Transcript QUE A NINGU LI PASE
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ESTRATEGIA-GESTIÓN-ORGANIZACIÓN
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Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los
activos tangibles representaban el 62 % del valor del mercado
en las organizaciones industriales. Sólo diez años después
había bajado al 38% y a finales del siglo XX se situaba entre el
10 y el 15% del valor de mercado de las empresas. Esta claro
que las oportunidades de crear valor están pasando de la
gestión de ACTIVOS MATERIALES, a la gestión de estrategias
basadas en el conocimiento que despliegan los activos
inmateriales de la organización:
•Relaciones con los clientes
•Productos y servicios innovadores
•Procesos operativos eficaces
•Tecnología de la información y Bases de datos
•Capacidades, habilidades y motivación de los
empleados
Fco Jorge Davó Abad
25-08-2010
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A principios de la década de los ochenta una encuesta realizada
(EE UU) entre 275 consultores y observadores empresariales
indicaba que menos del 10% de las estrategias formuladas
correctamente se aplicaban con éxito.
En 1999 un articulo aparecido en la revista Fortune sobre sonados
fracasos empresariales, destacaba que el énfasis puesto en la
estrategia y la visión llevaba a la CREENCIA ERRÓNEA que lo único
que hace falta para tener éxito es contar con la estrategia
correcta. En la mayoría de los casos el verdadero problema que
lleva al fracaso no es una mala estrategia sino SU MALA
APLICACIÓN.. Por lo tanto podemos entender porque los inversores
, accionistas y directores generales se han dado cuenta que “ La
ejecución es mas importante que la buena visión”.
Fco Jorge Davó Abad
25-08-2010
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Pero para poder controlar la ejecución y que esta este acorde con la
estrategia fijada necesitamos indicadores, buenos indicadores.
Hasta anteayer sólo se utilizaban, o se consideraban prioritarios los
indicadores financieros, pero hoy esto ya no es posible, los
indicadores financieros muestran datos tardíos ya que informan de
los resultados, o sea de LAS CONSECUENCIAS DE ACCIONES PASADAS.
La confianza exclusiva en indicadores financieros da lugar a
comportamientos a corto plazo, que sacrifican la creación de valor a
largo plazo.
Si además tenemos claro que las empresas punteras reconocen que
su ventaja competitiva proviene mas del conocimiento, las
capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados,
que de las inversiones en activos físicos. Si esto es así necesitaremos
indicadores que nos permitan medir estos intangibles, que nos
permitirán anticipar los futuros resultados financieros.
Fco Jorge Davó Abad
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Los activos intangibles, en cambio, generalmente no
tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de
formar parte de estrategias coherentes y vinculadas
entre sí.
Por ejemplo el concepto << valor del cliente >> describe
el contexto en el que unos activos intangibles (tales
como empleados con formación y motivados y servicio de
información al cliente) se transforman en resultados
tangibles ( retención de clientes, ingresos por nuevos
productos y servicios, en definitiva……. BENEFICIOS)
Fco Jorge Davó Abad
25-08-2010
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Una vez definidos y alineados los indicadores un segundo paso
significativo es la introducción de una sencilla reunión directiva
para revisar la estrategia. Por mas obvio que esto suene, tales
reuniones no existían en un pasado reciente. Ahora las reuniones
de dirección se programan cada mes o cada trimestre para discutir
el CMI (cuadro de mando integral), pero con un amplio espectro
de personalidades que puedan dar su opinión sobre la estrategia.
Al principio, estos sistemas estaban diseñados para las necesidades
del equipo directivo, pero algunas organizaciones dieron un paso
mas y crearon la información abierta, que ponía a disposición de
todas las personas de la organización la información sobre los
resultados. Siguiendo el principio de que << la estrategia es trabajo
de todos >>
Fco Jorge Davó Abad
25-08-2010
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Los indicadores que los directivos seleccionan son el
resultado de mediciones y verificaciones y tienen que
ir mas allá de informar del pasado. Medir es una manera
de centrar la atención en el futuro porque los
indicadores dan a conocer a la organización todo aquello
QUE ES IMPORTANTE.
Para aprovechar esta fuerza en su totalidad los
indicadores deben de estar integrados en un sistema de
gestión.
Y por supuesto esta batería de indicadores deben
contener:
•Indicadores Financieros
•Indicadores de Calidad
•Indicadores de cliente, mercado
•Indicadores de procesos internos
•Indicadores de aprendizaje y recursos internos
Fco Jorge Davó Abad
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¿ Por qué ? Necesitamos integrar y alinear los indicadores
con la visión de la empresa. Es muy sencillo porque
necesitamos desarrollar una estrategia consistente.
A corto plazo, los resultados financieros pueden verse
afectados por factores temporales – el tiempo, los tipos de
interés, los precios de la energía y la materia prima, los
ciclos económicos, pero lo que determina la actuación de
la organización a largo plazo es su posición en relación con
la de su competencia. Si las organizaciones pueden seguir
invirtiendo, incluso durante los bajones económicos en
relación con los clientes, mejoras de proceso, desarrollo de
nuevos productos y formación de sus empleados, pueden
mejorar su posición con relación a sus competidores, de
modo que cuando mejore el entorno externo podrán
disfrutar de beneficios mucho más altos que la media del
sector. La forma de reaccionar de los altos directivos
durante los bajones de corta duración dice mucho sobre el
compromiso de la organización para crear un valor
sostenible a largo plazo.
Fco Jorge Davó Abad
25-08-2010
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Los mandos intermedios pueden mantener mejoras de la
calidad de los productos, mejoras del proceso y otras,
pueden poner en marcha programas impuestos desde la
dirección, pero………………, de ahí a conseguir alinear a la
organización con la estrategia comercial, financiera…., dista
un abismo, ello requiere un liderazgo continuo y activo del
equipo directivo.
La posibilidad de obtener algún resultado positivo sin un
liderazgo activo y sin un refuerzo continuado es mínimo por
no decir nulo.
Fco Jorge Davó Abad
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En la economía del conocimiento de hoy, el valor
sostenible se crea a partir del desarrollo de activos
intangibles, como las habilidades y conocimientos de los
trabajadores, la tecnología de la información que respalda
a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y
proveedores, y el clima organizativo que alienta la
innovación, la solución de problemas y mejoras.
Las mejoras en los activos intangibles afectan a los
resultados financieros a través de cadenas de relaciones
causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias.
Sirva como ejemplo:
•Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras
en la calidad del servicio.
•Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor
satisfacción del cliente.
•Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor
fidelidad del cliente.
•Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y
márgenes.
Fco Jorge Davó Abad
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La visión y la estrategia son
complementos esenciales
Fco Jorge Davó Abad
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La estrategia es una hipótesis. Michael Porter describe la base de
la estrategia “ como las actividades en las que la organización
decide destacar: << Al final, todas las diferencias entre empresas
en coste o precio se derivan de los cientos de actividades
necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o
servicios… La diferenciación proviene de las actividades que se
eligen y en la forma en que se lleven a cabo.
La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de
forma diferente a la de los competidores para proporcionar una
proposición de valor única.
Para Porter, una posición estratégica sostenible proviene de un
sistema de actividades, cada una de las cuales refuerza a las
demás.
En definitiva << la esencia de la estrategia está en las actividades–
realizar actividades de forma diferente o realizar distintas
actividades que la competencia-- >>
Fco Jorge Davó Abad
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Para Treacy y Wiersema tres estrategias son posibles para que una
organización pueda DIFERENCIARSE en el mercado.
1. LIDERAZGO DE PRODUCTO. Una empresa líder de un producto lo
lleva al reino de lo desconocido, lo no probado, o lo altamente
deseable. Empresas Sony e Intel aplican esta estrategia.
2. INTIMIDAD CON LOS CLIENTES. Una empresa que valora la intimidad
con los clientes crea vínculos con ellos, conoce a las personas a las
que vende así como los productos y servicios que necesitan,
Empresas como Home Depont, Mobil,.. Han aplicado esta estrategia
con éxito.
3. EXCELENCIA OPERATIVA. Las empresas que operan de forma
excelente proporcionan una combinación de calidad, precio y
facilidad de compra que nadie puede igualar. Modelos de esta
estrategia son empresas como McDonald´s y Dell Computer.
La razón (apoyada por la evidencia) es que las empresas que tienen
éxito destacan en una de estas tres dimensiones de valor a la vez
que mantiene << estándares mínimos >> en los otros dos
Fco Jorge Davó Abad
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Pero no olvidemos que en el mercado actual para un sinfín de
empresas LA CALIDAD y EL PRECIO son requisitos básicos
jamás diferenciadores.
Este tipo de empresas – una gran mayoría– que están en el ciclo
medio de sus vida emplean una estrategia de << crecimiento
rentable >> que requiere un EQUILIBRIO de las contribuciones
hechas por:
•El aumento de ingresos
•La reducción de costes
•La productividad
Y jamás abandonan esta estrategia a menos que vean
oportunidades de crecimiento en otros mercados o productos.
O bien se acerquen al final de su ciclo de vida en que
intentarán reducir sus costes y maximizar la utilización de sus
activos.
Fco Jorge Davó Abad
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Las empresas que aspiran a grandes resultados necesitan procesos y
sistemas de gestión para verificar que su trayectoria sigue yendo hacia
un futuro rentable. Necesitan un feedback para poder identificar las
estrategias no rentables y corregirlas antes de que hagan demasiado
daño o ya sea demasiado tarde.
Según Catucci, esto se debe desarrollar en reuniones en las cuales los
asistentes ( no deberían basarse en la cadena de mando, sino en quien
juegue o pueda jugar un papel clave en la estrategia),reciben un
informe de los resultados reales con las desviaciones respecto a los
objetivos fijados.
Esta reunión debe utilizarse para mejorar la estrategia, no la táctica (
los métodos , las acciones especificas ) que ya debe de estar definida
en el plan director.
Los asistentes a la reunión intentan determinar un curso de acción que
sitúe ó resitúe a la organización en el camino adecuado. El propósito
es detectar cuando no se están desplegando las iniciativas como se
habían planificado, o explicar por qué los resultados no están a la
altura de las expectativas.
Es necesario analizar estos datos mas que para saber el pasado para
PODER INFLUIR EN EL FUTURO.
Fco Jorge Davó Abad
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La comunicación abierta de la información sobre
resultados crea la oportunidad para un nuevo tipo de
infraestructura. Transciende barreras funcionales y
departamentales, permitiendo a los empleados tener UNA
VISIÓN DE CONJUNTO DE LA EMPRESA.
El informe abierto rompe las barreras del egoísmo.
Una organización con “INFORMES INTEGROS” y
“COMPARTIDOS” con sus empleados genera nuevas
oportunidades estratégicas desde sus líneas del frente.
El feedback y la revisión de la información estratégica
ayuda a mantener el entusiasmo en el viaje empresarial, y
guía a la organización hacía niveles de resultados mejores.
Nos guía a cambiar nuestra mentalidad de controladores
revisando el pasado a la de planificadores de un mejor
futuro.
Fco Jorge Davó Abad
25-08-2010
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La planificación a largo plazo no es
pensar en decisiones futuras, sino en el
futuro de las decisiones presentes (Peter
Drucker).
La base de la estrategia es crear una
ventaja competitiva. La estrategia no
estriba en ser el mejor en lo que se
hace, sino en ser diferente (Porter)
Fco Jorge Davó Abad
25-08-2010
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ESTRATEGIA-GESTIÓN-ORGANIZACIÓN
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Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los
activos tangibles representaban el 62 % del valor del mercado
en las organizaciones industriales. Sólo diez años después
había bajado al 38% y a finales del siglo XX se situaba entre el
10 y el 15% del valor de mercado de las empresas. Esta claro
que las oportunidades de crear valor están pasando de la
gestión de ACTIVOS MATERIALES, a la gestión de estrategias
basadas en el conocimiento que despliegan los activos
inmateriales de la organización:
•Relaciones con los clientes
•Productos y servicios innovadores
•Procesos operativos eficaces
•Tecnología de la información y Bases de datos
•Capacidades, habilidades y motivación de los
empleados
Fco Jorge Davó Abad
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A principios de la década de los ochenta una encuesta realizada
(EE UU) entre 275 consultores y observadores empresariales
indicaba que menos del 10% de las estrategias formuladas
correctamente se aplicaban con éxito.
En 1999 un articulo aparecido en la revista Fortune sobre sonados
fracasos empresariales, destacaba que el énfasis puesto en la
estrategia y la visión llevaba a la CREENCIA ERRÓNEA que lo único
que hace falta para tener éxito es contar con la estrategia
correcta. En la mayoría de los casos el verdadero problema que
lleva al fracaso no es una mala estrategia sino SU MALA
APLICACIÓN.. Por lo tanto podemos entender porque los inversores
, accionistas y directores generales se han dado cuenta que “ La
ejecución es mas importante que la buena visión”.
Fco Jorge Davó Abad
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Pero para poder controlar la ejecución y que esta este acorde con la
estrategia fijada necesitamos indicadores, buenos indicadores.
Hasta anteayer sólo se utilizaban, o se consideraban prioritarios los
indicadores financieros, pero hoy esto ya no es posible, los
indicadores financieros muestran datos tardíos ya que informan de
los resultados, o sea de LAS CONSECUENCIAS DE ACCIONES PASADAS.
La confianza exclusiva en indicadores financieros da lugar a
comportamientos a corto plazo, que sacrifican la creación de valor a
largo plazo.
Si además tenemos claro que las empresas punteras reconocen que
su ventaja competitiva proviene mas del conocimiento, las
capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados,
que de las inversiones en activos físicos. Si esto es así necesitaremos
indicadores que nos permitan medir estos intangibles, que nos
permitirán anticipar los futuros resultados financieros.
Fco Jorge Davó Abad
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Los activos intangibles, en cambio, generalmente no
tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de
formar parte de estrategias coherentes y vinculadas
entre sí.
Por ejemplo el concepto << valor del cliente >> describe
el contexto en el que unos activos intangibles (tales
como empleados con formación y motivados y servicio de
información al cliente) se transforman en resultados
tangibles ( retención de clientes, ingresos por nuevos
productos y servicios, en definitiva……. BENEFICIOS)
Fco Jorge Davó Abad
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Una vez definidos y alineados los indicadores un segundo paso
significativo es la introducción de una sencilla reunión directiva
para revisar la estrategia. Por mas obvio que esto suene, tales
reuniones no existían en un pasado reciente. Ahora las reuniones
de dirección se programan cada mes o cada trimestre para discutir
el CMI (cuadro de mando integral), pero con un amplio espectro
de personalidades que puedan dar su opinión sobre la estrategia.
Al principio, estos sistemas estaban diseñados para las necesidades
del equipo directivo, pero algunas organizaciones dieron un paso
mas y crearon la información abierta, que ponía a disposición de
todas las personas de la organización la información sobre los
resultados. Siguiendo el principio de que << la estrategia es trabajo
de todos >>
Fco Jorge Davó Abad
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Los indicadores que los directivos seleccionan son el
resultado de mediciones y verificaciones y tienen que
ir mas allá de informar del pasado. Medir es una manera
de centrar la atención en el futuro porque los
indicadores dan a conocer a la organización todo aquello
QUE ES IMPORTANTE.
Para aprovechar esta fuerza en su totalidad los
indicadores deben de estar integrados en un sistema de
gestión.
Y por supuesto esta batería de indicadores deben
contener:
•Indicadores Financieros
•Indicadores de Calidad
•Indicadores de cliente, mercado
•Indicadores de procesos internos
•Indicadores de aprendizaje y recursos internos
Fco Jorge Davó Abad
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¿ Por qué ? Necesitamos integrar y alinear los indicadores
con la visión de la empresa. Es muy sencillo porque
necesitamos desarrollar una estrategia consistente.
A corto plazo, los resultados financieros pueden verse
afectados por factores temporales – el tiempo, los tipos de
interés, los precios de la energía y la materia prima, los
ciclos económicos, pero lo que determina la actuación de
la organización a largo plazo es su posición en relación con
la de su competencia. Si las organizaciones pueden seguir
invirtiendo, incluso durante los bajones económicos en
relación con los clientes, mejoras de proceso, desarrollo de
nuevos productos y formación de sus empleados, pueden
mejorar su posición con relación a sus competidores, de
modo que cuando mejore el entorno externo podrán
disfrutar de beneficios mucho más altos que la media del
sector. La forma de reaccionar de los altos directivos
durante los bajones de corta duración dice mucho sobre el
compromiso de la organización para crear un valor
sostenible a largo plazo.
Fco Jorge Davó Abad
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Los mandos intermedios pueden mantener mejoras de la
calidad de los productos, mejoras del proceso y otras,
pueden poner en marcha programas impuestos desde la
dirección, pero………………, de ahí a conseguir alinear a la
organización con la estrategia comercial, financiera…., dista
un abismo, ello requiere un liderazgo continuo y activo del
equipo directivo.
La posibilidad de obtener algún resultado positivo sin un
liderazgo activo y sin un refuerzo continuado es mínimo por
no decir nulo.
Fco Jorge Davó Abad
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En la economía del conocimiento de hoy, el valor
sostenible se crea a partir del desarrollo de activos
intangibles, como las habilidades y conocimientos de los
trabajadores, la tecnología de la información que respalda
a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y
proveedores, y el clima organizativo que alienta la
innovación, la solución de problemas y mejoras.
Las mejoras en los activos intangibles afectan a los
resultados financieros a través de cadenas de relaciones
causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias.
Sirva como ejemplo:
•Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras
en la calidad del servicio.
•Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor
satisfacción del cliente.
•Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor
fidelidad del cliente.
•Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y
márgenes.
Fco Jorge Davó Abad
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La visión y la estrategia son
complementos esenciales
Fco Jorge Davó Abad
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La estrategia es una hipótesis. Michael Porter describe la base de
la estrategia “ como las actividades en las que la organización
decide destacar: << Al final, todas las diferencias entre empresas
en coste o precio se derivan de los cientos de actividades
necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o
servicios… La diferenciación proviene de las actividades que se
eligen y en la forma en que se lleven a cabo.
La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de
forma diferente a la de los competidores para proporcionar una
proposición de valor única.
Para Porter, una posición estratégica sostenible proviene de un
sistema de actividades, cada una de las cuales refuerza a las
demás.
En definitiva << la esencia de la estrategia está en las actividades–
realizar actividades de forma diferente o realizar distintas
actividades que la competencia-- >>
Fco Jorge Davó Abad
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Para Treacy y Wiersema tres estrategias son posibles para que una
organización pueda DIFERENCIARSE en el mercado.
1. LIDERAZGO DE PRODUCTO. Una empresa líder de un producto lo
lleva al reino de lo desconocido, lo no probado, o lo altamente
deseable. Empresas Sony e Intel aplican esta estrategia.
2. INTIMIDAD CON LOS CLIENTES. Una empresa que valora la intimidad
con los clientes crea vínculos con ellos, conoce a las personas a las
que vende así como los productos y servicios que necesitan,
Empresas como Home Depont, Mobil,.. Han aplicado esta estrategia
con éxito.
3. EXCELENCIA OPERATIVA. Las empresas que operan de forma
excelente proporcionan una combinación de calidad, precio y
facilidad de compra que nadie puede igualar. Modelos de esta
estrategia son empresas como McDonald´s y Dell Computer.
La razón (apoyada por la evidencia) es que las empresas que tienen
éxito destacan en una de estas tres dimensiones de valor a la vez
que mantiene << estándares mínimos >> en los otros dos
Fco Jorge Davó Abad
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Pero no olvidemos que en el mercado actual para un sinfín de
empresas LA CALIDAD y EL PRECIO son requisitos básicos
jamás diferenciadores.
Este tipo de empresas – una gran mayoría– que están en el ciclo
medio de sus vida emplean una estrategia de << crecimiento
rentable >> que requiere un EQUILIBRIO de las contribuciones
hechas por:
•El aumento de ingresos
•La reducción de costes
•La productividad
Y jamás abandonan esta estrategia a menos que vean
oportunidades de crecimiento en otros mercados o productos.
O bien se acerquen al final de su ciclo de vida en que
intentarán reducir sus costes y maximizar la utilización de sus
activos.
Fco Jorge Davó Abad
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Las empresas que aspiran a grandes resultados necesitan procesos y
sistemas de gestión para verificar que su trayectoria sigue yendo hacia
un futuro rentable. Necesitan un feedback para poder identificar las
estrategias no rentables y corregirlas antes de que hagan demasiado
daño o ya sea demasiado tarde.
Según Catucci, esto se debe desarrollar en reuniones en las cuales los
asistentes ( no deberían basarse en la cadena de mando, sino en quien
juegue o pueda jugar un papel clave en la estrategia),reciben un
informe de los resultados reales con las desviaciones respecto a los
objetivos fijados.
Esta reunión debe utilizarse para mejorar la estrategia, no la táctica (
los métodos , las acciones especificas ) que ya debe de estar definida
en el plan director.
Los asistentes a la reunión intentan determinar un curso de acción que
sitúe ó resitúe a la organización en el camino adecuado. El propósito
es detectar cuando no se están desplegando las iniciativas como se
habían planificado, o explicar por qué los resultados no están a la
altura de las expectativas.
Es necesario analizar estos datos mas que para saber el pasado para
PODER INFLUIR EN EL FUTURO.
Fco Jorge Davó Abad
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La comunicación abierta de la información sobre
resultados crea la oportunidad para un nuevo tipo de
infraestructura. Transciende barreras funcionales y
departamentales, permitiendo a los empleados tener UNA
VISIÓN DE CONJUNTO DE LA EMPRESA.
El informe abierto rompe las barreras del egoísmo.
Una organización con “INFORMES INTEGROS” y
“COMPARTIDOS” con sus empleados genera nuevas
oportunidades estratégicas desde sus líneas del frente.
El feedback y la revisión de la información estratégica
ayuda a mantener el entusiasmo en el viaje empresarial, y
guía a la organización hacía niveles de resultados mejores.
Nos guía a cambiar nuestra mentalidad de controladores
revisando el pasado a la de planificadores de un mejor
futuro.
Fco Jorge Davó Abad
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La planificación a largo plazo no es
pensar en decisiones futuras, sino en el
futuro de las decisiones presentes (Peter
Drucker).
La base de la estrategia es crear una
ventaja competitiva. La estrategia no
estriba en ser el mejor en lo que se
hace, sino en ser diferente (Porter)
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