recursos son limitados
Algunas Teorías...

Teoría realista del conflicto

Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966

La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre
grupos por recursos materiales escasos y valiosos.
Comparados con los grupos cooperativos, los grupos
competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor
desagrado por el exogrupo.

– La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petróleo...) ha estado
presente en muchos conflictos entre naciones, grupos étnicos, etc...
– El deseo de una identidad social positiva (recurso social) también puede
conducir al prejuicio y conflicto intergrupal.
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Conflicto realista en el lugar de trabajo.
– Las crisis económicas fomentan la aparición de lucha por el empleo
especialmente entre los grupos étnicos.
– Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la
competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad
(xenofobia)
Algunas Teorías...
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Teoría de la privación relativa

Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980

Es la comparación social que tiene como resultado sentimientos
de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la
satisfacción o insatisfacción de las personas con lo que
tenemos.


– Privación relativa egoísta: “Mi situación es peor que la de los
otros”
– Privación relativa fraternal: “Mi grupo no dispone de los mismos
beneficios que los otros grupos”
Tiene poca relación con los niveles objetivos de idoneidad o éxito.
Cuando las comparaciones están basadas en el relativo éxito o fracaso
de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en
cuestiones que no les afectan directamente
– Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integración escolar a
través del transporte obligatorio.

La privación fraternal tiene más probabilidades de generar conflicto
intergrupal que la privación egoísta.
– Los grupos son más competitivos que los individuos.
Teoría de la privación relativa

¿Porqué la competencia entre grupos es mas fuerte
que entre individuos?
1. Los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza.
• Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el “Número
uno en ventas” casi hace desparecer las ganancias
• Reflexión: Numerosos conflictos bélicos se inician con el fin de
demostrar la superioridad de un país sobre otro, aun sabiendo
que tanto la victoria como la derrota supondrán para ambos
– Sufrimiento físico
– Gasto económico
– Devastación ecológica
2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesión grupal.
· Se exige lealtad y adhesión estricta a las normas grupales
impidiendo cualquier interacción o empatía con el grupo externo
· Los líderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de
manera más competitiva durante las negociaciones.
Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus
posiciones ante el grupo.
Teoría de la privación relativa
3. Las personas esperan que los grupos sean más
competitivos y reaccionan en consecuencia.
• Efecto de la profecía auto-cumplida.
4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la
competitividad.
• Conductas que serían reprochadas a nivel individual,
como aprovecharse de los demás, jugar sucio o poner el
propio interés sobre el interés general, etc. pueden ser
racionalizadas como una forma de lealtad grupal.
ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Conflicto Latente
• Competición por la obtención de recursos
• Aparecen los primeros desacuerdos

2. Conflicto Percibido
• Manifestación de las diferencias de opinión o
incompatibilidad de metas
• Percepción de amenaza

3. Conflicto Sentido
• Sensación de tensión / angustia
• El conflicto se vuelve “algo personal”

4. Conflicto Evidente
• Conductas observables que tienen como objetivo frustrar
los intentos de otra persona por alcanzar sus metas

5. Las secuelas del conflicto
EL CONFLICTO EVIDENTE

Hablar con el endogrupo: Polarización y compromiso
– Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma óptica,
empuja a las posiciones extremas
– Polarización grupal: Cambio en la posición media de un grupo,
tras la discusión grupal, en la dirección del polo inicialmente
dominante (M. Hewstone)
– Compromiso: Los procesos de reducción de la disonancia
aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las
posiciones públicas (Hovland y cols.)

Hablar con el grupo externo: Las amenazas
– Las posturas extremas facilitan que la persuasión y la
discusión cedan ante la coacción y las amenazas.
– Las amenazas provocan...
• Respuestas amenazantes
• Disminución de la predisposición para el compromiso
• Hostilidad
– Reflexión: Las políticas de disuasión entre naciones: Una de las
partes amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el
adversario use la fuerza
EL CONFLICTO EVIDENTE

Reciprocidad y escalada del conflicto
– Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo
que otros le proporcionan
– Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolución de
acciones negativas suele superar la conducta inicial

Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o más partes
unen sus recursos para obtener un objetivo común
– Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas
– Valor amenazante: Intensifica la competitividad
– Reflexión: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de
conflictos armados (Wright, 1965)

Errores en la percepción del conflicto
– Las dos partes sufren sesgos en la percepción de la otra parte: El
endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a sí mismo
completamente positivo.
• Este sesgo guiará la conducta del grupo
• Profecía autocumplida
EL CONFLICTO EVIDENTE

Polarización de percepciones: Los grupos en
conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos
en su pensamiento:
1.
El endogrupo no puede obrar mal
-
2.
Se percibe como moralmente superior, con intenciones
transparentes y conductas justificadas. (Religión)
El exogrupo no puede hacer nada bueno
-
3.
Deshumanización del enemigo “Es capaz de cualquier cosa
para ganar”
Se justifica cualquier acción que se emprenda contra el.
El endogrupo es todopoderoso
-
“Sindróme de pelo en pecho” (Barnet, 1971): El endogrupo
tiene el poder y la razón de su lado. Hace muestras su
valentía, prestigio y capacidad.
Resolución de conflictos intergrupales

Repercusiones del conflicto
– Coloca las metas grupales en situación de
discrepancia
– Genera sentimientos negativos

Una resolución eficaz de conflictos deberá
contemplar
– Problemas relacionados con la interdependencia de
la tarea
– La disminución de la competitividad
– El restablecimiento de sentimientos positivos

Muchos procesos que generan conflictos pueden ser
revertidos para ayudar a reducirlos.
Tipos de soluciones

Soluciones impuestas
– Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son
imposibles
• Lo que gana una parte, lo pierde la otra
– El sentimiento de pérdida puede aumentar la hostilidad entre
las partes

Soluciones distributivas
– Implican concesiones mutuas
• Buscar la solución en un punto intermedio entre las demandas
de las partes

Soluciones integradoras
– La ganancia de una parte no implica la pérdida de la otra
• Soluciones ganar-ganar
– Estrategias generadoras de soluciones
integradoras (Dean Pruitt, 1986)
• Concesiones mutuas
• Recorte de gastos
Procesos de resolución de conflictos

Procedimientos para agravios: Queja ante la
gerencia cuando se siente que no se ha recibido un
trato justo o que ha habido una violación de derechos
– Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los
trabajadores

Mediación y arbitraje: Recurrir a especialistas
externos
– Mediación: Una tercera parte neutral ayuda a los
querellantes a que encuentren una solución, de forma
voluntaria
– Árbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una
decisión , después de oír los argumentos de las dos partes
en conflicto.


Negociación
Cooperación intergrupal
La negociación


NEGOCIACIÓN: Comunicación recíproca , ideada para alcanzar un
acuerdo en situaciones en que algunos intereses son compartidos y
otros son opuestos
OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la
otra interpreta y evalúa las cuestiones
– Desviación reactiva: La percepción alterada que se tiene de la otra parte,
disminuye las posibilidades de conseguir una solución integradora (Ross y
Nisbett, 1990)

PASOS:
– Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos.
– Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recíprocas
para Reducir la Tensión (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962)
•
•
•
•
Intención de reducir el conflicto
Concesión
Norma de reciprocidad
Coherencia
– Concretar soluciones
•
•
•
•
Seccionar el conflicto en cuestiones menores
Intercambio de ofertas y contraofertas
Inversión de rol
Delegación de autoridad
La cooperación intergrupal

Condiciones adecuadas para su uso
– La cooperación debe ser una meta común valorada por las
dos partes
• Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas
compartidas
– La cooperación debe ofrecer oportunidades para desechar
los estereotipos
• Evitar que se generen situaciones de creación o confirmación
de estereotipos
– El éxito favorece un clima intergrupal positivo
• Generar experiencias de éxito
– Debe tener lugar entre iguales
– Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales
• La meta de coexistencia pacífica y respetuosa necesita el
refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)
Los niveles del conflicto

A nivel INDIVIDUAL
– Conflicto cognitivo y conflicto afectivo
– La presión del rol: Serie de comportamientos
reales o potenciales que genera expectativas
• Ambigüedad de roles
– Se generan diferentes expectativas sobre la misma
persona
– Las expectativas generadas no han sido aclaradas
• Conflicto de roles
– Expectativas incompatibles
• Sobrecarga del rol
– Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de
las competencias que se perciben como poseídas.
– El conflicto interpersonal


A nivel GRUPAL
A nivel ORGANIZACIONAL
TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

TENSIÓN o estrés, se refiere al estado
psicológico y fisiológico que se
presentan cuando ciertas características
del entorno producen un desequilibrio,
real o percibido, entre lo que se pide y la
capacidad para ajustarse a ello.
– Fases
• Alarma
• Resistencia
• Agotamiento
Fases de la TENSION

ALARMA
• Aparece el TENSOR (físico, social, laboral...)
• Sube la ADRENALINA
• Aumenta la ANSIEDAD

RESISTENCIA
• Aumento de la creatividad /`productividad
• Daños fisiológicos / psicológicos

AGOTAMIENTO
• Consecuencias físicas, emocionales,
interpersonales, de actitud y conductuales
CAUSAS DE LA TENSIÓN







Aumento de la complejidad del trabajo
Presiones económicas
Hábitos de salud
Cambios en la forma de vida
Rasgos de personalidad
Características de la carrera profesional
Sucesos vitales
TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO


El primer paso es el
DIAGNÓSTICO
La efectividad en las
organizaciones pasa
por saber manejar la
TENSIÓN
– Generar tensión
funcional
– Gestionar la tensión
disfuncional






¿Existen síntomas fisiológicos?
¿La satisfacción laboral es
baja?
¿Son elevados la rotación, el
absentismo, las huelgas y la
propensión a accidentes?
¿El diseño de la organización
contribuye a los síntomas?
¿Las relaciones interpersonales
favorecen los síntomas?
¿Que efectos pueden tener la
personalidad, las diferencias
culturales y el entorno no
laboral?
Métodos de Gestión del Conflicto

DELIMITAR con normas y descripciones nuestro
espacio y nuestro tipo de relación

Uso de la AUTORIDAD JERÁRQUICA

Pedir la participación de COORDINADORES
INTERNOS

Contratación de un CONSEJERO EXTERNO o
consultor

ROTACIÓN LATERAL para que la gente aprenda
a ponerse en la lugar del otro

NEGOCIACIÓN
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

RESOLUCIÓN: Búsqueda en colaboración
conjunta, de la solución de problemas. El primer
paso supone poner de manifiesto la existencia de un
conflicto y delimitarlo, de manera que las dos partes
sean conscientes del conflicto y aporten maneras de
solucionarlo

Estilos de resolución de conflictos
–
–
–
–
–
Competencia
Colaboración
Llegar a un acuerdo
Evasión
Adaptación
La Competencia



Objetivo: Satisfacer las propias necesidades.
No existe un interés por conocer / satisfacer
las necesidades de otros
Imposición de nuestros criterios
Adecuada para
–
–
–
–
Emergencias
Cuando se requieren medidas poco populares
Una de las partes tiene una posición correcta
Una de las partes tiene mucho más poder
La Colaboración



Objetivo: Resolver problemas con el
propósito de aumentar la máximo la
satisfacción de las dos partes
Considerar los conflictos como algo natural,
manifestar confianza y sinceridad. Fomentar
la expresión abierta de actitudes y opiniones.
Adecuado cuando...
– El objetivo es aprender
– La información provienen de diversas fuentes
– Se busca una solución integral
Fases de la Colaboración

Fase I: El marco del problema
– DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente. Encontrar
OBJETIVOS COMUNES
– Identificar RECURSOS
– Obtener el COMPROMISO de colaboración

Fase II: La metodología
– Establecer las REGLAS básicas: Conocer la propuesta del
otro y expresar nuestra opinión de forma asertiva
– Presentar el ORDEN a seguir
– Organizar los subgrupos de trabajo: Búsqueda de
INFORMACIÓN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO

Fase III: La implantación
– CUMPLIMIENTO de lo acordado
– EVALUACIÓN de resultados
Llegar a un acuerdo



Objetivo: Compartir posiciones pero sin llegar
a buscar la máxima satisfacción de las partes
Comunicar información sobre el CONTENIDO
del trabajo, más que el procedimiento para
llevarlo a cabo.
Adecuado cuando...
– Las metas son importantes pero no necesarias
– Las dos partes tiene el mismo poder
– Existe una gran presión de tiempo
La Evasión



Objetivo: Evitar la situación conflictiva. No se
satisfacen los intereses de ninguna de las
dos partes
Ceder a todo por evitar la confrontación
Adecuado para...
– Cuestiones triviales
– Ocasiones en las que no existe posibilidad de
satisfacer sus intereses personales
– Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de
forma más efectiva
La Adaptación



Objetivo: Crear “créditos sociales” para
asuntos posteriores, búsqueda de armonía y
estabilidad y satisfacer a otros.
Cooperar en la satisfacción de los intereses
de otros, pero sin prestar atención a los
intereses propios. Simular que todo va bien.
Adecuado para
– Ganar simpatías
– Cuestiones a corto plazo
La elección de la estrategia

Depende de...
– Características
personales y culturales
– Experiencias previas
– Tipo de conflicto y fase
en la que se encuentra


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
Tiene repercusiones
distintas en marcos
culturales distintos
Si uno se conoce a sí mismo pero no conoce a u
oponente, ganará la mitad de las batallas
Si uno conoce a su oponente pero no a sí mismo,
ganará la mitad de las batallas
Sólo cuando se conoce a sí mismo y a su oponente,
puede ganar todas las batallas (SUN TZU)
Procesos formales
para resolver conflictos
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Procedimientos para agravios
– Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha
recibido un trato justo o que ha habido una violación de
derechos
– Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los
trabajadores
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Mediación y arbitraje
– Recurrir a especialistas externos
– Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a
que encuentren una solución
– Árbitro: Actúa como juez de la querella, pero no se lleva a
cabo en un tribunal

Negociación