Transcript 医院质量管理
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Total Quality Management &
Hospital management
全面质量管理与医院管理
夏萍 Nancy Xia
Guangdong Province Hospital of TCM
1
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案例1
某医院妇产科值班助产士带领护校的实习生值小
夜班。22时30分，两人一起处理完两个产妇后，助产
士去取夜餐。回来后，实习护士准备给婴儿配奶，并
问助产士怎样配方，奶粉和水的比例怎样掌握？答：
“一般配就行了”。给婴儿喂奶完后，即给上午出生
的3名婴儿配葡萄糖水。
实习护士从壁橱最底层的3瓶粉剂中顺手拿出其中
已用过的一瓶问助产士：“这是不是葡萄糖？”她连
头也未抬，信口答复：“是！”实习护士便配成“糖
水”喂了3名婴儿。次日凌晨1时30分，第一例婴儿出
现呼吸衰竭，抢救50分钟后无效，于2时20分死亡。
医务人员进行讨论，认为婴儿死得突然，诊断不清，
以致抢救难以奏效。4时40分，第2例婴儿出现面部紫
绀，呼吸困难；5分钟后第3例女婴也出现相同症状。
立即请来儿科主治医师会诊，考虑是亚硝酸钠中毒，
虽经积极抢救，终因中毒较重，两名女婴相继死亡。
2
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案例1分析
事后查实，此3瓶粉剂是已存放十几年的亚硝酸
钠盐。由于本科老师人实习学生不需配亚硝酸钠溶液，
因而未向实习护士说明此3瓶粉剂是剧毒药，不能随便
动用，同时也未加锁。
上述案例3名婴儿死于硝酸钠中毒。此药为剧毒
药品，本应由专人妥善保管，上锁存放，但竟然在新
生儿配奶用的壁橱内存放此剧毒药达几十年，虽曾有
数人发现，均未引起重视，足见管理上的严重失职。
特别是作为带教老师的助产士，面对实习护士，明知
橱内有剧毒药，本应认真负责，谨慎从事，放手不放
眼，而她却不亲自查对，顺口便答“是”。以致造成3
名婴儿死亡，完全丧失了一个医务人员应有责任感，
是一种失职犯罪行为。助产士是本案的主要责任者，
本例定为一级医疗责任事故。
3
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案例2
患者女性，24岁，因腰痛1年，逐渐
加重住院。检查：体温37度，发育营
养中等，第9、10腰椎明显凸，拾物
实验（+）。脊柱X线片第9、10腰椎
骨破坏、死骨形成，第9-11腰椎有椎
旁脓肿。诊断为第9、10腰椎结核。
某大医院骨科医师甲以个人名义被邀
作主刀医师，在全麻下经胸做病灶清
除加植骨手术。术中清病灶时，刮出
一黄豆粒大小的白色物，助手和本院
医师乙疑为脊髓，再叫甲看。但甲没
有认真视物就说是“脓苔”（后经病
理证实是脊髓组织）。术后患者呈弛
缓性截瘫。经当地治疗和护理后，转
入甲所在医院。截瘫平面不见下降，
自主膀胱形成，但因善后处理了纠纷，
住院2年或始出院回当地休养。
4
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案例2分析
此案例明显属于术者操作过
失，以致刮伤脊髓。据材料
称，术者是一名有相当教学
和临床经验的高年资骨科医
师，当助手对刮出物提出疑
问时，不予重视，也不认真
查看刮出组织的外观，固执
己见仍继续手术，使患者永
久性截瘫，造成终身残废。
本例定为二级医疗责任事故。
5
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案例3
患者男性，52岁，患胆囊炎、胆结
石住院。在连续硬膜外麻醉下行胆
囊切除及胆总管取石术后。术者甲
（进修医师）、第一助手（带教医
师）、第二助手（实习生）、器械
护士（丙）、巡回护士（丁）。缝
合腹膜前，医师乙三次嘱咐护士清
点纱布，丙、丁两护士均报告术者
纱布数无误，可以关腹。手术结束
后，把病员安全送回病房。数日后
患者腹痛、呕吐，于术后第13日晚
因粘连性肠梗阻再次手术探查，开
腹后反县腹腔留有一条纱布，取出
后清洗腹腔关腹。术后患者恢复较
好，住院2个月，痊愈出院。
6
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案例3分析
本案例关腹前医师乙三
次催促丙、丁护士清点
物品，但由于二人工作
态度不认真，很不负责
任地报告“纱布无误”，
使纱布遗留在腹腔中，
致肠梗阻发生及病员二
次手术之苦。丙、丁二
人属失职行为，为本例
事故的主要责任者，定
为三级医疗责任事故。 7
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Overview 介绍
Total Quality Management is a management
approach that originated in the 1950's and
has steadily become more popular since the
early 1980's.
Total Quality Management, TQM, is a
method by which management and
employees can become involved in the
continuous improvement of the production
of goods and services. It is a combination of
quality and management tools aimed at
increasing business and reducing losses due
to wasteful practices.
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The TQM philosophy of management is
customer-oriented. All members of a
total quality management (control)
organization strive to systematically
manage the improvement of the
organization through the ongoing
participation of all employees in
problem solving efforts across
functional and hierarchical boundaries.
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Some of the
companies who have
implemented TQM
include Ford Motor
Company, Phillips
Semiconductor, SGL
Carbon, Motorola
and Toyota Motor
Company.
10
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Definition of TQM
全面质量管理
TQM is a management philosophy
that seeks to integrate all
organizational functions (marketing,
finance, design, engineering, and
production, customer service, etc.) to
focus on meeting customer needs and
organizational objectives.
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Slide 12
TQM views an organization as a collection of
processes. It maintains that organizations
must strive to continuously improve these
processes by incorporating the knowledge
and experiences of workers.
The simple objective of TQM is "Do the
right things, right the first time, every
time".
12
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TQM is infinitely variable and adaptable.
Although originally applied to
manufacturing operations, and for a
number of years only used in that area,
TQM is now becoming recognized as a
generic management tool, just as
applicable in service and public sector
organizations. TQM must be practiced in
all activities, by all personnel, in
Manufacturing, Marketing, Engineering,
R&D, Sales, Purchasing, HR, etc
13
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Principles of TQM
The key principles of TQM are as
following :
Management Commitment
Plan (drive, direct)
Do (deploy, support, participate)
Check (review)
Act (recognize, communicate, revise)
14
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Employee
Empowerment
Training
Suggestion scheme
Measurement and
recognition
Excellence teams
15
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Fact Based Decision Making
SPC (statistical process
control) 》12
DOE》13, FMEA 》14
The 7 statistical tools
TOPS (FORD 8D - Team
Oriented Problem Solving)
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Continuous Improvement
Systematic measurement and focus
on CONQ
Excellence teams
Cross-functional process
management
Attain, maintain, improve
standards
17
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Customer Focus
Supplier partnership
Service relationship with
internal customers
Never compromise quality
Customer driven standards
18
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SPC -Statistical Process Control
统计过程控制
Statistical process
control is the
application of
statistical methods
to identify and
control the special
cause of variation in
a process.
》9
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DOE- Design of Experiments
试验设计
A Design of Experiment (DOE) is a
structured, organized method for
determining the relationship between
factors (Xs) affecting a process and the
output of that process (Y).
Other Definitions:
1 - Conducting and analyzing controlled tests to
evaluate the factors that control the value of a
parameter or group of parameters.
2- "Design of Experiments" (DoE) refers to
experimental methods used to quantify
indeterminate measurements of factors and
interactions between factors statistically
through observance of forced changes made
methodically as directed by mathematically
systematic tables.
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FMEA-Failure Modes and Effects
Analysis 失效模式和效果分析
A procedure and tools that help to
identify every possible failure mode of a
process or product, to determine its
effect on other sub-items and on the
required function of the product or
process. The FMEA is also used to rank &
prioritize the possible causes of failures
as well as develop and implement
preventative actions, with responsible
persons assigned to carry out these
actions.
Failure modes and effects analysis
(FMEA) is a disciplined approach used to
identify possible failures of a product or
service and then determine the
frequency and impact of the failure.
》9
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The Concept of Continuous
Improvement by TQM 持续质量改进
TQM is mainly concerned with
continuous improvement in
all work, from high level
strategic planning and
decision-making, to detailed
execution of work elements
on the shop floor. It stems
from the belief that mistakes
can be avoided and defects
can be prevented. It leads to
continuously improving
results, in all aspects of work,
as a result of continuously
improving capabilities, people,
processes, technology and
machine capabilities.
从宏观的战略计划和决策到
具体工作中的细节实施，全
面质量管理主要与工作中的
持续改进有关。这源于这样
一种理念：错误和缺陷是可
以避免的。由于持续改进的
能力，员工，过程，技术等
原因，在工作中的各个方面
由此产生了了持续改进的结
果
22
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Continuous improvement
must deal not only with
improving results, but more
importantly with improving
capabilities to produce better
results in the future.
The five major areas of focus
for capability improvement
are demand generation,
supply generation,
technology, operations and
people capability.
持续改进的目的
不仅仅是提高改
进的结果，更重
要的是提高未来
创造更好结果的
改进能力。
能力改进的五个
重要因素是：需
求方，提供方，
技术，运作，员
工能力。
23
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A central principle of
TQM is that mistakes
may be made by people,
but most of them are
caused, or at least
permitted, by faulty
systems and processes.
This means that the root
cause of such mistakes
can be identified and
eliminated, and
repetition can be
prevented by changing
the process.
TQM的一个重要原则
是错误可能是由人为
因素造成的，但是绝
大多数的错误是由于
有缺陷的系统或流程
所造成的，至少也是
因为这样有缺陷的系
统或流程而提供了错
误产生的机会。这意
味着这样的错误是可
以被鉴别和消除的，
通过改进流程可以预
防错误的重复发生。
24
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There are three major mechanisms
of prevention: 如何预防？
1.
2.
3.
Preventing mistakes (defects)
1.
from occurring (Mistake proofing or Poka-Yoke).
Where mistakes can't be
2.
absolutely prevented, detecting
them early to prevent them
being passed down the value
added chain (Inspection at
source or by the next
3.
operation).
Where mistakes recur, stopping
production until the process can
be corrected, to prevent the
production of more defects.
(Stop in time).
从源头阻止错误的产生
不能完全预防错误产生
的环节，要早期检查以
防止错误朝下一个环节
发生。
重复发送错误的环节，
要及时停止其运作过程
以防止更多缺陷的产生，
直到流程被改正。
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Implementation Principles and
Processes 怎样实施？何时实施？
. A preliminary step in TQM
implementation is to assess
the organization's current
reality. Relevant
preconditions have to do
with the organization's
history, its current needs,
precipitating events leading
to TQM, and the existing
employee quality of working
life. If the current reality
does not include important
preconditions, TQM
implementation should be
delayed until the
organization is in a state in
which TQM is likely to
succeed
TQM实施的一个基本步
骤是对组织目前状况的
评估。组织的历史、目
前需求、突发事件和现
有员工的素质都是TQM
实施有关的先决条件。
如果组织当前的状况不
包括这些重要的前提条
件，TQM应该推迟实施，
直到组织达到这样一种
状态，既在组织内实施
TQM极有可能成功的状
态。
26
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If an organization has a track record of effective
responsiveness to the environment, and if it has been able
to successfully change the way it operates when needed,
TQM will be easier to implement. If an organization has
been historically reactive and has no skill at improving its
operating systems, there will be both employee skepticism
and a lack of skilled change agents. If this condition
prevails, a comprehensive program of management and
leadership development may be instituted. A management
audit is a good assessment tool to identify current levels of
organizational functioning and areas in need of change.
An organization should be basically
healthy before beginning TQM. If it has
significant problems such as a very
unstable funding base, weak
administrative systems, lack of
managerial skill, or poor employee morale,
TQM would not be appropriate.
27
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CQI in the health care industry
持续质量改进在医疗服务管理上的应用
80年代，CQI应用于医疗服务质
量管理，取得了较好效果。1992
年美国卫生组织联合评审委员会
（JCAHO）通过新方案，要求全
美所有院长必须经过持续质量改
进的原则、方法的培训。实践证
明，CQI可以减少医疗服务中的
差错、并发症以及伤口感染，减
少病人用药不合理现象及不按时
服药现象，降低病人围手术期死
亡率，从根本上提高质量，降低
医疗成本于减少浪费。
28
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Method and Processes 方法与步骤
CQI提出了医疗服务的9项评价指标：
1.
服务水平
2.
适宜性
3.
持续性
4.
有效性
5.
效果
6.
效率
7.
患者满意度
8.
安全性
9.
及时性
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确定评价实绩；
明确推荐指标
确定每
评价医疗服务是否得到提
确定成立提
小组吧结论、结果
明确主要
组织领导；
考虑有利于确
的来源和资料
一个指
高（A）；假若没有
关键供医疗
和措施与领导、相
功能和流
设计和发展
定重点的反馈
收集方式；设
标标准
（B），采取新的行动方
功能服务指
关个人、组织和服
程，治疗
持续提高质
信息；确定评
计最终资料的
选择标
案，重复（A）和（B），
和治标的小
务部门进行交流，
及其他组
量的道路；
估的重点；着
收集方式和其
准评价
直到提高可以实现和维持，
疗程组；选
必要时江信息广泛
织的活动
选定提高和
手评估
他途径收集资
序 定指标模式
持续监督，周期性评价监
传播，注意收集得
评估的重点；
料
测重点
到的反馈信息
划定
明确
医疗
任务
服务
范围
明确
医疗
服务
重要
方面
确定
指标
建立
评价
标准
收集
整理
资料
评定效果
提出建立
与相关
保证质量
行动提高
个人与
评价
提高的连
医疗质量
集体交
续性
流结果
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Principle of total quality management
in hospital 医院全面质量管理的原则和理念
顾客第一 》25
全员参与 》26
过程管理 》27
持续质量改进
数据化原则
系统性原则
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病人，病人家属
外部顾客 社区居民
与医院提供服务相关单位
社会公益机构
医院顾客
医院固定性人员
内部顾客
研究生
非固定性人员
实习生
进修生
护工》24
32
Slide 33
1.
2.
全员参与的核心是调
动人的积极性。
如何调动人的积极性？
靠教育
靠规范》24
Maslow's Hierarchy of Needs
33
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病人就诊过程划分
病人诊疗过程管理：门、急诊诊疗服务过程、
住院诊疗服务过程、医技诊疗服务过程、护理
服务过程等。
与病人诊疗直接提供服务保障过程管理：医疗
器械管理、药事管理、采供血管理、卫生被服
管理、营养膳食管理、医疗收费服务管理等。
与病人诊疗间接提供服务保障过程管理：营房
设备设施管理、医院信息系统管理和运行控制、
通信管理、车辆管理、环境卫生管理、治安保
卫管理、院内感染管理、放射卫生防护管理
34
等。》24
Slide 35
指标名称
临床初诊与临床确诊符合率
解释
反映医院对病人入院时的初步诊断水
平。
临床诊断与病理诊断符合率
判定临床诊断有无错误的最可靠、最
公正的依据。
手术前后诊断符合率
反映外科诊断质量
患者入院到确诊的平均天数
反映确诊是否及时
单病种治愈率
反映治疗质量。
单病种病死率
从反面反映治疗质量
同一疾病反复住院率
反映治疗是否有效和彻底
抢救危重病人成功率
反映抢救危重病人成功的水平
医疗事故发生数
反映在治疗过程中是否给病人增加了
不应有的痛苦和损害
院内感染率
无菌手术切口甲级愈合率
诊
疗
质
量
治
疗
质
量
医护
缺陷
控制
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指标名称
解释
平均病床工作日
平均每张床位一定时期内的工作天数
实际床位使用率
平均每天使用床位与实有床位的比例情况
床位周转次数
衡量医院床位周转速度快慢
床位周转间隔
从一个病人出院到下个病人入院的间隔天数
平均住院日
反映病床资源的利用情况
住院人数
反映医院是否正常地完成收容任务
门急诊人次数
反映医院门急诊的规模和接诊能力
手术室手术次数
反映手术室的工作量
中西药处方构成比
反映药剂科处方量内部比例
平均门诊人次医疗费用
反映病人在门诊就诊支付医疗费用的平均数
平均住院人次医疗费用
反映病人住院支付的医疗费用平均数
药品收入占总收入比例
反映药品占医疗总收入的比重
中西药费用构成比
反映药品收入中的内部比例
病人满意度
反映医院的社会声誉和竞争力
床
位
利
用
情
况
工
作
量
情
况
医
疗
费
用
36
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医院是一个系统，医疗质量是医院
系统整体功能的综合体现。质量管
理就是要应用系统管理思想的整体
观，对医疗质量形成的各环节，对
医疗质量产生的全过程实施全面管
理。
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Total Quality Management &
Hospital management
全面质量管理与医院管理
夏萍 Nancy Xia
Guangdong Province Hospital of TCM
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案例1
某医院妇产科值班助产士带领护校的实习生值小
夜班。22时30分，两人一起处理完两个产妇后，助产
士去取夜餐。回来后，实习护士准备给婴儿配奶，并
问助产士怎样配方，奶粉和水的比例怎样掌握？答：
“一般配就行了”。给婴儿喂奶完后，即给上午出生
的3名婴儿配葡萄糖水。
实习护士从壁橱最底层的3瓶粉剂中顺手拿出其中
已用过的一瓶问助产士：“这是不是葡萄糖？”她连
头也未抬，信口答复：“是！”实习护士便配成“糖
水”喂了3名婴儿。次日凌晨1时30分，第一例婴儿出
现呼吸衰竭，抢救50分钟后无效，于2时20分死亡。
医务人员进行讨论，认为婴儿死得突然，诊断不清，
以致抢救难以奏效。4时40分，第2例婴儿出现面部紫
绀，呼吸困难；5分钟后第3例女婴也出现相同症状。
立即请来儿科主治医师会诊，考虑是亚硝酸钠中毒，
虽经积极抢救，终因中毒较重，两名女婴相继死亡。
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案例1分析
事后查实，此3瓶粉剂是已存放十几年的亚硝酸
钠盐。由于本科老师人实习学生不需配亚硝酸钠溶液，
因而未向实习护士说明此3瓶粉剂是剧毒药，不能随便
动用，同时也未加锁。
上述案例3名婴儿死于硝酸钠中毒。此药为剧毒
药品，本应由专人妥善保管，上锁存放，但竟然在新
生儿配奶用的壁橱内存放此剧毒药达几十年，虽曾有
数人发现，均未引起重视，足见管理上的严重失职。
特别是作为带教老师的助产士，面对实习护士，明知
橱内有剧毒药，本应认真负责，谨慎从事，放手不放
眼，而她却不亲自查对，顺口便答“是”。以致造成3
名婴儿死亡，完全丧失了一个医务人员应有责任感，
是一种失职犯罪行为。助产士是本案的主要责任者，
本例定为一级医疗责任事故。
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案例2
患者女性，24岁，因腰痛1年，逐渐
加重住院。检查：体温37度，发育营
养中等，第9、10腰椎明显凸，拾物
实验（+）。脊柱X线片第9、10腰椎
骨破坏、死骨形成，第9-11腰椎有椎
旁脓肿。诊断为第9、10腰椎结核。
某大医院骨科医师甲以个人名义被邀
作主刀医师，在全麻下经胸做病灶清
除加植骨手术。术中清病灶时，刮出
一黄豆粒大小的白色物，助手和本院
医师乙疑为脊髓，再叫甲看。但甲没
有认真视物就说是“脓苔”（后经病
理证实是脊髓组织）。术后患者呈弛
缓性截瘫。经当地治疗和护理后，转
入甲所在医院。截瘫平面不见下降，
自主膀胱形成，但因善后处理了纠纷，
住院2年或始出院回当地休养。
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案例2分析
此案例明显属于术者操作过
失，以致刮伤脊髓。据材料
称，术者是一名有相当教学
和临床经验的高年资骨科医
师，当助手对刮出物提出疑
问时，不予重视，也不认真
查看刮出组织的外观，固执
己见仍继续手术，使患者永
久性截瘫，造成终身残废。
本例定为二级医疗责任事故。
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案例3
患者男性，52岁，患胆囊炎、胆结
石住院。在连续硬膜外麻醉下行胆
囊切除及胆总管取石术后。术者甲
（进修医师）、第一助手（带教医
师）、第二助手（实习生）、器械
护士（丙）、巡回护士（丁）。缝
合腹膜前，医师乙三次嘱咐护士清
点纱布，丙、丁两护士均报告术者
纱布数无误，可以关腹。手术结束
后，把病员安全送回病房。数日后
患者腹痛、呕吐，于术后第13日晚
因粘连性肠梗阻再次手术探查，开
腹后反县腹腔留有一条纱布，取出
后清洗腹腔关腹。术后患者恢复较
好，住院2个月，痊愈出院。
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案例3分析
本案例关腹前医师乙三
次催促丙、丁护士清点
物品，但由于二人工作
态度不认真，很不负责
任地报告“纱布无误”，
使纱布遗留在腹腔中，
致肠梗阻发生及病员二
次手术之苦。丙、丁二
人属失职行为，为本例
事故的主要责任者，定
为三级医疗责任事故。 7
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Overview 介绍
Total Quality Management is a management
approach that originated in the 1950's and
has steadily become more popular since the
early 1980's.
Total Quality Management, TQM, is a
method by which management and
employees can become involved in the
continuous improvement of the production
of goods and services. It is a combination of
quality and management tools aimed at
increasing business and reducing losses due
to wasteful practices.
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The TQM philosophy of management is
customer-oriented. All members of a
total quality management (control)
organization strive to systematically
manage the improvement of the
organization through the ongoing
participation of all employees in
problem solving efforts across
functional and hierarchical boundaries.
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Some of the
companies who have
implemented TQM
include Ford Motor
Company, Phillips
Semiconductor, SGL
Carbon, Motorola
and Toyota Motor
Company.
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Definition of TQM
全面质量管理
TQM is a management philosophy
that seeks to integrate all
organizational functions (marketing,
finance, design, engineering, and
production, customer service, etc.) to
focus on meeting customer needs and
organizational objectives.
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TQM views an organization as a collection of
processes. It maintains that organizations
must strive to continuously improve these
processes by incorporating the knowledge
and experiences of workers.
The simple objective of TQM is "Do the
right things, right the first time, every
time".
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TQM is infinitely variable and adaptable.
Although originally applied to
manufacturing operations, and for a
number of years only used in that area,
TQM is now becoming recognized as a
generic management tool, just as
applicable in service and public sector
organizations. TQM must be practiced in
all activities, by all personnel, in
Manufacturing, Marketing, Engineering,
R&D, Sales, Purchasing, HR, etc
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Principles of TQM
The key principles of TQM are as
following :
Management Commitment
Plan (drive, direct)
Do (deploy, support, participate)
Check (review)
Act (recognize, communicate, revise)
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Employee
Empowerment
Training
Suggestion scheme
Measurement and
recognition
Excellence teams
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Fact Based Decision Making
SPC (statistical process
control) 》12
DOE》13, FMEA 》14
The 7 statistical tools
TOPS (FORD 8D - Team
Oriented Problem Solving)
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Continuous Improvement
Systematic measurement and focus
on CONQ
Excellence teams
Cross-functional process
management
Attain, maintain, improve
standards
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Customer Focus
Supplier partnership
Service relationship with
internal customers
Never compromise quality
Customer driven standards
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SPC -Statistical Process Control
统计过程控制
Statistical process
control is the
application of
statistical methods
to identify and
control the special
cause of variation in
a process.
》9
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DOE- Design of Experiments
试验设计
A Design of Experiment (DOE) is a
structured, organized method for
determining the relationship between
factors (Xs) affecting a process and the
output of that process (Y).
Other Definitions:
1 - Conducting and analyzing controlled tests to
evaluate the factors that control the value of a
parameter or group of parameters.
2- "Design of Experiments" (DoE) refers to
experimental methods used to quantify
indeterminate measurements of factors and
interactions between factors statistically
through observance of forced changes made
methodically as directed by mathematically
systematic tables.
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FMEA-Failure Modes and Effects
Analysis 失效模式和效果分析
A procedure and tools that help to
identify every possible failure mode of a
process or product, to determine its
effect on other sub-items and on the
required function of the product or
process. The FMEA is also used to rank &
prioritize the possible causes of failures
as well as develop and implement
preventative actions, with responsible
persons assigned to carry out these
actions.
Failure modes and effects analysis
(FMEA) is a disciplined approach used to
identify possible failures of a product or
service and then determine the
frequency and impact of the failure.
》9
21
Slide 22
The Concept of Continuous
Improvement by TQM 持续质量改进
TQM is mainly concerned with
continuous improvement in
all work, from high level
strategic planning and
decision-making, to detailed
execution of work elements
on the shop floor. It stems
from the belief that mistakes
can be avoided and defects
can be prevented. It leads to
continuously improving
results, in all aspects of work,
as a result of continuously
improving capabilities, people,
processes, technology and
machine capabilities.
从宏观的战略计划和决策到
具体工作中的细节实施，全
面质量管理主要与工作中的
持续改进有关。这源于这样
一种理念：错误和缺陷是可
以避免的。由于持续改进的
能力，员工，过程，技术等
原因，在工作中的各个方面
由此产生了了持续改进的结
果
22
Slide 23
Continuous improvement
must deal not only with
improving results, but more
importantly with improving
capabilities to produce better
results in the future.
The five major areas of focus
for capability improvement
are demand generation,
supply generation,
technology, operations and
people capability.
持续改进的目的
不仅仅是提高改
进的结果，更重
要的是提高未来
创造更好结果的
改进能力。
能力改进的五个
重要因素是：需
求方，提供方，
技术，运作，员
工能力。
23
Slide 24
A central principle of
TQM is that mistakes
may be made by people,
but most of them are
caused, or at least
permitted, by faulty
systems and processes.
This means that the root
cause of such mistakes
can be identified and
eliminated, and
repetition can be
prevented by changing
the process.
TQM的一个重要原则
是错误可能是由人为
因素造成的，但是绝
大多数的错误是由于
有缺陷的系统或流程
所造成的，至少也是
因为这样有缺陷的系
统或流程而提供了错
误产生的机会。这意
味着这样的错误是可
以被鉴别和消除的，
通过改进流程可以预
防错误的重复发生。
24
Slide 25
There are three major mechanisms
of prevention: 如何预防？
1.
2.
3.
Preventing mistakes (defects)
1.
from occurring (Mistake proofing or Poka-Yoke).
Where mistakes can't be
2.
absolutely prevented, detecting
them early to prevent them
being passed down the value
added chain (Inspection at
source or by the next
3.
operation).
Where mistakes recur, stopping
production until the process can
be corrected, to prevent the
production of more defects.
(Stop in time).
从源头阻止错误的产生
不能完全预防错误产生
的环节，要早期检查以
防止错误朝下一个环节
发生。
重复发送错误的环节，
要及时停止其运作过程
以防止更多缺陷的产生，
直到流程被改正。
25
Slide 26
Implementation Principles and
Processes 怎样实施？何时实施？
. A preliminary step in TQM
implementation is to assess
the organization's current
reality. Relevant
preconditions have to do
with the organization's
history, its current needs,
precipitating events leading
to TQM, and the existing
employee quality of working
life. If the current reality
does not include important
preconditions, TQM
implementation should be
delayed until the
organization is in a state in
which TQM is likely to
succeed
TQM实施的一个基本步
骤是对组织目前状况的
评估。组织的历史、目
前需求、突发事件和现
有员工的素质都是TQM
实施有关的先决条件。
如果组织当前的状况不
包括这些重要的前提条
件，TQM应该推迟实施，
直到组织达到这样一种
状态，既在组织内实施
TQM极有可能成功的状
态。
26
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If an organization has a track record of effective
responsiveness to the environment, and if it has been able
to successfully change the way it operates when needed,
TQM will be easier to implement. If an organization has
been historically reactive and has no skill at improving its
operating systems, there will be both employee skepticism
and a lack of skilled change agents. If this condition
prevails, a comprehensive program of management and
leadership development may be instituted. A management
audit is a good assessment tool to identify current levels of
organizational functioning and areas in need of change.
An organization should be basically
healthy before beginning TQM. If it has
significant problems such as a very
unstable funding base, weak
administrative systems, lack of
managerial skill, or poor employee morale,
TQM would not be appropriate.
27
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CQI in the health care industry
持续质量改进在医疗服务管理上的应用
80年代，CQI应用于医疗服务质
量管理，取得了较好效果。1992
年美国卫生组织联合评审委员会
（JCAHO）通过新方案，要求全
美所有院长必须经过持续质量改
进的原则、方法的培训。实践证
明，CQI可以减少医疗服务中的
差错、并发症以及伤口感染，减
少病人用药不合理现象及不按时
服药现象，降低病人围手术期死
亡率，从根本上提高质量，降低
医疗成本于减少浪费。
28
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Method and Processes 方法与步骤
CQI提出了医疗服务的9项评价指标：
1.
服务水平
2.
适宜性
3.
持续性
4.
有效性
5.
效果
6.
效率
7.
患者满意度
8.
安全性
9.
及时性
29
Slide 30
确定评价实绩；
明确推荐指标
确定每
评价医疗服务是否得到提
确定成立提
小组吧结论、结果
明确主要
组织领导；
考虑有利于确
的来源和资料
一个指
高（A）；假若没有
关键供医疗
和措施与领导、相
功能和流
设计和发展
定重点的反馈
收集方式；设
标标准
（B），采取新的行动方
功能服务指
关个人、组织和服
程，治疗
持续提高质
信息；确定评
计最终资料的
选择标
案，重复（A）和（B），
和治标的小
务部门进行交流，
及其他组
量的道路；
估的重点；着
收集方式和其
准评价
直到提高可以实现和维持，
疗程组；选
必要时江信息广泛
织的活动
选定提高和
手评估
他途径收集资
序 定指标模式
持续监督，周期性评价监
传播，注意收集得
评估的重点；
料
测重点
到的反馈信息
划定
明确
医疗
任务
服务
范围
明确
医疗
服务
重要
方面
确定
指标
建立
评价
标准
收集
整理
资料
评定效果
提出建立
与相关
保证质量
行动提高
个人与
评价
提高的连
医疗质量
集体交
续性
流结果
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Slide 31
Principle of total quality management
in hospital 医院全面质量管理的原则和理念
顾客第一 》25
全员参与 》26
过程管理 》27
持续质量改进
数据化原则
系统性原则
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Slide 32
病人，病人家属
外部顾客 社区居民
与医院提供服务相关单位
社会公益机构
医院顾客
医院固定性人员
内部顾客
研究生
非固定性人员
实习生
进修生
护工》24
32
Slide 33
1.
2.
全员参与的核心是调
动人的积极性。
如何调动人的积极性？
靠教育
靠规范》24
Maslow's Hierarchy of Needs
33
Slide 34
病人就诊过程划分
病人诊疗过程管理：门、急诊诊疗服务过程、
住院诊疗服务过程、医技诊疗服务过程、护理
服务过程等。
与病人诊疗直接提供服务保障过程管理：医疗
器械管理、药事管理、采供血管理、卫生被服
管理、营养膳食管理、医疗收费服务管理等。
与病人诊疗间接提供服务保障过程管理：营房
设备设施管理、医院信息系统管理和运行控制、
通信管理、车辆管理、环境卫生管理、治安保
卫管理、院内感染管理、放射卫生防护管理
34
等。》24
Slide 35
指标名称
临床初诊与临床确诊符合率
解释
反映医院对病人入院时的初步诊断水
平。
临床诊断与病理诊断符合率
判定临床诊断有无错误的最可靠、最
公正的依据。
手术前后诊断符合率
反映外科诊断质量
患者入院到确诊的平均天数
反映确诊是否及时
单病种治愈率
反映治疗质量。
单病种病死率
从反面反映治疗质量
同一疾病反复住院率
反映治疗是否有效和彻底
抢救危重病人成功率
反映抢救危重病人成功的水平
医疗事故发生数
反映在治疗过程中是否给病人增加了
不应有的痛苦和损害
院内感染率
无菌手术切口甲级愈合率
诊
疗
质
量
治
疗
质
量
医护
缺陷
控制
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指标名称
解释
平均病床工作日
平均每张床位一定时期内的工作天数
实际床位使用率
平均每天使用床位与实有床位的比例情况
床位周转次数
衡量医院床位周转速度快慢
床位周转间隔
从一个病人出院到下个病人入院的间隔天数
平均住院日
反映病床资源的利用情况
住院人数
反映医院是否正常地完成收容任务
门急诊人次数
反映医院门急诊的规模和接诊能力
手术室手术次数
反映手术室的工作量
中西药处方构成比
反映药剂科处方量内部比例
平均门诊人次医疗费用
反映病人在门诊就诊支付医疗费用的平均数
平均住院人次医疗费用
反映病人住院支付的医疗费用平均数
药品收入占总收入比例
反映药品占医疗总收入的比重
中西药费用构成比
反映药品收入中的内部比例
病人满意度
反映医院的社会声誉和竞争力
床
位
利
用
情
况
工
作
量
情
况
医
疗
费
用
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医院是一个系统，医疗质量是医院
系统整体功能的综合体现。质量管
理就是要应用系统管理思想的整体
观，对医疗质量形成的各环节，对
医疗质量产生的全过程实施全面管
理。
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