Transcript Os passos no planejamento estratégico de RH Objetivos e

Estratégia em RH
Material para avaliação
Professor Douglas Pereira da Silva
Aula 2
DPS Estratégia em RH aula 2 segundo
bimestre
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Estratégia Organizacional
• A estratégia organizacional refere-se ao comportamento
global e integrado da empresa em relação ao ambiente
global em que circunda.
• Quase sempre, estratégia significa mudança organizada.
• Toda organização precisa ter um padrão de
comportamento holístico e sistêmico em relação ao
mundo de negócios que a circunda e onde opera.
• Geralmente, a estratégia organizacional envolve os
seguintes aspectos fundamentais:
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As etapas da administração
estratégica
1
Definir e
desenvolver o
sentido de
missão
2
3
Definir uma visão
e estabelecer os
objetivos
Formular a estratégia
para alcançar os
objetivos estratégicos
4
Implementar
A
estratégia
5
Avaliar os resultados e
fazer as correções
necessárias
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A formulação da estratégia organizacional
Missão
Para onde
queremos ir?
Visão
Objetivos organizacionais
O que temos na
empresa?
O que há no
ambiente?
Análise organizacional
Análise ambiental
Quais as oportunidades e ameaças que
existem no ambiente?
Quais as forças e fraquezas que
temos na organização?
Estratégia
DPS
Estratégia emorganizacional
RH aula 2 segundo
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O que devemos fazer?
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Planejamento Estratégico de RH
• Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional
é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas.
• Em outros termos
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Os passos no planejamento estratégico de RH
Objetivos e estratégias
organizacionais
Objetivos e estratégias
de RH
Etapa 1: Avaliar os
atuais recursos
humanos
Comparação
Etapa 2: Prever as
necessidades de
recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos
Corrigir/evitar excesso
do pessoal
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Corrigir/evitar falta de
pessoal
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Estratégia de RH
Área estratégica
de RH
Fluxos de
trabalho
Desligamentos
de funcionários
Admissão
Avaliação do
desempenho
Treinamento
Recompensas
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Modelos de Planejamento de RH
• O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após,
isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa.
• Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do
planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no
sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de
planejamento adaptativo de RH.
• Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou
articulação com o planejamento estratégico da organização, como um
planejamento introvertido e auto- orientado para a função de RH, ele
recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos –
planejamento adaptativo e planejamento autônomo – não funcionam
bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano maior.
• O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento
estratégico da organização.
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• Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa
ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado.
• Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de
que os cargos sob sua responsabilidades estão ocupados por pessoas
capazes de desempenhá-los adequadamente.
• Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH.
• Existem vários modelos de planejamento de RH.
• Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros
são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.
Vejamos alguns deles.
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Modelo de planejamento integrado
•
•
•
•
•
•
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos
humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis
intervenientes, a saber:
A) Volume de produção planejado pela organização.
B) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do
pessoal.
C) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
D) Planejamento de carreiras dentro da organização.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composição
mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de
pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização como na Figura 3,18.
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Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico
e o de RH
Planejamento
adaptativo
Planejamento integrado
Planejamento
autônomo e isolado
O foco se concentra no
planejamento empresarial,
sendo as práticas de RH
consideradas como uma
reflexão posterior
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento empresarial e
o planejamento de RH
O foco se concentra nas
práticas de RH e na forma
como a função de RH pode
adicionar valor à empresa
Os gerentes de linha e os
profissionais de RH trabalham
como parceiros para garantir a
ocorrência de um processo
integrado de planejamento de
RH
Os profissionais de RH
trabalham no plano e o
apresentam aos
gerentes de linha
O resultado é um plano que
destaca as práticas de RH
prioritárias para a obtenção
deEstratégia
resultados
DPS
em RHempresariais
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O resultado é um plano
para a função de RH,
incluindo práticas
prioritárias
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As discussões cabem aos
gerentes de linha, com
envolvimento tangencial
de profissionais de RH
O resultado é uma
síntese das práticas de
RH necessárias para
realização dos planos
empresariais
bimestre
As alternativas do planejamento
estratégico
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Expansão:
Novas
admissões
Ajustamento
Mudança:
Adequação
Inovação e
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ao mercado bimestre
criatividade
Enxugament
o: Redução
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de pessoal
O processo de planejamento e a
abordagem do diagnóstico
Onde estamos
agora?
Analisar as condições externas e as condições
organizacionais, bem como as características dos
funcionários
Aonde
queremos
chegar?
Definir a visão e formular os objetivos de RH
baseados na eficiência e equidade, de acordo
com as dimensões básicas dos parceiros
envolvidos
Como sair
daqui e chegar
lá?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as
atividades necessárias e definindo os recursos
para levá-la adiante
Como
fizemos? Onde
estamos agora
?
Analisar os resultados pela avaliação das novas
condições de acordo com os objetivos definidos
e reiniciar
processo
DPS
Estratégia emoRH
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Fatores que intervêm no Planejamento
de RH
• Além dos elementos levados em conta nos vários
modelos de planejamento de RH, existem
inúmeros outros fatores intervenientes, como o
absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos
requisitos da força de trabalho.
• Estes fatores intervenientes provocam fortes
alterações no planejamento de RH.
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Absenteísmo
• Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando
durante todos os momentos do horário de trabalho.
• As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas
distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da
força de trabalho ausências são faltas ou atrasos ao
trabalho.
• O absenteísmo é a prensa.
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Rotatividade de pessoal
• A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns
funcionários e a entrada de outros para substituí-los no
trabalho.
• As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico,
ou seja, entropia negativa.
• Isso significa que elas estão sempre perdendo energia e
recursos e precisam alimentar-se de mais energia e
recursos para garantir equilíbrio.
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Os custos de reposição em função da
rotatividade
Custos de
recrutamento
Custos de
seleção
Processamento de
requisição de
empregado
Entrevistas de
seleção
Propaganda
Visitas à escolas
Atendimento aos
candidatos
Tempo dos
recrutadores
Pesquisas de
mercado
Formulários e custo
do processamento
Aplicação e aferição
de provas de
conhecimento
Custos de
treinamento
Programas de
integração
Orientação
Aplicação e aferição
de testes
Custos diretos de
treinamentos
Tempo dos
selecionadores
Tempo dos
instrutores
Checagem de
referências
Baixa produtividade
e durante o
treinamento
Exames médicos e
laboratoriais
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Custos de
desligamento
Pagamento de
salários e quitação
de direitos
trabalhistas (férias
proporcionais, 13º
salário, FGTS etc.)
Pagamento de
benefícios
Entrevista de
desligamento
Custo do
outplacemente
Cargo vago até a
substituição
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ARH DE HOJE
• A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria
começar com o esclarecimento de duas questões básicas:
• 1. Quais são as competências essenciais que nossa organização
possui?
• 2. Quais são as competências essenciais que nossa organização
requer?
• Em função do gap existente entre as competências atuais e as
competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos:
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• 1. Podemos adquirir essas competências necessárias que
nossa organização não dispõe? Então se trata de uma
questão de agregar talentos que disponham de tais
competências.
• 2. Podemos desenvolver essas competências necessárias
que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma
questão de desenvolver competências, isto é, buscar
dentro da organização e desenvolver talentos para que
adquiram tais competências.
• No primeiro caso, os processos de agregar pessoas
ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a
organização.
• No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se
tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se
tornam estratégicos para a organização.
• Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.
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