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Gestão por Processos
Mapeamento e Modelagem de Processos
Por: Wilson Giglio 1
SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
FONTES DE PRESSÃO NA ORGANIZAÇÃO
IMPACTO AMBIENTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL NECESSIDADE DE INOVAÇÃO TECNOLOGIA CONCORRÊNCIA EXCESSO DE OFERTA FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS) PRESSÃO DOS ACIONISTAS INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO GOVERNO GLOBALIZAÇÃO EXPECTATIVAS DO CLIENTE
Importância da Análise Processos
REAÇÕES A PRESSÕES
OTIMIZAR A ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA E COLABORADORES;
ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS; OS
APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;
ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO;
CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA;
CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;
REAÇÕES A PRESSÕES
CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS, ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;
MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;
PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
REDUZIR CUSTOS E TEMPOS DE TREINAMENTOS, PRINCIPALMENTE PARA NOVOS COLABORADORES.
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E MODELAGEM DE PROCESSOS FERRAMENTAS E MELHORIAS DOS PROCESSOS PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPICÍO A IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?
PROCESSOS
ENTRADA PROCESSO TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO SAÍDA
• MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
• MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES
EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES PROCESSO ENTRADA ESCOVAR OS DENTES SAÍDA MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
• ESCOVAS • PASTA DE DENTE • ÁGUA • PESSOA - AGENTE • DENTES HIGIENIZADOS
AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTE BIBLIOGRÁFICA NORMA NBR ISO 9000:2000 IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Michael Hammer Thomas Davenport Rohit Ramaswamy Dainne Galloway DEFINIÇÃO DE PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e e outputs claramente identificados.
inputs Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
A REDE DE PROCESSOS
Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída.
Processos complexos elementares.
– reunião de processos
A REDE DE PROCESSOS
As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos.
É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente.
As atividades que ocorrem nas organizações compõem se de uma REDE de processos.
Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.
EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA x EFICÁCIA Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados EFICÁCIA Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.
Definições da ISO 9001:2008
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto/ serviço.
Solicitação do Usuário
(necessidade)
ATENDIMENTO Us uário Ate ndido
(resposta)
VALOR
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
- Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados.
- O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos.
- A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização
A REUNIÃO E A COMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS MACROPROCESSOS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAÇÃO PROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO CESSOS SUBPROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO CESSOS
COMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser composto em outros processos
Macroprocesso ENTRADAS Subprocessos SAÍDAS Processos
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara.
Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
FORNECEDOR necessidades requisitos CLIENTE CONTRATO (obrigações bilaterais) Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - colaboradores da organização
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”.
Processo de ESTOQUE Processo de PREPARAÇÃO Processo de VENDAS Sentido de Estabelecimento dos Requisitos VENDEDOR CLIENTE Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Processo de ESTOQUE Processo de PREPARAÇÃO Processo de VENDAS VENDEDOR Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos CLIENTE (satisfeito)
SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
A ABORDAGEM FUNCIONAL
Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas; - Comunicação oportuna; - Autoridade para quem age; - Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores; - Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE TRABALHO.
Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir:
- melhor condição para atingir as estratégias e sua
permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de trabalho; - a implementação de mudanças em todas as suas
complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações abordagem por processos?
não adotam
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
a - mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;
- ausência de visão estratégica da organização; - desconhecimento dos clientes e de suas
necessidades;
- inexistência de cultura de processos.
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Alinhamento estratégias.
dos Eliminação de custos.
processos com Seleção de processos para terceirização.
a missão, Atendimento das reais necessidades dos clientes.
Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
Viabilização das necessidades de mudança.
Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
visão e Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou inexistentes.
Visualização do ambiente externo.
Identificação de solução de problemas e melhorias.
PROCESSOS X ISO 9001:2008 ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.
A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o bom andamento das atividades.
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional - ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
•
Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
•
Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes)
•
Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)
ORGANOGRAMA FUNCIONAL
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A MAIORIA ÁREAS.
DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER.
NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.
O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, BASEANDO-SE EM COM BASE OUTROS EM FATORES PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em
processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho , e não em torno de habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem tampouco
uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.
PROCESSOS X ESTRATÉGIA
A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.
A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização.
O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.
A Ç Õ E S N O T E M P O
GESTÃO ESTRATÉGIA
FUTURO
VISÃO
OBJETIVO N OBJETIVO 2 OBJETIVO 1 HOJE V A L O R E S
MISSÃO
SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?
É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN , ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?
É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGÓCIO
.
O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?
É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.
QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização.
Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos
(Davenport)
EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS
•
IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
•
AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
•
XEROX: selecionou 14 processos-chave
CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
•
PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
•
PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
•
PROCESSOS QUE IMPACTAM NAS INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)?
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS:
Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos.
Os processos são identificados e medidos.
Há indicadores de desempenho definidos.
A gestão é realizada com base nesses indicadores.
Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização.
As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição
- avaliação e seleção de fornecedores; - definição das especificações dos itens adquiridos; - alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.
SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar CONTEÚDO EXPLÍCITO (OBJETIVO E DOCUMENTADO) NORMAS CONTEÚDO IMPLÍCITO (ATITUDE MENTAL) DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO
Código de Hamurabi – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.) Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.
Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte.
DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NOS PROCESSOS.
PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente a informação.
PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
-
As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência: Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
Normas das Organizações Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.
DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9001:2008 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação:
Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e da consistência da ação;
Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade;
Prover o treinamento apropriado;
Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade implementado.
DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9001:2008 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização: FATOR CONSIDERADO Tamanho da organização/ tipo de atividade EXPLICAÇÃO
Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos processos e suas interações
Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações.
Competência pessoal
Menor a abrangência,em função da maturidade profissional.
CONTROLE DE DOCUMENTOS
Atividades relacionadas ao controle de documentos: PROCESSO Autorização Configuração Distribuição FINALIDADE ATIVIDADES
Quem analisa e aprova o documento Manter a atualidade do conteúdo da informação Análise crítica e aprovação Versão, data, alterações Estabelecer quem deve receber a informação atualizada Controle de distribuição (automático ou manual)
TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS DOCUMENTOS.
SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria.
A seqüência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas.
SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Ciclo P-D-C-A
Estrela Decisória
Brainstorming
GUT
Fluxograma
Diagramas de Causa e Efeito
Pareto
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.
CICLO P-D-C-A
Ciclo P D C A ACTION ATUAR CONTROL VERIFICAR Atuar corretivamente Medir/ Avaliar/ Comparar De finir o Exec De finir m Definir rec Edu utar car e tre ursos inar PLAN PLANEJAR DO FAZER
ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.
ESTRELA DECISÓRIA
Passo 1: • Especificar o problema • Definir os objetivos a serem alcançados • Implementar as soluções escolhidas • Selecionar os fatores de análise • Decidir (escolher as soluções a serem implementadas) • Avaliar as possíveis soluções
ESTRELA DECISÓRIA
• Analisar e organizar os dados coletados • Determinar as causas do problema
BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
BRAINSTORMING
TIPO DE BRAINSTORMING FINALIDADE ABERTO ESCRITO COM RECUPERAÇÃO
Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.
Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).
É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.
VANTAGEM
Riqueza de interações Organização
DESVANTAGEM
Desorganização Lento / fatigante
GUT
Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.
GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel: FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 5 4 100 1 o Pára-lama amassado Luz de freio não acende Vazamento no freio Luz interna queimada Motor engasgado 2 3 3 3 3 2 5 3 3 3 2 2 5 1 4 8 30 45 9 36 6 o 4 o 2 o 5 o 3 o
FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite:
-
visão do conjunto e detalhes do processo;
-
identificação do fluxo do processo;
-
identificação dos pontos de controles potenciais;
-
identificação das inconsistências e pontos frágeis.
FLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.
FLUXOGRAMA
Coordenação DGA Técnicos de Arquivo (Organização) Técnico de Arquivo (Eliminação) Digitadores
1 Solicita caixa da Recall Recebe caixa e higieniza documentos Coloca caixa em local próprio Retira caixa do local Abre caixa e retira maço Analisa assunto do maço X TTD Maço será eliminado?
Não Coloca carimbo "Avaliado" Preenche Planilha de Cadastramento Coloca maço na caixa Recall Coloca caixa no local próprio Sim É amostra?
Sim Não Separa 10% por ano/ ação Coloca carimbo "Amostragem" Entrega Planilha Cadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Preenche Planilha de Eliminação Coloca maço na caixa de eliminação Confere maço eliminado com Planilha Está correto?
Não Sim Coloca maço na caixa e lacra Preenche Controle da Caixas Eliminadas Entrega Planilha para Digitação Acerta Planilha e devolve maço Entrega Controle da Caixas p/ Coorden.
Digita Planilhas Cadast./ Eliminação Carimba Planilha/ entrega p/ Coorden.
F I M 1
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. REGIÃO DAS CAUSAS Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando REGIÃO DOS EFEITOS Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL EFEITO Defeito no subsistema mecânico CAUSAS Falha no subsistema humano MOTOR NÃO PEGA
Filtro entupido Tubulação amassada Bico injetor defeituoso Falta de combustível Bomba defeituosa
Defeito no subsistema de alimentação Defeito no subsistema elétrico
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
EFEITO
MÃO-DE OBRA
Manuseio incorreto CAUSAS
MÁQUINA
Equipamentos contaminados
Garrafa Água
Material contaminado
MATERIAL
Tampa
Processo contaminador
MÉTODO
ÁGUA ENGARRAFADA CONTAMINADA
PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848 1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:
-
80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.
-
20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
MISSÃO (Para Que) VISÃO (Onde) O QUÊ COMO Árvore de Processos Resolver Conflitos Jurisdiconais Resolver Conflitos no 1º Grau Resolver Conflitos no 2º Grau Resolver Conflitos no Orgão Especial Resolver Dissídios Coletivos Resolver Dissídios Individuais Gerir Infra-estrutura Contratar Obras, Materiais e Serviços Realizar Manutenção Gerenciar Materiais e Patrimônio Gerenciar Transporte Gerenciar Execução Orçamentária Gerir Orçamento, Contabilidade e Finanças Contabilizar Gerir Custos Gerir Pessoas Empenhar, Liquidar e Pagar Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear e Lotar Realizar Correição Realizar Inspeções Realizar Correições Ordinárias Realizar Correições Extraordinárias Realizar Correições Parciais Baixar Atos e Provimentos Fluxograma Autuar
Início Receber petições iniciais As petições iniciais são recebidas pela DIRC (Divisão de Reclamações) Furar todas as folhas e colocar bailarina Numerar todas as folhas Carimbar páginas em branco Separar cópia da petição incial e anexar na contracapa do processo Analisar petição inicial e encaminhar Marcar audiência Extinguir processo Preparar despacho Início
SERVIÇOS DOCUMENT.
Norma QUEM MEDIÇÃO
G DSE SEVIG Sede erói SEVIG Nit SEVIG Lavradi SRH DIPA DIAB DIAP DLEG
Estrutura Organiza cional
DISF SERC SO F OP DC DF DPOR
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Proces DC Cad.
Indicador Desem penho AUDITORIAS E DADOS MELHORIAS
SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são sempre únicas e instáveis.
Qualquer elemento novo provoca desequilíbrio e sempre exige um novo arranjo, a fim de promover a mudança necessária.
A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para que se encontre o novo ponto de equilíbrio.
A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: rotina seguida de melhorias.
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem.
“Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de uma nova ordem de coisas”.
Maquiavel
O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando:
Viabilidade tecnológica
Viabilidade econômica
Viabilidade política
O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível de desempenho na atividade considerada.
“Aprender é a única coisa de que a
–
mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”.
Leonardo da Vinci