Slide 1

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18


Slide 18

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.

Питер Ф. Друкер

2

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Фотография рабочего дня
 Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени

 Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
 В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом

3

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По итогам фотографии рабочего дня можно:
 Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)

 Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
 Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)

 Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)

 Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)

 Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)

4

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Экспертное мнение

 Точный срез загруженности сотрудников

 Трудоемкий процесс

 Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации

 Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)

 Формирование реальных норм и регламентов
 Определение потерь рабочего времени

 Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
 Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
 Минимальное техническое обеспечение

 Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
 Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
 Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)

5

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником

Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)

Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации

Способы коммуникации
начальник отдела

18%

30%

советник

21%

19%

личное общение

специалист

25%

другие отделы

25%

электронная почта

59%

Тип коммуникации

телефон

Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%

49%

51%

24%

поручения

исходящая
14%

входящая

работа в СЭД

32%
техническая обработка
документов
7

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда

до проекта

после проекта

8

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Практика Правительства Москвы

9

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш опыт
 Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
 Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
 Департамент труда и занятости
города Москвы;
 Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
 Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
 Многофункциональные центры города
Москвы.
10

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

По результатам проектов
 Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
 Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
 Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
 Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
 Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
 Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
 Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):

Потери времени (еженедельно)

От

До

1 часа 27 минут

6 часов 53 минут

Поиск информации

16 минут

1 часа 18 минут

Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию

17 минут

1 часа 39 минут

Личное время (без учета обеденных
перерывов)

26 минут

2 часов

Сбой в системе/поломка оргтехники

3 минут

12 минут

Техническая обработка документов

12

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.

Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Наш продукт
Услуга

Технология

(сами проводим фотографию
рабочего дня)

(учим, как провести фотографию
рабочего дня)

Целевая аудитория:





Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Преимущества работы с нами
 Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
 Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
 Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
 Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.

17

П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О

М О С К В Ы

Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!

Пишите нам!

[email protected]

18