Transcript Лекция 5
1 Вы разработали аналитическую часть и первую часть теоретикометодического раздела Курсовой работы? 2 Часть 5 МЕНЕДЖМЕНТ * * Менеджмент / Management [‘mænıdЗment] Менеджмент можно рассматривать как эволюционный процесс, в ходе которого профессионалы создают организации, Эволюционный формируют их цели ипроцесс методы достижения этих целей, планируют, координируют деятельность организации в целом,организационных ее структурных изменений подразделений и отдельных сотрудников. 3 Базовая схема управления «черным ящиком» Внешняя среда Вход развитие Черный ящик «уставка» Выход Орган сравнения рассогласование Исполнительное устройство Самое трудное искусство Аналитическое устройство управлять. это искусство Вебер 4 Классический жизненный цикл W3 организации Емкость среды Введение нового бизнеса Успех W2 Зрелость Бюрократия Качественное развитие начало W1 ликвидация рост Количественное развитие время 5 Модель жизненного цикла Адизеса Расцвет (PAEI) РОСТ Юность (pAEi) Давай-давай (Paei) Младенчество (PaEi) Выживание (paEi) Преждевременное старение (PAeI) Несостоявшийся предприниматель (paEi) Ловушка основателя или ловушка семейственности (P-E-) P-достижение результатов Смерть в младен-E- предпринимательская деятельность A-управление с помощью формальных честве(P---) правил и процедур Флирт I- интеграция индивидов в 6 (--E-) организации Модель жизненного цикла Адизеса СТАРЕНИЕ Стабильность (PAeI) Аристократизм (pAeI) Ранняя бюрократизация (pA-i) Бюрократизация (-A--) P-достижение результатов E- предпринимательская деятельность A-управление с помощью формальных правил и процедур I- интеграция индивидов в организации Смерть (----) 7 Факторы развития менеджмента по фазам роста Компоненты менеджмента Фаза1. Становление и выживание Фаза 2. Успехсвобода. Фаза 3. Успех-рост Фаза 4. Взлет Фаза 5. Зрелость Центр сосредоточения менеджмента Производств о и продажи Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Проблемы взаимодействия и инноваций Организацио нная структура Неофициальная( слабо формализова нная) Централизованная и функциональная Децентрализованная и географическа я Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение команд, самостоятельные бизнесединицы Стиль управления высшего руководства Индивидуал истический и предпринима тельский Директивный Основанный на делегировании Посредствам личного участия Наблюдательны й Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности Центры планирования инвестиций Совместная постановка целей Системы мотивации Владение Зарплата, которая зависит от результатов труда Личное вознаграждени е Участие в распределении прибылей Групповое вознаграждение. 8 Организационное развитие по Грейнеру 9 Классификация организаций По методам и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды Механистические Органические(адаптивные) По взаимодействии подразделений Традиционные Дивизиональные Матричные Сетевые(венчурные) Комбинированные По типу взаимодействия с человеком Корпоративные Эдхократические 10 Эдхократические организации Организации, используемые высокую степень свободы действий работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Особенности эдхократические организаций: работа в областях с высокой технологией, требующая соответствующей квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; структура органическая с преобладанием неформальных горизонтальных связей; иерархическое построение постоянно меняется, отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер; нет жесткой привязки человека к какой-то одной работе; принятие решений, власть, система вознаграждений строится экспертными методами; риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; 11 12 Нематериальные активы включают: Технологические ноу-хау Инновации в области бизнеспроцессов Связи с клиентами Репутацию компании 13 Правила построения организации 1. 1.Чем лучше построена организация, тем лучший результат она имеет. 2. 2.В основе построения любой организации лежит технология ведения бизнеса 3. 3.Структуризация организации по продуктам и покупателям способствует увеличению положительного эффекта. 4. 4.Каждое подразделение и каждый человек в организации должен иметь работу, за которую отвечает только он. 14 Правила построения организации 5. Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, и только он определяет полезность для организации данного подразделения или человека. Р работа ресурс Эорг К М 6. Организация строится и функционирует по правилу управленческого цикла. персонал Подразделение должность результат Вознаграждение + - 15 Правила построения организации 7. Правило «своего кармана» предполагает: знаю, имею, распоряжаюсь определенной долей проданного продукта. 8. Установленный в организации порядок никто, даже глава фирмы нарушать не имеет право. 16 Эффективность построения системы «человек-организация» Цели человека Внутренние Цели организации Уровни управления Материальные Владение собственностью(прово продажи и пользования Дивиденты как часть прибыли Отождествление с результатом фирмы Часть результата фирмы Отождествление с результатом подразделения Часть результата подразделения Гарания сохранения рабочего места Вознаграждение за групповой и личный результат Увеличение стоимости, прибыль Прибыль, стратегическая устойчивость Результат подр., Результат работника 1.Собственник 2.Главный менеджер 3. Руководитель подразделения 17 4. Персонал Кастомизация рабочего места Кастомизированное рабочее место требует признания того факта, что индивидуумы являются предпринимателями своей судьбы, которые осуществляют свое собственное стратегическое планирование жизни. Другой составляющей кастомизированного рабочего места является разделение с работниками информации и ответственности за положение компании. 18 Примеры кастомизация рабочего места Во французской компании среднего размера Metanoiques, специализирующейся на программном обеспечении и созданной нетрадиционным основателем, вообще нет наемных работников. Каждый ее работник владеет одинаковой долей акций компании и выступает как независимый предприниматель, он несет равную ответственность за прибыли и убытки. У компании нет штаб-квартиры, и ее работники могут организовать собственные программы. Внутренне сотрудничество осуществляется на основе широкого использования информационных и коммуникационных технологий. 19 Основные этапы формирования организации 1. Формирование целей организации. 2. Под каждую цель определяется работа и результат, необходимый для достижения цели. ЦЕЛЬ РАБОТА РЕЗУЛЬТАТ 3. Выполнение каждой работы или совокупности работ возлагается на конкретное подразделение, которое и несет за него ответственность. Подразделение должность РАБОТА РЕЗУЛЬТАТ 20 Основные этапы формирования организации 4. Определяется количественные показатели результата и соответствующая ему доля вознаграждения за полученный результат. 5. Подбор на каждую должность квалифицированного персонала. 21 Предпринимательские организации Предпринимательские организации- это организации ориентированные больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролированные ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу (от предпринимательских ячеек), а не сверху. критические факторы успеха в таких организациях являются люди, их квалификация. 22 Принципиальная схема предпринимательской организации Потребители Предпринимательские ячейки Консультанты Ресурсы организации Рынки Высшее руководство 23 Партисипативные организации это организации, использующие участие работников в управлении, обеспечивая тем самым мотивированность их труда и обострение чувства собственника. В таких организациях работники могут участвовать: в принятии решении; в установлении целей; в решении проблем организации. Им дано право: выдвигать предложения; вырабатывать альтернативные решения; выбирать окончательные решения. Решение партисипативных структур ( советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий) являются обязательными для руководителей. В партисипативных организациях решения принимают с учетом вклада руководителя и вклада работников. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией. 24 Принципиальная схема партисипативной организации Совет по управлению Руководитель предприятия Совет по плани- Совет по научно-технич. политике НИОКР КК рованию рынка Производство КК Маркетинг КК Бригадир Бригадир Бригадир Бригадир Бригадир КК КК- кружки качества 25 Многомерные организации это организации, в которых рабочие группы (подразделения) одновременно и самостоятельно выполняют множество функций (как бы по N измерениям) например: обеспечивают производственную деятельность; производят для конкретного рынка или территории конкретный продукт или услугу; обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибылей, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. 26 Принципиальная схема многомерной организации Управление организацией Распределяющие подразделения Производящие подразделения Ресурсные подразделения 27 Организационный даунсайзинг В управленческой литературе под организационным даунсайзингом помимо массовых увольнений понимают и уменьшение размеров организации за счет ликвидации, вычленения, продажи подразделений и служб. Естественно, в большинстве случаев эти действия приводят к сокращению числа работников данной компании, однако не обязательно к общему сокращению рабочих мест. Нередко структурные подразделения, выведенные из-под «крыши» компании, развивают большую активность, результатом которой становится создание новых рабочих 28 мест. «Порочный круг» ДАУНСАЙЗИНГА 29 Социально ответственный даунсайзинг. 1.Временный перевод персонала на сокращенный рабочий день/неделю, предоставление частично оплачиваемых отпусков, отправка желающих на досрочную пенсию. 2.Замораживание приема новых кадров, перевод высвобождаемых сотрудников на другие участки и в другие подразделения компании, при необходимости с соответствующей профессиональной переподготовкой. 3. Предоставление возможности отдельным сотрудникам или коллективам цехов и производственных участков выкупить машины и оборудование для дальнейшей работы в автономном режиме. 4.Обучение желающих заняться предпринимательской деятельностью, оказание им помощи в подготовке бизнес-планов и получении кредитов, создание 30 внутрифирменных «инкубаторов бизнеса». Технопарки Технопарки – организационные массивы с развитой инфраструктурой, формируемые вблизи крупного научно-технического центра и направленные на быструю окупаемость научных разработок. Считается, что научные парки в 6 раз более восприимчивы к новым техническим решениям и на освоение инноваций затрачивается в 10 раз меньше средств. Примеры1.научно-технологический парк «Новосибирск». 2.При МГУ Учредители МГУ и компания рисковых инвестиций «РИКО». В 2000 г. там было 37 коллективов, работающих в области био, лазерных и информационных технологий. Парк получает ежегодно 5-6 грандов по 50 тыс. долларов для финансирования перспективных проектов. 31 ИНТРЕПРЕНЕРШИП, или ВНУТРЕННЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО Работать в крупной компании — все равно, что ехать поездом. To ли это вы делаете 60 миль в час, то ли вы просто садите, а поезд делает 60 миль в час. Пол Гетти, американский нефтяной магнат 32 Особенности ИНТРЕПРЕНЕРШИП Компании, культивирующие интрепренерство, предоставляют практически полную свободу действий своим многочисленным подразделениям, наделяя их правом принятия решений и самостоятельным формированием бюджета. При этом остается совсем небольшое количество плановых показателей, выполнение которых считается обязательным 33 Особенности ИНТРЕПРЕНЕРШИП Другим принципиальным фактором формирования весомого конкурентного преимущества является синергия, возникающая за счет кооперации и взаимной поддержки внутренних структур. Третий фактор- это инновационная ориентация интрепренеров. Инновации в процессах и продуктах нередко вступают в конфликт с повседневными приоритетами. Тем не менее им дается зеленый свет. Ведь проводимые изменения призваны обеспечить сохранение и укрепление конкурентных позиций 34 Механизм развития ИНТРЕПРЕНЕРШИП Приступая к развитию интрепренерства, прежде всего следует создать соответствующие условия. Возможно, потребуется изменить организационную структуру так, чтобы каждое структурное подразделение могло быть преобразовано в «центр прибыли» с высоким уровнем автономии и четко выраженной рыночной ориентацией (будь то открытый или внутрифирменный рынок). Важно обеспечить высокую гибкость и управляемость бизнесединиц, поэтому они должны быть небольшого размера. Опыт компаний-лидеров, таких как ЗМ и ABB, показывает, что 100-150 человек — это предельная численность персонала для подобных бизнес-единиц. 35 Механизм развития ИНТРЕПРЕНЕРШИП Самой серьезной проблемой, которую вам придется решать, будет культивация духа предпринимательства и ответственности, но этого, к сожалению, нельзя обеспечить в приказном порядке. Конечно, можно попытаться ускорить процесс, поставив во главе оперативных подразделений предпринимателей, привлеченных со стороны. Однако здесь следует проявлять осторожность: нет гарантии, что предприниматель не покинет вас через полгода, прихватив с собой перспективные разработки, или сможет сработаться с коллективом и не развалит бизнес. Думаю, основной упор надо сделать на «выращивание» предпринимателей внутри 36 компании Механизм развития ИНТРЕПРЕНЕРШИП Доверие, терпимость к неумышленным ошибкам, поощрение инициатив, постепенный переход от «проактивного» к реактивному» управлению (вместо того чтобы давать указания относительно того, что и как следует делать, интрепренеру дают возможность самому принимать решения и уже потом, ретроспективно совместно с ним анализируют его действия). Это необходимые условия формирования интрепренерства. 37 Горизонтальные связи при внедрении ИНТРЕПРЕНЕРШИП Внутренним предпринимателям очень помогает общение с коллегами, находящимися в сходных условиях. Полезно, кстати, практиковать формальные и неформальные встречи руководителей бизнес-единиц. Нужно создать и действенную систему материального стимулирования, отражающую достигнутые успехи и ориентирующую на получение нужных результатов 38 КОМПЕТЕНЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ, КЛЮЧЕВАЯ, или СПЕКТР НАШИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Сосредоточься на том, что можешь дать миру. Питер Друкер 39 КОМПЕТЕНЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ, КЛЮЧЕВАЯ, Невозможно обеспечить долгосрочное выживание компании, не имея ясного представления о том, какими компетенциями она располагает, и не решив вопрос о том, какие из них следует отнести к ключевым. Выявление и оценка компетенций — сложный и длительный процесс. Для его проведения полезно создать несколько целевых команд с включением специалистов разных профилей и по возможности представителей основных групп клиентов. Оценка обязательно должна учитывать, насколько данная компетенция способствует лучшему удовлетворению потребностей клиента либо снижению стоимости изделия или услуг. При окончательном ранжировании компетенций и выборе ключевых полезно руководствоваться классической формулой Парето — 20% компетенций обеспечивают 80% успеха. 40 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ, или КАК ЕГО ИЗБЕЖАТЬ Люди не против вас — они просто за себя. Полузабытая истина Доводы, до которых человек додумывается сам, обычно убеждают его больше, нежели те, которые пришли в голову другим французский философ БлезПаскаль 41 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ, или КАК ЕГО ИЗБЕЖАТЬ 1. Информирование, информирование и еще раз информирование. Делается все возможное для того, чтобы каждый сотрудник компании понял причины, цели, последствия изменений — то, что конкретно будет сделано и какого участия ожидают от сотрудников. Особенно важным считается доказать абсолютную необходимость планируемых изменений. 2.Убеждение в осуществимости нововведения. Лучший способ убеждения — дать людям возможность увидеть (или пощупать) уже реализованное сходное нововведение. 3.Приобретение новых знаний и навыков. Приобретение новых навыков разрушает у работников естественное опасение, что это дело им не по плечу («А вдруг Я не смогу!»), и рождает желание работать по-новому. 42 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ, или КАК ЕГО ИЗБЕЖАТЬ 4.Формирование инновационного климата. Преданность руководства идее проведения изменений, создание атмосферы открытости, взаимного уважения и доверия, толерантное отношение к неизбежным ошибкам и провалам. Все это является «смазкой», ускоряющей вращение «колес» перемен. 5.Подтолкнуть к действию. Общая болезнь — это хождение вокруг да около, многократная отсрочка запуска программы. Внушение персоналу важности, неизбежности и безотлагательности действий и запуск программы в четко назначенный срок— ключевые факторы успеха. 6.Не дать «захлебнуться» в инновационном потоке и избежать инновационной усталости. Инновации, чтобы быть усвояемыми, должны вводится дозирование, и программу их реализации следует разбить на логически оправданные маленькие шаги. Отслеживание движения, всесторонняя поддержка, празднование малых побед, постоянный обмен опытом — все это необходимо для того, чтобы процесс пошел без остановки. 43 Сравнение традиционной и гибкой организации Традиционная организация «Гибкая» организация Специализированное оборудование, жестко увязанное в единый поток для массового выпуска продукции Гибкие автономные производственные модули, легко перестраиваемые роботизированные участки, проектные системы , непосредственно связанные с компьютеризированными технологическими комплексами Индивидуальная, пооперационная организация труда Временные, автономные целевые, многодис-циплинарные производственные команды Иерархические вертикальные Разветвленные, сетевые информационные коммуникационные системы, выходящие за рамки компании, с упором на горизонтальные системы связи Жестко фиксированное размещение персонала Размещение персонала в офисных пространствах типа «открытый план» 44 Организационная гибкость Сегодня все чаще даже наиболее гибкие предприятия ощущают дефицит эластичности — диапазон растяжения производственной «резины» оказывается недостаточным. Так что помимо внутренних ресурсов эластичности компании активно используют потенциал внешних источников повышения гибкости, получая результат за счет: аутсорсинга и косорсинга; межфирменной кооперации; использования временной рабочей силы; временной арендой помещений и оборудования . 45 Гибкий офис Основные тенденции в изменении офисного ландшафта компаний мирового класса: 1.Повсеместный переход к открытым офисным пространствам (open plan) с индивидуальными или командными (для 3-5 человек) отсеками и зонами для совместной работы за одним столом. Цель — обеспечение постоянного контакта членов команды, возможность вступить в контакт с любым сотрудником с минимальной потерей времени, легкая перекомпоновка рабочих мест. 2.Размещение рабочих мест менеджеров среднего звена в соседстве с рядовыми работниками. Цель — обеспечить постоянный контакт с работниками, быть постоянно доступными. Это — необходимые предпосылки для перехода традиционного управления к коучингу (наставничество, обучение, содействие). 46 Гибкий офис 3.Создание разветвленной инфраструктуры для отдыха, неформальных встреч, оборудование мест отдыха внутри офиса техникой для фиксации идей, выхода в Интернет, проекции идей на экран. Цель — возможность продолжать работу во время перерывов, поддержка синергии, рождающейся в процессе неформального общения. 4.Использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудованные всем необходимым рабочие места, предоставляемые по предварительному запросу на короткий срок работникам, находящимся в частых разъездах или работающим на дому. 47 Организационная пластичность Для повышения организационной «пластичности» компании мирового класса решают триединую задачу: Повышение «чувствительности» к изменениям в корпоративном окружении, своевременно сигнализирующим о необходимости проведения организационной адаптации. Развитие способности компании непрерывно «обучаться», черпая знания и идеи из всех возможных источников внутри и вне компании. Формирование механизма трансформации накопленных идей и знаний в небольшие организационные изменения. Нередко эволюционные изменения со временем выливаются в революционные. В этом процессе особое значение имеют изменения сложившихся поведенческих 48 стереотипов и организационной культуры. Итак, мы познакомились со следующими ключевыми компетенциями современного менеджмента 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Организационное развитие Гибкость организационная и эластичность Гибкий офис Даунсайзинг Инкубаторы бизнеса Интерпринершип Кастомизация рабочего места Концепция организационная, ключевая Коучинг Организационная пластичность Многомерные организации Сопротивление изменениям или как его избежать Предпринимательские организации Партисипативные организации Райтсайзинг Реструктуризация Хотеллинг 49 Вы разработали аналитическую часть и первую часть теоретикометодического раздела Курсовой работы? 50 Заключительная часть теоретико-методического раздела Для обоснования конструктивных предложений работы во втором разделе набирается модель оценки эффективности соответствующих мероприятий. Эффективность может оцениваться как экономическая, так и социальная. Магистрант может выбрать систему показателей и обосновать их критериальные значения в соответствии с целевой установкой и задачами исследования. Излагая суть применяемых методик, используя формулы и цитируя различных авторов, необходимо делать соответствующие ссылки на первоисточники. Наличие ссылок подчеркивает научную добросовестность студента. 51 Разработка конструктивного раздела Третий раздел, как носящий конструктивный характер ,может иметь меньший объем и его целесообразно разбить на три параграфа. В первом параграфе обычно излагается суть конструктивных предложений по совершенствованию деятельности организации. Например: « Руководствуясь анализом проблемных задач деятельности коммерческой компании «….», и оценкой существующей организационной структуры и, проведенным в главе 2 методологическим обоснованием построения системы, а также предложенным тамже деревом целей и задач можно предложить следующий алгоритм организационного 52 проектирования.» Далее с учетом системы целей и программы мероприятий по их достижению выбирается состав структурных единиц (отделов, бюро, секторов, лабораторий, групп и т.д.) по подразделениям и распределяются задачи между ними. Затем определяется и обосновывается тип организационной структуры организации. Для этого разрабатываются схемы организационной структуры подразделений организации с учетом уровней управления, централизации и децентрализации полномочий и ответственности, с учетом перспектив 53 развития управляющей системы и др. На этом же этапе дается ориентировочная оценка эффективности и трудоемкости работ, выполняемых собственными силами или с привлечением сторонних организаций. Полученные оценки сравниваются. Например, конструкторская документация на изделия основного производства может разрабатываться фирмой, а оснастка смежными организациями. Для решения научных задач возможна кооперация в рамках временных научных подразделений. Проектная документация на строительство и реконструкцию может разрабатываться как собственными силами организации, так и сторонними проектными организациями. Могут быть созданы временные коллективы, отдельные структурные подразделения. …Указываются требования к руководителям и персоналу. Возрастающая сложность решения управленческих задач требует культуры управления. В зависимости от используемых моделей управленческих систем изменяются и функции руководителя. К основной функции руководителя низшего звена относятся оперативное решение вопросов применения технологических и экономических возможностей, обеспечивающих деятельность организации в текущем периоде. Функции руководителя среднего и высшего звена, кроме того, включают также формулирование целей организации (подразделения), проектирование системы для их достижения, 54 обновление ассортимента продукции, рынков, технологий с Во втором параграфе данного раздела часть конструктивных предложений развертывается до конкретных методик или последовательности действий менеджеров организации по их реализации. Таковыми могут быть методики отбора персонала, порядок разработки должностных инструкций, распределение и декомпозиция функциональных обязанностей и т.п. 55 В третьем параграфе целесообразно провести оценку разработанных рекомендаций на основе изложенных во втором разделе теоретических положений по оценки эффективности Заключение должно содержать краткие ( по2-3 страницы) выводы и основные результаты проведенного исследования. В выводах необходимо также отразить степень достижения цели исследования, решения поставленных во введении задач и возможность практической реализации выдвинутых рекомендаций. В качестве таковых можно излагать лишь то, что непосредственно вытекает из содержания параграфов курсовой работы. Можно указать также содержание дальнейших исследований по данной тематике. 56 Магистерская КР должна иметь следующие признаки, научного исследования: последовательность, аргументированность и целостность рассмотрения заданной темы: Последовательность и аргументированность-5 бальная шкала полноту и всесторонность анализа известных (опубликованных) материалов по вопросам, составляющим предмет работы, известных (принятых) методов и средств решения задач управления; Навыки научной работы -5 бальная шкала свидетельствовать о наличия у магистранта первоначальных навыков научной работы в избранной области профессиональной деятельности. высокий уровень теоретической проработки проблемы, вынесенной в тематику работы. Использование методов и типов оргструктур –кол-во методов и оргструктур обоснование одного из путей решения проблемы в качестве оптимального; магистрант должен отразить в содержании работы и обобщенные результаты анализа известных или возможных путей решения поставленной задачиматериал (проблемы) подчеркнув их, как сильные, Иллюстрационный – кол-во иллюстраций так и слабые стороны; преобладание анализа и обобщений (в форме выводов и предложений) во второй и третьей частях работы, а также в заключении; Выводы и предложения – кол-во выводов и предложений широкое использование в работе иллюстративного материала; список литературы должен включать от 3 до 15 фундаментальных отечественных и зарубежных научных источников. Использованная литература – кол-во источников 57