Transcript П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О М О С К В Ы Фотография рабочего дня.
Slide 1
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 18
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18
Slide 18
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня в органах
исполнительной власти
Раевская Елена Павловна
Директор Центра кадрового аудита и совершенствования
административно-управленческих процессов МГУУ Правительства Москвы
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно
выполнять работу, которую делать вообще
не нужно.
Питер Ф. Друкер
2
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Фотография рабочего дня
Фотография рабочего для - это вид наблюдения, при котором
фиксируются все без исключения затраты времени за
определенный период времени
Запись действий сотрудника производится в специальном листе
наблюдения
В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого
времени занимался каждый конкретный сотрудник и отдел в целом
3
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По итогам фотографии рабочего дня можно:
Определить фактические затраты рабочего времени для различных видов
рабочих операций и скорректировать должностные обязанности сотрудников
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на работу с обращениями
жителей)
Оптимизировать структуру подразделения и численность персонала
Разработать новые нормативы
(например, определить сколько в среднем времени необходимо сотрудникам для
формирования протокола совещания)
Выявить потери времени и резервы повышения производительности труда
(например, определить сколько времени сотрудники затрачивают на перенос документов из
кабинета в кабинет)
Оценить эффективность работы каждого сотрудника
(например, рассчитать кто из сотрудников затрачивает меньше времени на обработку
документов)
Совершенствовать и оптимизировать рабочие процессы
(например, вы определили, что сотрудники затрачивают много времени из-за сбоев в базе
данных. Проанализировав сбой, Вы можете подготовить предложения по улучшению работы
системы)
4
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Экспертное мнение
Точный срез загруженности сотрудников
Трудоемкий процесс
Оптимизация структуры/функций на основе
объективной информации
Долговременный процесс (1 рабочая неделя для
наблюдений, минимум 2 рабочих недели для
анализа и формирования аналитического отчета)
Формирование реальных норм и регламентов
Определение потерь рабочего времени
Конкретные решения для оптимального способа
организации труда
Возможность изучить опыт лучших сотрудников и
применить его для всего коллектива
Минимальное техническое обеспечение
Сотрудники, за которыми ведется наблюдение,
как правило, чувствуют себя некомфортно и
испытывают стресс
Наблюдатель сопровождает сотрудника «как
тень» и в первые дни наблюдения может
создавать помехи, отвлекая сотрудника
уточняющими вопросами
Сотрудники могут искусственно увеличивать
собственную загруженность в показательных
целях (например, повторно просматривать
документы, много времени тратить на
редактирование готовых документов и т.д.)
5
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (1/3)
Фактические функции, выполняемые каждым
сотрудником
Временную загрузку каждого сотрудника
(ежедневно, еженедельно) и загрузку
подразделения в целом)
Распределение времени, затраченного на каждый
тип операции (по каждому сотруднику,
подразделению в целом, ежедневно,
еженедельно)
6
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (2/3)
Карту коммуникаций
Объекты коммуникации
Способы коммуникации
начальник отдела
18%
30%
советник
21%
19%
личное общение
специалист
25%
другие отделы
25%
электронная почта
59%
Тип коммуникации
телефон
Предмет коммуникации
контроль работы
подчиненных
30%
49%
51%
24%
поручения
исходящая
14%
входящая
работа в СЭД
32%
техническая обработка
документов
7
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Типовой аналитический отчет содержит (3/3)
Оценку рабочего места и предложения по улучшению условий труда
до проекта
после проекта
8
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Практика Правительства Москвы
9
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш опыт
Структурные подразделения в
Аппарате Мэра и Правительства
Москвы;
Департамент социальной защиты
населения города Москвы;
Департамент труда и занятости
города Москвы;
Подразделения социального развития
в префектурах и управах районов;
Подразделения науки,
промышленности и малого
предпринимательства в
территориальных органах власти;
Многофункциональные центры города
Москвы.
10
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
По результатам проектов
Сформированы локальные нормативы по
затраченному времени на анализ и обработку
документов;
Приняты кадровые решения о смене руководства
в подведомственном учреждении;
Перераспределены функции между отделами и
рабочая нагрузка между сотрудниками отделов;
Определены и проработаны риски для эффективности работы
подразделения при реорганизации;
Выявлены дублирующие и непрофильные функции;
Изменена численность госслужащих и работников бюджетных
учреждений;
Определены расхождения, между фактическими обязанностями
сотрудников и обязанностями, закрепленными в должностных
регламентах.
11
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наша практика
Основные потери времени, с которыми сталкиваются
государственные служащие (по результатам наших наблюдений):
Потери времени (еженедельно)
От
До
1 часа 27 минут
6 часов 53 минут
Поиск информации
16 минут
1 часа 18 минут
Перенос бумажных копий документов
из кабинета в кабинет/канцелярию
17 минут
1 часа 39 минут
Личное время (без учета обеденных
перерывов)
26 минут
2 часов
Сбой в системе/поломка оргтехники
3 минут
12 минут
Техническая обработка документов
12
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (1/3)
Основные потери времени: обработка документов на бумажном носителе,
их подпись у руководства и перенос из одного кабинета в другой.
Необходимо максимально перенести документооборот в электронную
систему (СЭД)
Значительные часть переработок приходится на руководителей. При
этом руководители затрачивают незначительное количество времени на
планирование и организацию рабочего процесса.
Руководителям необходимо развивать навыки делегирования задач
подчиненным, планирования и организации деятельности.
Значительную часть времени госслужащие затрачивают на решение
вопросов подведомственных организаций. Чаще, консультации
сотрудников подведомственных организаций проходят в индивидуальном
порядке и по одинаковым вопросам.
Необходимо оптимизировать процесс взаимодействия. Например,
создать письма - ответы на часто задаваемые вопросы и размещать их на
общем ресурсе доступа или организовать обмен опытом между
сотрудниками в виде регулярных семинаров.
13
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (2/3)
В территориальных органах власти одинаковые подразделения выполняют
различный перечень функций, не имеют унифицированных структур, носят
разные названия
Необходимо сформировать универсальную структуру/универсальное
штатное расписание подразделений в территориальных органах власти и
менять их только при веском обосновании специфики территории
Отсутствует работающий механизм по передаче непрофильных вопросов
от территориальных органов власти в профильный функциональный и/или
отраслевой орган исполнительной власти.
Необходимо разработать регламент действий при возникновении
непрофильных вопросов
Большую часть времени госслужащие затрачивают на различные
совещания и участие в различных комиссиях. При этом, на части встреч
ряд служащих присутствуют без особой необходимости.
Необходимо пересмотреть участие госслужащих в различных
комиссиях и выпустить методические рекомендации для оптимизации
совещаний.
14
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Под взглядом объектива (3/3)
Сотрудники, выполняющие поручения по подготовке аналитических
материалов, справок и отчетов, часто задерживаются на работе, т.к. в
течение рабочего дня отвечают на многочисленные (как правило
одинаковые по содержанию) звонки от граждан и организаций.
Необходимо повышать информированность населения, применяя все
каналы коммуникаций. Например, сформировать перечень часто
задаваемых вопросов и разместить ответы на них на электронном
портале органов государственной власти.
Качество обслуживания населения сотрудниками ОИВ/ФОИВ и
госорганов ниже, чем у универсальных специалистов МФЦ.
Необходимо провести обучение для повышения уровня оказания
качественного сервиса населению, развитию навыков
обслуживания клиентов, умению разрешать конфликтные ситуации.
Сформировать стандарты качества обслуживания.
Уборка кабинетов госслужащих проходит в рабочее время, сотрудники
отвлекаются от выполнения работы, выходят из кабинетов и ожидают
окончания уборки.
Необходимо организовать уборку кабинетов до начала рабочего
времени сотрудников.
15
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Наш продукт
Услуга
Технология
(сами проводим фотографию
рабочего дня)
(учим, как провести фотографию
рабочего дня)
Целевая аудитория:
Субъекты Российской Федерации
Федеральные органы исполнительной власти
Органы исполнительной власти города Москвы
Бюджетные учреждения города Москвы
16
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Преимущества работы с нами
Опыт проведения фотографии рабочего дня более 200
государственных служащих;
Индивидуальный подбор методологии исследования,
разработанной с учетом целей и задач проекта;
Подбор наблюдателей, их обучение по специфике работы
подразделения и регулярный мониторинг качества записей;
Предоставление объективной и достоверной информации. Наши
наблюдатели являются незаинтересованными лицами, поэтому
предоставляют максимально объективную и точную информацию.
17
П Р А В И Т Е Л Ь С Т В О
М О С К В Ы
Принимайте управленческие решения на
основе объективной информации!
Пишите нам!
[email protected]
18