《管理信息系统》课程PPT课件 版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司 第二讲 复习提纲 一、理解以下概念或术语 1. 作业层面系统 2．知识层面系统 3．管理层面系统 4．战略层面系统 5．交易处理系统 （TPS） 6．知识工作系统 （KWS） 7．办公自动化 系统（OAS） 8．文字处理系统 9．桌面印刷系统 10．文件成象系统 11．管理信息系统 （MIS） 12．决策支持系统 （DSS） 13．主管（高层） 支持系统（ESS） 14．战略信息系统 15．价值链模型 16．主要活动 17．支持活动 19．差异化战略 20．转移竞争范围 战略 21．数据开发 22．供应链管理 23．转移成本 24．信息伙伴 25．竞争力量模型 26．网络经济学 27．战略转移 28．卖方（供应商） 管理库存 第二讲 复习提纲 二、回答以下问题 1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？ 2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。 3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。 4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么? 试用它们各自的典型应用来说明。 5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？ 6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？ 7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统 间有什么区别？ 8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？ 9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？ 10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？ QUESTIONS？ 1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？ 2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统， 并解释它们间的相互关系。 3。什么是战略信息系统？ 4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？ 5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？ 6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？ 1.2.1.1.1.1.1.1.1 K IN D S O F 1.2.1.1.1.1.1.1.2 IN F O R M AT IO N S Y ST.

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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 7

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 10

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 14

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 15

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 20

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 22

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 25

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 31

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 32

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 34

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 50

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 51

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 52

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 54

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 56

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 58

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 60

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 61

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 69

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 78

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 90

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 100

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 101

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 108

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 109

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 110

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 114

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 118

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 130

《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


Slide 134

《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
版权所有：苏州奥纳管理咨询有限公司

第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。


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《管理信息系统》课程PPT课件
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第二讲 复习提纲
一、理解以下概念或术语
1. 作业层面系统
2．知识层面系统
3．管理层面系统
4．战略层面系统
5．交易处理系统
（TPS）
6．知识工作系统
（KWS）
7．办公自动化
系统（OAS）
8．文字处理系统
9．桌面印刷系统

10．文件成象系统
11．管理信息系统
（MIS）
12．决策支持系统
（DSS）
13．主管（高层）
支持系统（ESS）
14．战略信息系统
15．价值链模型
16．主要活动
17．支持活动

19．差异化战略
20．转移竞争范围
战略
21．数据开发
22．供应链管理
23．转移成本
24．信息伙伴
25．竞争力量模型
26．网络经济学
27．战略转移
28．卖方（供应商）
管理库存

第二讲 复习提纲
二、回答以下问题
1．组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2．列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。
3．组织中有哪五类交易处理系统（TPS），它们的功能是什么，举例说明。
4．知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?
试用它们各自的典型应用来说明。
5．管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？
6．决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？
7．什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统
间有什么区别？
8．商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
9．信息系统如何用来支持商务层面的战略？
10 ．信息系统如何用来支持公司层面的战略？

QUESTIONS？

1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？
2。列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，
并解释它们间的相互关系。
3。什么是战略信息系统？
4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？
6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些？

1.2.1.1.1.1.1.1.1
K IN D S O F
1.2.1.1.1.1.1.1.2
IN F O R M AT IO N S Y ST E M S

GROUPS
SERVED
S E N IO R
MANAGERS

S T R AT E G IC
L E VE L

M A N A G E M E NT
L E VE L

M ID D L E
MANAGERS

K1.2.1.1.1.1.1.1.3
N O W LE D G E
1.2.1.1.1.1.1.1.4
L E VE L

K N O W LE D G E &
D A T A W O R K E RS

O P E RA T IO N A L

O P E RA T IO N A L

L E VE L

MANAGERS

S a les &
M a rk e ting

M a nu fa c tu rin g

F in an ce

A c co un tin g

H u m an Re s ou rce s

信息系统由服务于不同的组织层次而分类






执行层面系统
知识层面系统
管理层面系统
战略层面系统

主管支
持系统
（ ES S）

管 理

管 理

系 统

系 统

（ M IS）

（ DS S）

知识系

交易处

统 （ KW S

理系统

和 O A S）

（ T P S）

图 2.10 各类系统间内部关系示意

什么是战略信息系统?
 前面介绍的组织四个层面六类信息系统主
要类型在帮助组织解决相应领域内重大问题
中起了重要作用。从信息角色概念变化过程
中我们能够看到，在过去的几十年中，这些
系统中的相当部分及其相关知识已经成为组
织长期繁荣乃至生存的关键要素。这样的系
统——保障组织始终站在竞争前列的强有力
的工具——被称为战略信息系统。

商务层面:
常用战略和分析模式
1。战略：
A。低成本；
B。差异化；
C。转移竞争范围
2。分析模式：价值链模型
数据开发
供应链管理

行政和管理：ElectronicScheduling
Scheduling and
Systems
行政和管理：Electronic
andMessaging
Messaging
Systems
人力资源：Work Force
Force Planning
人力资源：Work
PlanningSystems
Systems
1.2.1.1.1.1.1.1.5
技术：Computer-Aided Design Systems
技术：Computer-Aided
Design Systems
采办：Computerized
Ordering
Systems

支
持
活
动

采办：Computerized Ordering Systems

内部后勤
Automated
Warehousing
Systems

作业
ComputerControlled
Machining
Systems

外部后勤
Automated
Shipment
Scheduling
Systems

销售与
行销
Computerized
Ordering
Systems

图 2.10 价值链活动示意

服务
Equipment
Maintenance
Systems

主
要
活
动

 一个信息系统能够由于产生了使得销售
和营销活动协调一致的数据而给组织带来竞
争 优势。 这样的系统将存在的信息看成资
源——一种组织不仅在意且用来创造赢利和
增进市场渗透的资源。信息系统的存在使得
公司有可能较好地分析客户的购买模式、口
味和爱好，据此，能有效地瞄准小而又小的
目标市场进行广告和营销的运作。

数据开发（Datamining）
 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大
量数据中发现有关模式并推导出规律。这些模式和
规律能被用来指导决策及预测这些决策的效果。例
如，超级市场购物的矿藏数据（mining data）也许披
露当人们购买薯片时也会购买相当于薯片价值65%的
汽水。根据这一发现进行有针对性的促销后，人们
购买汽水的花费上升到他们购买薯片价值的85%。表
2.8列出了由数据开发支持的营销技术。关于数据开
发更详细的介绍在后续课程中进行。

什么是“供应链管理”？

 Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管
理的一个例子。“供应链管理”将供应商、分销商
和顾客的后勤要求整合进一个凝聚过程。“供应链”
意味着一个自然实体的集合，例如，一个供应链可
以由制造厂、分销中心、运输单位、零售商店、人
和信息所构成，供应链中的要素由一系列过程（如
采办或后勤，供应货物或服务等）沟通成一体。货
物或服务由原材料开始，通过公司的物流和生产系
统朝前运动，直至最终到达顾客手中。

公司层面:
常用战略和分析模式

1. 战略：“协同” Synergy
2。分析模式：
“核心竞争力” 模式
Core Competency

“协同” 概念
Conception of Synergy

 当一些单位的输出能被用来
作为其它单位的输入时，这种独
特的非市场关系能够降低成本、
产生赢利。

协同状况下信息技术的战略应用
 信息技术如何在此战略性地应用？在协
同状况下信息技术的一种应用是将两个不同
单位的作业通过信息系统联系起来，以使得
它们如一个整体一样行动。在Morgan Stanley
个案，解决方案是发展一个内部信息系统将
金融产品单位和零售服务组织连通起来。这
样一个系统能够降低零售成本，增进客户对
新金融产品的了解，以及加快推销新金融工
具的过程。

“核心竞争力” 模式
Model of Core Competency
 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展
及在全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。
一个核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的
活动时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制
造商，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递
服务等。总之，一个核心能力依赖于知识——或来
自于公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究
组织或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领
域内最新成就）。

如何利用信息技术来
创造和提高核心竞争力？
 任何促进业务单位间分享知识的系统都
能提高公司的竞争力。这样的系统能帮助和
提高存在的竞争力，促使雇员掌握新的外部
知识；这样的系统也能帮助公司在某一个商
务领域内利用存在竞争力扩展有关市场。数
据开发能被看成一个产生知识的工具——它
帮助一个公司在独特的方式中认识它的客户。
数据开发从而既是商务层面也是公司层面增
强竞争力的有力工具。

行业层面: 战略、分析模式
和信息系统的战略应用
 战略：
 合作与竞争 Cooperation vs Competition
 特许
Licensing
 标准
Standards
 分析模式：
 竞争力量模式 Competitive forces model
 网络经济学 Network economics

替代产品

新 入
市 者

和 服 务
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .4 进
入
者

公 司

原 有
竟争者

者
1 .2 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .7 公
司

客 群户

供应商

图 2.13

竞争力量模型示意

信息伙伴
Information Partnerships

 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略。
公司间能够形成信息伙伴关系，甚至互联
信息系统以获取独特的协同。一个信息伙
伴关系意味着两个公司可以通过分享信息
适度结合而无须实际的兼并（Konsynski
and McFarlan,1990）。

网络经济学
Network Economics
 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是
网络经济学。在一个网络上，增加另一个参与者的
边际成本（marginal costs）大约为零，然而，边际
获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电
话网，用户数量愈多则对全体参与者的价值愈大。
从近期看来，网络用户不用担心投资回报的缩减。
运作一个拥有一千万用户的电视台并不比运作一个
拥有一千用户的电视台贵多少。人群社区的价值随
着该社区规模扩大而增长，而增加新成员的成本则
是微不足道的。

 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战
略性地运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”
（“communities of users”）——希望分享经验、具有
类似思想的客户集体，以此建立与客户的独特联系，
使得客户舒心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用
信息技术建立了全世界软件开发商社区。使用该网络，
小的软件开发公司与微软协同工作，解决它们作业系
统软件的问题，提供新的应用思想，给客户提供咨询
和新的应用软件，收益于参与在这样一个强大而有用
的网络。

第三讲 信息系统、组织和商务过程
内容提要和学习目标
 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信
息系统和组织之间的关系。信息系统的形成离不开组
织特性的制约，然而，信息技术也能影响组织。
 学习目标：学完本讲后，你应该能够：1. 描绘组
织的重要特性；2. 解释组织中信息系统的变化角色；3.
比较描述组织中系统由来的不同模式；4. 理解帮助我
们辩明组织与信息系统之间关系的主要组织理论；5.
说明信息系统对组织结构、文化、政治过程和管理的
影响；6. 描绘系统设计和履行中组织的含意。

第三讲 信息系统、组织和商务过程

研讨之主要问题

一、引言
二、什么是组织?
三、重要组织特性分析
四、组织如何影响信息系统?
五、信息系统如何影响组织？
六、相关启示

一、引 言
 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其
目标是介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识
当作为一个经理预想、设计、建立和操作信息系统
时是绝对需要的。首先，我们将描绘与信息系统有
关的组织特色——即我们称为重要特性的那些。然
后，我们将详细而明确地考查组织如何影响信息系
统，以及更重要地，信息系统如何影响组织。最后，
结论部分将分析为什么组织难以改变的一些原因—
—无论使用或不使用技术——以及如何在信息系统
的理解和设计上使用这些知识以增强竞争优势。

思考有关信息系统
和组织关系的一些问题
 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）
组织、减少组织层次的作用？是否信息系统
将帮助组织减少中层经理与文员的数量？信
息系统能否用来“重组”（reengineer）组织
而使得组织简约、有效和耐受冲击？组织能
否使用信息系统将权力下放给基层工作者，
从而释放出成百万雇员的创造才能？组织能
否使用系统重建它们的商务过程？英特网和
韦伯会否替代组织？

如何解决这些问题？
 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息
系统引发的争议——效益、创造力、层级、雇佣、工作生活
的质量——是工业社会长期存在的问题，它们在计算机出现
之前就存在。没有人能否认信息系统给组织带来了效率和效
益。同时，对组织作过长期研究的社会和行为科学家辩称除
了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。而新的组
织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统
能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这
种关系的解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关
系的轮廓并对当代的有关研究进行讨论，据此读者能够理解
这些争议与加入这一论坛。

信息系统和组织：
相互双向影响关系
 让我们以一个建立于观测和大量研究基
础上的简单前提开始：信息系统和组织之间
存在着一个相互双向影响的关系（见图3.1）。
一方面，信息系统必须根据组织需要调设以
给组织中重要群体提供必需信息。同时，组
织必须懂得与实施自身的开放以接受信息系
统的影响，从而收益于新的技术。信息系统
影响组织，而组织也必然影响系统的设计。

组织

Mediating Factors
Environment
Culture
Structure
Standard Procedures
Business Processes
Politics
Management Decisions
Chance

图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意

信息
技术

对图3.1 的理解
 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联
想起海上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效
果要复杂得多。图3.1显示了影响信息技术和组织间
相互作用的许多媒介要素，包括组织结构、标准作
业程序、政治、文化、周围环境，以及管理决策。
不管怎么说，经理们决定建立什么系统，系统将做
什么，以及系统如何被履行等等。在很大程度上，
经理和组织选择他们需要的计算机影响或至少接受
他们认为应受的影响。然而，有时侯这一结果的好
坏纯粹是由机会或运气所决定。

 因为存在着许多不同类型的组织，因此有
理由说信息系统技术对于不同的组织会有不
同的影响。不存在单一的计算机效应；例如，
我们不能作出计算机在所有组织中帮助压缩
组织层级的结论。但是，我们可以说不同组
织在不同境遇中经历来自于同一技术的不同
效应。在具体讨论图3.1中各个媒介要素如何
影响信息系统之前，我们必须首先弄清楚什
么是组织及其重要特性。

二、什么是组织？
1。技术角度组织定义
对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。
从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、
加工资源和产生输出的稳定、正式的社会结构。这一组织
定义关注于一个组织的三个要素：输入、生产过程和输出。
资本和劳动是由环境提供的主要生产要素。组织(公司)将这
些输入通过生产职能转换成产品或服务。生产职能意味着
一个将资本和劳动转换成产品的过程。产品和服务由环境
消费以作为供应输入的回报。有关组织之技术与微观经济
定义的描绘见图3.2 A与B。

图3.2-A 组织之技术、微观经济定义示意

)

组织

针对
环境
之
输出

来自
环境
之
输入
生产过程

图3.2-B 组织之技术、微观经济定义示意

Q〓A*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表
了一个大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技
能和技巧等要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q.
Q = A * (K, L)
资本
K1
K2
Q
L1

L2
劳动

小结：技术角度组织定义
 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个
非正式群体而言是稳定的。之所以称为正式系因为
组织是依法成立的实体并必须遵照法律行事。它们
建有内部的章程和程序。组织是社会结构，因为它
们是社会要素的集合体, 相当于一部具有结构的机
器——一个拥有阀门、凸轮、传动杆等部件的特定
装置。上述组织定义是简单而确定的, 然而, 该定义
对于我们大家所在、现实生活中的组织并没有很强
的描述与预测作用。

2．行为角度组织定义
一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看
成是一个包含权利、义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗
和解决对抗在时间过程中达成精致的平衡。组织行为角度定义的
描绘见图3.3.

环境输入

结构要素：
层级
劳动分工
章程与程序
业务过程
过程要素：
权利/义务
特权/责任
价值体系
标准和准则
人员

.

正式组织

图
3
3
。
行
为
角
度
组
织
定
义
示
意

环境输出

小结：行为角度组织定义
 从行为角度看待组织的观点强调人
群关系、价值体系和结构特性，并认为：
组织中的人们发展惯常的工作方式，他
们获取由存在关系产生的情感，他们在
上级和下级间构筑恰当的关系，解决诸
如如何工作，做多少工作，及在什么条
件下工作等问题。大多数这类安排和情
感问题在任何正式章程中是无所涉及的。

3．组织中六种基本活动：亨利.法约尔分类

财务
金融

技术
生产

.

图
3
4
。
六
种
基
本
组
织
活
动
示
意

管理

组织

商业

活动

活动

购销

安全

会计

保卫

审计

4．主要组织职能：一种分类观点
表3.1 主要组织职能
职能

目的

销售和营销

销售本组织的产品和服务

制 造/技术

生产产品和服务

财 务/金融
会计
人力资源

融资投资，管理金融资产
（现金、股票、证券等）
建帐记帐，维持财务记录，
计算资金流动
吸引、发展、维持一支高效的
队伍，维持雇员记录

5. 主要组织要素

 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级
 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、
规范地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，
但仍有许多是非正式的工作惯例。
 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S）

知识工作者（专业人员）

数据工作者（秘书、簿记、文员）

生产/服务工作者
 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等
 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决

三、重要组织特性分析
 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信
息系统时应该知道的组织主要特性。这些组织特
性关系到图3.1中的媒介要素，它们影响着组织和
信息技术间的关系。我们要讨论的问题是：

（一）为什么组织如此相象: 共同特性
（二）为什么组织如此不同: 独特特性
（三）商务过程
（四）层级分析

（一）为什么组织如此相象: 共同特性

 结构特征 Bureaucracies
 标准作业程序（Standard
Operating Procedures）
 组织政治（Organizational Politics）
 组织文化（Organizational Culture）

1。结构特征 /Bureaucracies
 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东
方航空公司和某地的公安局，会有很多相似之处，
但这是确实的。从某种程度看，所有现代组织是
相象的，因为它们都具有表3.2中所列出的那些特
征。德国的社会学家马克斯.韦伯（Max Weber）
在1911年首先描绘了这些“理想典型”（“idealtypical”） 的 组 织 特 征 。 他 用 组 织 “ 科 层 ”
(bureaucracies) 术语表达了确定的“结构”特色。

表 3.2

所有组织的结构特征

C lear division of labor
H ierarchy
E xplicit rules and procedures
Im partial judgm ents

清楚的劳动分工
层级
明确的规章和程序
公正的裁断

Technical qualifications for positions

职务与资格相联系

M axim um organizational efficiency

追求最大组织效益

科层制：韦伯的发现
 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工
和专门化领域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自
己的雇员成为这样的人才。组织将人才安置在不同的位置，形
成一个权力层级结构，每一个人有向之负责的报告对象，且权
力限于特定的作为。并进一步被凝炼的、对于具体情况和特定
案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。由此创造了一
个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组织尝
试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇
员。组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化
输出。科层结构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾
是最有效的组织形式。相比于易变的由出生决定的贵族或神权
统治结构，科层结构具有无可比拟的稳定性与威力。

2。标准作业程序
Standard Operating Procedures
 所有组织随着时间的推移稳定地生产一
定量的产品和服务。经过很长时间，生存下
来的组织通过标准作业程序在生产定量产品
和服务方面变得十分有效。所谓“标准作业
程序”系指雇员们通过长期努力发展起来以
对付各种实际可能发生情况之合理、明确的
规则、程序和惯例。这些规则和程序中的一
部分成为书面正式文件，然而，它们中的大
多数是用来处理特定情形的索引规则。

理解标准作业程序：以汽车装配为例
 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算
机关系不大，但却与标准作业程序的发展关系很
大。例如，以汽车装配为例，成千上万运动和程
序必须预先计划好并明确无误地被执行以在生产
线的尽头得到装配好的汽车。如果现场工人必须
决定如何装配一辆汽车或者经理们必须决定如何
生产出每天的产品，则组织的效益将极大地下降。
相反，经理和工人们发展一套复杂的标准程序处
理大多数可能发生的情形。

改变标准作业程序是困难的！
 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也
许需要暂停全部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并
在替换老系统前被彻底地试验和考证。例如，变换标准作业程
序上的困难是Detroit汽车制造商减缓应用日本批量生产方法的
原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍然按照亨利. 福特的
批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉价的方法是
让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制造
商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让
一个个工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履
行几个任务，实践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情
况下大批量生产汽车。工人们丰富了工作内容，加重了责任，
由此激发了工作热情，厂方还鼓励他们注意每一个差错，如果
必要，停止生产以解决一个问题。

3。组织政治
Organizational Politics
 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们
拥有不同的职位。由于这些个人关心重点和专长
不同，他们在如何配置资源、实施奖励和惩罚等
问题上自然会有不同的看法、观点和意见。正因
为存在这些不同，每一个组织中都会发生政治斗
争、竞争和对抗。有时侯，政治斗争的发生源于
个人或利益团体寻找控制权力与获得好处。另外
情况，组织内所有团体相互竞争，导致了整个组
织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政治是组织
生活中起作用的重要部分。

组织变化的障碍：政治阻力
 在组织中引进变化——尤其关系到发
展新的信息系统的变化——的一个困难是
政治阻力，这种阻力在任何重要的组织变
化中都会出现。“重要”的变化是那些直
接影响到谁对谁做什么，什么地方，什么
时候，以及如何做。实际上，在目标、程
序、生产力、人员等方面带来重要变化的
所有信息系统都是由政治所主导。

4。组织文化
Organizational Culture
 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人
类遗传特性，它包含着与人类行为相联系的经济、社会和
政治的形式。文化可能是可供研究的最广泛的一种概念，
而组织文化仅限于对一个组织的工作能产生影响的那些比
较具体的经济、社会和政治思想。我们这里的组织文化是
指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、没有疑
问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么，
应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，
在什么地方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中
起着潜移默化的作用，很少被公开地宣布或讨论。对于这
些假定，组织中很少有人会有疑问。其它任何东西——技
术、价值、标准、公共规则等——遵循并来自于这些假定。

组织文化是一种强有力的凝聚力量
——价值体系、行为习俗
 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织
文化在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的
知识多于学生，学生上学的目的是学习，大学的主
要目标是创造新的知识与将知识传授给学生，课程
遵循循序渐进的方式，图书馆是知识以书和杂志的
形式出现的陈列室。有时侯，这些文化假定是正确
的。组织文化是一种强有力的凝聚力量，它抑制政
治对抗、增进公识、达成对程序的一致意见，促进
共同的实践。如果大家分享相同的文化假定，然后
在其他事情上的一致就容易得多。

组织文化又是对于变化的一种强有力抑制
 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技
术变化）的一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假
定的技术变化将遭遇到极大的抵抗。原因之一为什么美
国汽车制造商减慢采用“精益生产”方法就是因为他们
长期的文化假定 “管理应该采用权力主义方针而不需要
听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配线上变换
业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式，
使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源
上做起的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力
主义文化来说是相当困难的。

组织如何调适文化与变化
 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，
大多数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改
变，而新技术几乎总是首先被用之于支持存在文
化的场合。另一方面，当应用一种新技术的唯一
实际方式直接有勃于一个存在的组织文化时，需
要依靠时间来解决问题。当这一情况发生时，一
方面技术被延缓实施，另一方面，组织文化缓慢
地调整。组织变化相对于技术变化需要长得多的
时间。

（二） 为什么组织如此不同: 独特特性

 不同组织类型（Different
Organizational Types）
 不同组织环境(Organizations
and Environments)
 组织间其它差异（Other
Differences Among Organizations）

1。不同组织类型
Different Organizational Types
 创业型结构 /Entrepreneurial Structure

 机械科层/Machine Bureaucracy
 专业科层/Professional Bureaucracy

 分部化科层/Divisionalized Bureaucracy
 特殊结构/Adhocracy

创业型结构
Entrepreneurial Structure
 这是一种简单的组织结构。具有
这种结构的组织典型地是那些快速变
化环境中成立不久、小的创业者公司，
由一个创业者主持及一个总经理管理。
在这些组织中，普遍缺乏有计划的信
息系统安排，存在的信息技术大大落
后于生产发展的需要。

机械科层
Machine Bureaucracy
 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产
标准化产品、大的古典科层结构。这种类型
组织由一个控制信息流和决策权的战略高层
主持，划分部门一般采用职能模式，例如，
具有制造、财务、营销、人力资源等职能部
门。在这些组织中，存在着基于主框架的信
息系统。系统经过精心计划，然而仅限于会
计、财务、简单计划及行政服务等应用。

专业科层
Professional Bureaucracy
 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组
织所具有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、
会计公司、各级各类学校、医院，以及其它基于知识、
提供各种专业服务的实体。专业科层适合于缓慢变化
的环境与技术。这一类组织一般维持较弱的中央集权，
而懂行的部门负责人主持各部门的工作。组织内拥有
关键信息和权力的专业人员创造了该组织的产品和服
务。这类组织典型地拥有提供专业服务所需的原始的
时间和费用计算中央信息系统，以及为专业人员所用
的复杂的知识工作支持系统。

分部化科层
Divisionalized Bureaucracy
 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强
公司最共通的组织形式，包括一个上层总部以及许
多机械科层式的中层分部，每一个分部生产不同的
产品或服务。这种类型组织适合于缓慢变化的环境
和标准化的产品，然而，由于这类组织已经分部化，
它们趋向于在不同的环境中运作（每一个分部或产
品线运作在一个环境中）。该类组织的信息系统既
要支持中央总部的财务计划和报告的要求，又要支
持各分部操作层面的需求，因此这些系统需要很强
的协调能力，同时必然十分复杂。

特殊结构/Adhocracy
 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、
宇航公司、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,
这些组织必须响应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获
得收益.这类组织在创新能力上胜过机械科层结构,在灵活性
上胜过专业科层结构,在生存能力和效率方面胜过简单的创业
型结构.这类组织拥有大量各个领域专家,组织成一个个临时、
跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务.这类组织没有
一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂得不多,
他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报.
在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发
展,然而,在任务班子层面的系统往往出奇地先进——专家们
建立为狭窄职能服务的独特系统。

2. 不同的组织环境
Organizations and Environments
 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.
组织从环境中摄取资源,并将其产出——货物和服
务——回输给环境。一方面,组织开放并依赖于其
周围的社会和自然环境：组织需要外部单位和政府
提供的财务和政治法制(一套据其实施运作的法律)
资源；需要客户（环境的重要成员）购买它的产品
和服务；需要知识和技术（环境的一个构成部分）:
它们由环境中其他行动者产生,被该组织作为训练
有素的劳动力或纯的知识财产(如数据库或其它信
息流)而购买。

组织也能够影响它们
的环境及其信息系统的作用
 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具
有短期的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,
常常改变税收环境以适合它们的需要,它们也通过广
告手段影响客户接受它们的产品.组织也选择性地参
与某些确定的环境,如通用汽车公司选择每天存留在
汽车制造商务中。
 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境
变化与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图
3.5)。信息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经
理们辩明也许需要组织响应的外部变化。

图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意

环境变化较组织变化要快得多，不能
紧跟环境变化是组织失败的主要原因
 新的知识可以使得整个行业现存知识全
部失效。设想一下煤炭工业、真空管工业以
及马车运输工业在工业化国家消失的例子.
在1919年, 来亨（Lehigh）煤炭公司居于美
国财富500强定尖10个公司行列。不久以后,
当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九四十
年代彻底消失。

从总体上看，大多数组织不能
很好地应付大规模的环境转移

大多数人没有认识到正式组织确实是如此的
脆弱和短命. 看一看如下数据：
 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年；
 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织
今天仅有不足4%还存在；
 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这
还不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在
苟延残喘、延缓死亡的组织。

技术是一个持续地威胁
组织现存秩序的主要环境要素
 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织
现存秩序的主要环境要素。在时间过程中，技术变
化是如此迅速以至造成了一种“技术冲击”，可以
大大地增强或彻底地摧毁该行业公司的生存能力。
例如，王安实验室，在一九七十年代和八十年代初
曾是美国小型计算机和文字处理软件的顶级制造商。
但是不久出现的功能强大的个人计算机降低了市场
对小型计算机的需求，由于不能及时地使自己的产
品与该新技术调适，王安遭受了重大挫折，几乎被
逐出计算机行业。

3。组织间其它差异
Other Differences Among Organizations

 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱，
有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业，
有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教
团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权
力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例
如，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则
常常不需要很多等级层次。
 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服
务。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。

不同的社会角色或职能
 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在
政治领域（试图改变社会利益的分配），另一些组
织主要扮演经济角色（寻找资源的优化利用）。还
有一些组织通过将不同的人群结合进一个共同的实
体而扮演一个整合角色，例如，贡献于疾病控制的
医院和贡献于正义追求的法院即是该类整合型组织。
仍然还有其它组织，如大学、学校和教堂，为维护
重要的社会价值而工作（规范性角色）。从总体上
看，一个组织服务的对象愈宽泛，则其等级制度愈
疏松。

不同的领导风格

 不同的领导风格。主要的领导风格包括民
主 型 （ democratic）、 专 制 甚 至 独 裁
（authoritarian/totalitarian）型、无为（laissezfaire）型、技术专家（technocratic，根据技术
标 准、正 规模式 行使领 导 ）型 ，以及 科层
（bureaucratic，严格按照正式规则行使领导）
型。上述各种不同领导风格可以发生在任何
一种类型组织，仅仅依赖于历史机遇。

不同的组织任务
及完成任务所使用的技术
 不同的组织任务及完成任务所使用的技
术。一些组织履行能够预先规划好的常规任
务，即那些不需要很多判断、可以按一系列
操作顺序执行的任务。主要履行常规任务的
组织恰似那些等级森严、按照标准程序作业
的“机械科层”组织。在其它情况下，组织
履行需要高度判断能力、非常规的任务，这
样的组织如为其它公司创造战略计划
（strategic plan）的咨询公司。

（三）商务过程
 商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦
于产生一个有价值的产品或服务的一系列过程。一
方面，商务过程是由材料、信息和知识构成的具体
的工作流。这一定义落入对组织的技术理性观感，
焦点在创造价值的活动及活动的改进。
 然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知
识，以及管理层选择协调方式的一系列过程。这一
定义更多地聚焦于组织的核心能力、对于工作流的
管理认识和组织的领导风格。在这一定义中，公司
行为模式占了统治地位。

一些当代管理运动聚焦于商务过程

 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量
管理(TQM)，重组工程(business reengineering)，
即时(time-based)竞争，团队 (team-based) 组织，
网络(networked) 组织，以及所谓学习(learning)组
织。在有关管理的课程中，我们常常会讨论到这些
运动。管理作为一个科学领域来源于十九世纪后期
对于制造过程的关注，最著名的关注于商务过程的
实践者是弗来德利克。泰勒，他仔细地考查了工人
在生产过程中的行为、动作等以提高他们的效率。

当代对于商务过程
的兴趣来自于一种重新认识
 当代对于商务过程的兴趣来自于一种
重新认识，即战略成功最终依赖于公司
如何最好地履行它们的主要任务：将最
低成本、最好质量的货物和服务传递给
客户。在很大程度上，对于商务过程的
新的强调是一种反作用——对于八十年
代后期在文献中占了统治地位的对公司
战略的几乎是压倒性的关注的反作用。

过程的例子
 过程的例子可以是发展新的产品—将
一个设计思想发展成一个样品，或定单
的实现—开始于接受一份定单，结束于
客户收到产品并付款。由其性质决定，
过程一般跨越职能，超出销售、营销、
制造和研究发展间的边界。过程往往穿
越传统的组织结构，将来自于不同职能
专长的雇员联结在一起去完成一项工作。

过程的目标较多外部定向
 过程的目标与（划分部门的）职能模式
目标相比系较多外部定向，被联系到满足客
户和市场需求。替代于评价各个职能领域工
作的好坏，管理层将评价一群人履行一个过
程的良莠。例如，替代于根据单位成本的节
约与否单独地评价制造部门的业绩，以及单
位产品装运时间的快慢与否单独地评价后勤
部门的业绩，管理层可以关注从收到原材料
起到客户开出收据的整个过程。

商务过程中信息系统的作用
 信息系统能够帮助组织在过程运
作中取得极大的效益——通过对部
分过程实现自动化，或帮助组织重
新思考与运用工作流软件使这些过
程更趋合理化。由于过程是系统分
析与设计的基础，我们在后续课程
中将再作详细的讨论。

使用信息系统优化
商务过程时的注意事项
 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。
当系统被用来强化错误的商务模式或过程时，会对
公司造成相当的破坏。出现的结果是相对于发现和
采用了正确商务模式的企业，该公司的战略地位被
削弱。因此，公司应该采用的一个重要战略决策是
不马上决定如何使用计算机来改进商务过程，而是
首先理解哪些商务过程需要改进（Keen, 1997）。需
要改进之商务过程的选择是关键的。如果你优化错
误的商务过程，则不但于事无补，还浪费了时间和
金钱。

商务过程改进/创建方法论
Business Process Improvement/Invention
 教材第二章的案例显示了一个公司如何由
于选准了一套需要改进的商务过程而取得了
重大的效益，即使这些改进并不涉及到自动
化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务过程
改 进 / 创 建 ( Business Process Improvement
/Invention, BPI)方法论，许多咨询公司使用
该方法论帮助工商企业发现存在问题，改进
业务流程，并取得了很大的成功。

设计具体方案

迅速见效

图 3 .6 商 务 过 程 改 进 /创 建 方 法 论 示 意

（四） 层级分析
 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。
所有组织都有层级，但是各个组织在层级内容、多
寡，层级人员，以及层级任务等方面相当地不同。
信息系统对于一个组织中不同的层级和群体很可能
会有不同的影响。
 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框
架。图3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组
织层级、每个层级的主要活动，以及适合于各个层
级的信息系统应用类型。



见教材有关图案。

信息系统对层级的支持
 在个人和小群体层面，信息系统应
用于一个特定的工作、任务或项目。在
部门和分部层面，信息系统涉及到一个
特定的商务职能、产品或服务。在组织、
组织间，及组织网络层面，信息系统支
持多种产品、服务和目标，并促进两个
组织间或组织群体间的联盟和协调。

信息系统对工作群体的支持
 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对
组织中蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多
工作群体的支持。一个组织的许多工作是由非正式组
织构件——任务力量、跨职能委员会、项目团队和委
员会——所完成的。表3.2显示了组织中重要的工作群
体以及支持它们的信息系统。这些工作群体一般具有
迅速变化的信息需求，由项目时间要求决定的高负荷
工作计划，以及高的沟通交流需求。办公室自动化系
统，尤其那些具有高速通讯功能的系统，是使用于工
作群体中、最新发展的系统工具之一。

表 3.3
群体类型

工作群体、问题和支持系统

描绘

问题

系统

在经理与职员

频繁的会议，分

网络会议，电子邮件

层级

间正式工作关系

散的工作环境

（一对多）

跨职能

相继的活动，迅速

需要不时

委员会

处 理 ，“ 修 复 ”

地直接沟通

电子信息（一对一）
时间表和通讯软件，会议

项

目

正式界定群体，

团

队

逐日相互作用

会议时间安排

支持工具，文件交流，局
域 网 （ Intra net）

正式界定群体，

高负荷，通讯，

电子公告，网络会议，电

委员会

发生性相互作用

间歇性

子邮件，计算机通讯

任

务

正式界定、为单

快速沟通，检索

图表展示，实用程序，文

力

量

一目的成立群体

内部和外部数据

件交流，会议支持工具

认真的个人交流

电话，电子邮件

同事群体/

类似状况个人聚

社会网络

合的非正式群体

工作群体的共同问题：作出安排，出席会议，漫长的议事日程，会议成本，
会议间活动

表 3.4 组 织 重 要 特 征 小 结
正式结构

共 同 特 色
Form al Structure

组织类型

独 特 特 色
O rganizational Types

标准作业程序

SO Ps

环境

Environm ents

政治

Politics

目标

G oals

文化

C ulture

权力

Pow er

服务对象

C onstituencies

功能

Function

领导风格

Leadership

任务

Tasks

技术

Technology

商务过程

B usiness Processes

层次

Levels

组织重要特征小结

 以上我们已经列出了一个当考虑组织中
信息系统时应当知道的有关组织特性清单
（见表3.4）。如我们所看到的，清单中组织
不同特色部分多于共同特色部分。这指出了
大多数组织有其独特性，也由此可推导出信
息系统不可能完整地从一个组织搬到另一个
组织。同一系统对于不同组织的影响可能相
差很大，只有通过对于特定组织的全面剖析，
才有可能设计出配套的系统并管好它们。

四、组织如何影响信息系统？

（一） 组织决定系统扮演什么角色
（二） 组织决定计算机组合
（谁提供IT服务）的构成

（三） 组织决定为何建立信息系统

（一）组织决定系统扮演什么角色
 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为
是组织决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么
角色。第一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现
在在组织中扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信
息系统的角色进化，系统的技术和组织构造也相应
改变，使得其计算能力和数据更多地向最终用户倾
斜 (见图 3.8). 然而，现实生活中一个组织的信息系
统仍然可以处在图 3.8中任一阶段，一切由该组织
所决定。



见教材有关图案。

(二) 组织决定计算机组合的构成
 组织影响信息系统的第二方面是其关于
谁来设计、建立和操作技术的决策。建立信
息系统需要一个包括服务内容、组织和人的
组合（package)——专门化的组织机构、信
息 专 家 ， 以 及 其 他 支 持 群 体 （ Kling &
Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关
于计算机组合的决策：说明技术服务如何传
递，由谁、如何、以及在什么时候传递。

组织

T H E O R G A N IZ ATIO N

高层经理

Senior ma na g eme nt

主要终端用户（分部）

M ajor end users (divisions)

信 息 部 门 Infor ma tion Sy ste ms D epa rtment

技术：
Technolog y
硬件
H ardw are
软件
Softw are

信息系统专家：
Infor ma tion Sy ste ms Specia lists：
M a nag ers
信息系统经理
Sy stems a na ly sts
系统分析师
Sy stems desig ners
系统设计师
Sy stems prog ra m mers
系统程序编制师
A pplica tions progra m mers 应 用 程 序 编 制 师
M aintena nce progra m mers 程 序 维 护 修 复 师
D a ta ba se a d ministra tor
数据库管理员
C lerica l
文员

图 3.9 计 算 机 组 合 （ 单 位 、 人 员 、 技 术 ） 构 成 示 意

计算机组合
 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所
构成。第一是一个正式的组织单元，称为信息系统
部门。第二由信息系统专家所构成，包括软件专家、
系统分析人员、项目负责人和信息系统经理。同时，
外部专家，如硬件制造和供应商、软件公司，以及
顾问也常常在组织信息系统的长期计划与日常作业
中参与意见。信息系统组合的第三个要素是技术本
身，即硬件和软件。今天，组织中信息系统群体往
往起着强有力的催化剂作用：建议新的商务战略和
新的基于信息的产品，同时协调技术的发展及有计
划的组织变化。

信息系统部门
 信息系统部门的大小可以根据信息系统
在组织中扮演的角色及组织本身的大小而有
所不同。在大多数中到大型组织，信息系统
群体大约由100至400人构成。在服务型组
织（尤其如Dow Jones News这种销售信
息产品的组织），信息系统群体的尺寸及在
计算机和信息系统上的支出是极大的，有可
能超过其总收益的百分之四十。

信息系统群体
 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色
时，信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是
接受过高深训练的技术专家，负责为计算机编写软
件。今天，在大多数信息系统群体中，系统分析师
正在占着越来越大的比例。他们成为信息系统群体
和组织其余部分的主要沟通人。他们的工作就是将
业务问题和需求转换成对信息和系统的要求。
 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项
目经理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体
负责人，以及计算机操作和数据录入经理等。

终端用户
 终端用户是信息系统群体以外使用系
统的部门、单位和个人，应用系统即是
为他们而发展的。这些用户在系统设计
和发展上正在扮演越来越重要的角色。
计算机组合最后一个要素即技术，硬件
和软件本身。组织计算机组合决策的好
坏将对组织信息系统产生很大的影响。

（三） 组织决定为何建立信息系统
 建立信息系统的合法性理由是组织辩
明和发展起来的，此即组织影响其信息
系统的第三要点。图3.10 描述了一个包
括许多除经济以外要素的系统发展过程
模式。这一模式将组织应用系统的原因
归纳成两类：外部环境要素和内部制度
（ institutional） 要 素 （ Laudon, 1985;
King et al., 1994）。

环 境 要 素：
E nv iron me nta l fa ctors：

制 度 要 素：
Institutiona l factors：
价值
Va lues
标准
N or ms
关注重点
Interests

不 确 定 性 U ncerta inties
机会
O pportunities

系 统 发 展：
Sy stem dev elop ment：
采纳
A doption
应用
U tiliza tion
管理
M a na ge me nt

图 3.10 信息系统发展过程示意

环境要素
 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，如劳动或
其他资源成本的上升、其它组织的竞争行动、政
府法规的改变等。从总体上看，这些要素构成组
织发展的抑制。然而，从另一面看，环境要素也
可能产生正面影响，给组织提供机会。例如，新
技术、新的资本来源、新的生产工艺、竞争者的
退出，或者一个导致某种产品需求增长的政府规
划。响应外部环境要素可以是建立和发展信息系
统的很好理由。

制度要素
 制度要素是来自于组织内部、对信息系
统的采用和设计产生影响的那些要素，包括
价值、标准，以及对于组织具有战略重要性
的关注点。例如，一个公司的高层认为必须
对库存过程加强控制，从而决定发展一个库
存信息系统。由此纯粹内部制度因素而导致
了该系统的采用、发展和运作。响应内部制
度要素也可以是建立和发展信息系统的理由。

五、信息系统如何影响组织？
（一） 信息系统如何影响组织：
经济理论
（二） 信息系统如何影响组织：
行为理论
（三） 韦伯如何潜在地影响组织

（一） 信息系统如何影响组织：经济理论
 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公

司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区、一
个国家或全球。微观经济学关注于一个个独立的公
司,提供了描绘信息技术对于组织影响的几个模式：

 微观经济理论(Microeconomic Theory)
 交易成本理论（Transaction Cost Theory）
 代理理论（Agency Theory）

1。微观经济理论
Microeconomic Theory
 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代
资本和劳动的生产要素。当信息技术成本降低,它能
替代成本价值历史性上升的劳动。当信息技术转变
生 产职能时（手工劳动自动化/精简/重组工作过
程），全部生产职能发生实质性改变。随着时间的
推移，对于一个给定的产出，只需化较少的资本和
劳动。同时，公司扩张模式也发生变化——更多地
依赖于资本而不是劳动。因此，根据微观经济理论，
信息技术的发展和应用应导致中层经理和文员数量
的减少，这是由于信息技术替代了他们的劳动。

Q

资本
Q1
Q2
0

劳动

图 3.11 信息系统对组织的影响：微观经济理论示意

2。交易成本理论
Transaction Cost Theory

 什么是交易成本？当一个公司在市场上购
买货物或服务时会发生除了该货物或服务以
外的其它支出，这些其它支出也成为公司成
本的一部分，称为交易成本。交易成本相当
于自然系统中的磨擦力。使用市场是昂贵的，
因为协调需要付出代价，在诸如发现和与外
地供应商联系、监督合同履行、购买保险、
获得产品信息等活动上产生成本。

降低交易成本的传统方法
 降低交易成本的传统方法。公司和个
人总是试图降低交易成本，正如他们总
是试图降低生产成本一样。传统的降低
交易成本方法是利用规模效应：雇佣较
多雇员，垂直整合，内部采购和分销，
通过进入新市场促成水平成长，兼并小
公司，以及甚至形成垄断。

信息技术帮助降低交易成本及其效应


信 息 技 术能够帮助公司降低市场参与成本 （交易成

本），使得公司与外部供应商交易比内部购买更有价值。
公司规模（由雇员数量所决定的规模）即使在公司收益增
长期也能保持不变或收缩。当交易成本减少，公司规模应
该收缩，因为此时公司从市场上购买它所需要的货物和服务
比它自己生产更容易，也更便宜。例如，从八十年代初到

目前，通用电气公司收益增加了150%，而人员却从40万降
到23万。对于同样的业务容量和赢利水平，如果公司能够
通过电子市场与外部供应商和人员签订合约解决供货问题，

则当然无须雇佣工人、扩大规模，及遭受管理成本上升的
痛苦（见图 3.12）。公司劳动力的减少相应地也会使得中
层经理及文员的数量减少。

交易成本
T1
T2
0

公司规模（雇员）

图 3.12 信息系统对组织的影响：交易成本理论示意

3。代理理论
Agency Theory
 代理理论更多地将公司看成一个利己
个体间的契约型联合体而不是一个统一、
创造最大利润的实体。在该联合体中，一
个委托人（业主）雇佣 “代理人”（雇员）
为其履行工作任务并授予他们某些决策权。
然而，代理人需要被置于持续的监督和管
理中，否则他们将更多地追求自己的利益
而不是业主的利益。

代理成本或协调成本
 这一要素产生了代理成本或协调成本，
即监督和管理雇员的成本。当公司规模
增大（雇员数量增加，产品和服务品种
增多）时，管理成本也随之上升，因为
业主必须作出越来越多的努力监督代理
人、获得信息、控制库存等。同时，业
主必须授予更多的决策权给那些也许并
不值得信赖的代理人。

信息技术帮助降低代理成本及其效应

 通过降低获得和分析信息的成本，信息
技术能够帮助组织全面减少管理成本，使得
组织效益增长而中层经理和文员的数量减少
（见图3.13）。每一个经理能够监管大量的
雇员。在前面几讲中我们已经看到很多类似
例子，即信息技术增强了小组织的能力和扩
大了它们的工作范围，使得它们能够仅用少
量经理和文员履行如定单处理和库存跟踪这
类协调活动。

A1
A2
代理成本

0

公司规模（雇员）

图 3.13 信息系统对组织的影响：代理成本理论示意

（二） 信息系统如何影响组织：行为理论
 虽然微观经济理论试图解释大量公司是如何
在市场行动的，然而大多数经济学家认为这些理
论在描绘或预测现实世界中任何一个特定公司的
行为时仍然是不充分的。在现实生活中，经理们
面对各种独特问题，例如将库存成本降到最低，
满足生产计划，设计各种产品组合，管理一支劳
动队伍，以及获得金融资源。与上述经济理论相
比，来自于社会学、心理学和政治科学的行为理
论对于各个公司行为更具有描述和预测作用。

信息技术可能对组织产生什么影响常常被决定于组织
和系统设计者下意识期待或潜意识创造下的行为
 决策和控制理论（Decision and Control Theory）
 社 会 学 理 论 ： 寡 头 统 治 和 习 俗 （ Sociological
Theory: Oligarchies and Routines）
后工业化理论：知识密集结构和形状
（ Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes）
 文 化 理 论 ： 信 息 技 术 和 基 本 假 定 （ Cultural
Theories: Information Technology and Fundamental
Assumptions）
 政治理论：作为政治资源的信息技术（ Political
Theories: Information Technology As A Political
Resource）

1。决策和控制理论
Decision and Control Theory
 根据决策和控制理论，组织的功能是在不
确定和风险条件下及在有限理性（bounded
rationality）的抑制下作出决策。该理论认为
决策人（经理）不可能拥有决策所需的充分
信息和完整知识，他们也不可能拥有和考查
所有可能的选择方案（尽管他们希望这样
做），同时，他们在挑选方案时的正确判断
能力也是有限的（Huber, 1984; Simon, 1973;
March and Simon, 1958）。

决策和控制理论所解释之组织层级结构

 由此组织被安排成一种降低不确定性及保障生存的决
策结构。由于处于组织底层的人员缺乏作出决策的信息，
组织必须集中决策并构造一个决策者层级。从而产生一个
大的中层管理群体，用以收集和分析信息，并将其传递给
高层经理。同时，高层经理需要中层经理执行组织政策，
因为中层经理直接指挥较低层次的作业单位。接着，底层
雇员依赖于由高层决策者制定的标准作业程序工作。如果
发生一个并不符合SOP的情况，高层经理必须作出决策。
组织由此形成一个金字塔型结构，此中，当某人在层级中
上升时，他（她）的权力和责任也随之增大。

在决策和控制理论模式下，
信息技术能干什么？
 从理论上讲，信息技术能够通过降低信息
获取成本和拓宽信息分享来改变这一僵硬的
组织结构（Malone, 1997）。信息技术能够
通过计算机网络和交流直接将信息从作业单
位传递给高层经理。同时，从另一方面看，
信息技术也能将信息分送给基层工作者，他
们然后可以根据自己的知识和信息作出决策
而不需要上级管理层的过多干预 （Applegate,
Cash, and Mills, 1988）。

在决策和控制理论模式下，
信息系统对组织有什么影响？
 关于信息系统对组织影响的早期推测认为组织会趋向于
高度集权、中层经理会逐步消失，因为信息系统能给处于
中央地位的高层经理运作一个组织所有必需的信息而不需
要中层经理的加入。图 3.14 描述了组织结构中的这一变化。
在信息技术加入以前，组织具有一个金字塔式三角形状，
决策权集中在高层。引进计算机系统后，组织结构图开始
变得看起来象一个倒置的T字。然而，其他研究发现计算机
化给予中层经理更多信息，能够授权他们作出比过去更多的
决策并减少雇佣大量低层次工作者的需要。随着时间的推
移，这一效应导致了一个类似金刚钻形状的结构。

一般形状

弱化中层管理，增加非熟练工作 强化中层管理，减少非熟练工作

图 3.14 信息系统对组织的影响：决策控制理论示意

2。社会学理论：寡头统治和习俗
Sociological Theory: Oligarchies and Routines
 社会学理论关注于组织内层次、等级
结构和标准作业程序的建立和完善，视
其作为组织响应不稳定环境的主要工具。
组织磨砺和不断重新界定其日常工作的
规则（SOPs），直到它们成为相当有效。
然而，不幸的是，当环境发生变化时，
组织发现它们几乎不可能改变它们习以
为常的惯例和习俗。

社会学理论下信息技术的作用
 如果信息技术能用来帮助实施存在的规则/程序，则技
术被组织中各个部门经理所接受。一旦技术威胁到存在的习
俗或下级单位（subunits），则技术遭到排斥。在此情况下，
信息技术对于组织生存能力的帮助十分有限，假以时日，大
部分组织将走向消逝。围绕新技术的新的组织形式能带来变
化，一些组织将新技术兼并进它们的POSs，从而获得新生。
然而，随着时间的推移，新组织逐渐陈旧，变得臃肿、僵硬
和脆弱，然后也走向消亡。社会学观点强调人和组织控制系
统影响的能力。组织中重要人群有意识或潜意识地决定组织
结构变化类型。组织可以决定集权或放权，组织采用信息技
术与否决定于组织中分支机构、部门和经理们对于权力处置
的理解和偏好。

3。后工业化理论：知识密集结构和形状
Postindustrial Theory: Knowledge-Intensive
Structure and Shapes
 有关假设：后工业社会理论家们（常常是社会
学家或政治科学家）认为自本世纪六十年代起先进
的工业国已经进入一种新的后工业经济和社会。在
后工业社会，服务部门在经济中占了统治地位，有
利于知识工作者（科学家、工程师，以及某些经理
人员等）和数据工作者（秘书、会计和销售人员
等）。在后工业全球经济中，工业制造业已经转移
到低工资国家，而高技术、基于知识的工作在发达
的高工资国家则迅速增长。

后工业化理论对组织结构、形状的假设

 根据后工业理论，转型进入后工业社

会会带来组织结构上的内在变化：权力
应该更多地依赖于知识和才能而不是纯
粹的正式职务；组织形状应该扁平化，
因为专业工作者倾向于自我管理；而由
于知识和信息的广泛传播，决策权应该
下放（Drucker, 1988）。

后工业化理论下信息技术的作用
 这样一来，信息技术将导致“任务力量”网络
化组织，专业人员面对面或通过电讯结合成一个个
群体各自完成一个专门的短期任务；一旦任务被完
成，各人再加入其它小组。由于专业人员使用全球
连网的便携式或掌上个人计算机建立和维护他们自
己的流动办公室，文员的数量可以大大地削减。公
司可以组建成虚拟组织，从而工作不再与地理位置
相联系，因为知识和信息可以应需要在任何时候被
传递到任何地方。组织应该看起来更象我们以前描
绘过的明茨伯格所命名的那种特殊结构.

某些批评意见
 谁能确保自我管理的团队不步入错误的方向？谁决定那
一个人在那一个团队工作及多长时间？经理们如何评估某一
个接连不断地转队者之业绩？当不存在明确的等级阶梯供攀
登时，人们在失去职业发展导向时会怎么想？对于上述问题，
尚没有人能给出确切答案，是否所有现代组织将实施这一转
型也尚不清楚。通用电机可以在它的某些部门拥有许多自我
管理的知识工作者，但是它仍然拥有一个如明茨伯格所称为
“机械科层”结构的制造部门。不是所有类型组织都能被扁
平化。行为研究已经发现信息系统并不能自动地转变组织结
构，虽然一旦高级管理层有这样的企图时系统能被当作工具
来达成这一目标。没人知道是非按后工业模式建立起来的组
织生存周期长于传统的层级组织。

有关评论
 从总体上看，组织结构和形状随着商务周期与最新管理
潮流而改变。当商务环境较好、获利颇丰时，公司雇佣大量
监督和非生产人员。当环境变坏时，这同一批人中的许多人
会被解雇。例如，八十年代后期商务形势趋向严峻，许多美
国公司，尤其是那些直接与外国制造商竞争的公司裁减了不
少它们的中层管理和监督职位。这一时期也是对计算机技术
投资密集的时期。现在还不知道上述裁员究竟是由于环境变
坏还是由于计算机化。对于那些不直接与外国竞争及正在经
历好的商务环境的公司，即使信息技术正在发生爆炸，它们
的雇佣水平在整个九十年代都在上升。上述这些有关美国情
况的观测说明了信息技术和系统对组织全体人员的影响究竟
如何还不是十分明白。

4。文化理论：信息技术和基本假定
Cultural Theories: Information
Technology and Fundamental Assumptions
 文化理论（经常由人类学家提出）争辩信息
技术必须符合组织文化或信息技术似乎不易被组
织采用。根据文化理论，每一个组织有一套价值
体系和基本假定（信念），例如福特公司的基本
假定是进行制造汽车的活动而不是提供信用卡服
务，IBM 的基本假定是承担制造大型计算机的任
务。组织的价值体系和基本假定很少被它们的成
员所挑战，一旦果真有谁敢提出挑战，则挑战者
将被排斥和放逐（Schein, 1985）。

文化与变革
 当组织的基本假定不再与现实合拍时，文化
的成员会试着抵制现实，忽视现实，或改造现实
使之符合文化。仅当文化赖以生存的组织死亡或
激进的在野群体控制组织并改变基本假定时，文
化才会发生变化。这种情况通常发生在组织中高
级管理层集体换班时，因为正是这些高层经理支
持和维持着旧的文化（确实，他们被招募或提升
到高层位置正是为了这一目的）。

文化理论下信息技术的作用

 信息技术既能威胁，也能支持组织文化。
例如，个人计算机的出现既威胁了大型计算
机制造商，又威胁了这些计算机的用户——
财富一千强公司中大型部门的经理们。随后，
这些组织中出现了许多抵抗、阻挠和重新界
定现实的努力。另一方面，信息技术也能支
持组织文化，例如，保险行业欢迎计算机在
它们传统的理赔处理中降低了成本。

政治理论：作为政治资源的信息技术
Political Theories: Information
Technology As A Political Resource
 政治理论将组织划分成一个个次级专
门群体（如营销、会计和生产等不同群
体）。这些群体有不同的利益，它们互
相争夺组织资源，从而产生了竞争和对
抗。政治理论将信息系统看成是组织中
群体为了影响政策、程序和资源分配而
进 行 政 治 竞 争 的 产 物 （ Laudon, 1974;
Keen, 1981; Kling, 1980; Laudon, 1986）。

政治理论下信息技术的遭遇
 信息系统不可避免地与组织政治联系在一起，因为它们关
系到获得一个关键资源——即信息。信息系统影响到在一个组
织中谁对谁做什么，什么时候，什么地方，及如何做。例如，
一个关于FBI发展全美计算机化犯罪历史系统（一个有关美国
超过36万人的犯罪历史、逮捕记录、及具体罪行的全国连网系
统）的研究发现各州政府强烈地阻挠FBI的计划。各州政府觉
得这样一来联邦政府，尤其是FBI将有能力监督州政府如何使
用犯罪历史及控制州范围内的犯罪历史信息，而这些在美国政
治中是各州自己的职能，它们不希望联邦政府予以干涉。在各
洲的阻挠下，FBI的该一计划最终没有成功。

（三） 韦伯如何潜在地影响组织
 韦伯也是信息系统，是世界范围内巨
大复杂的信息系统。全世界五万以上组织
发展了超出五千万韦伯网页，韦伯网已经
和正在对公司和外部实体的关系，以及对
公司内部业务过程产生重要的影响。

 WWW改变了组织对于信息和知识获
得、储存和分配的形式。韦伯具有以下能
力：

韦伯具有之能力
 它为所有的市场和组织参与者扩大了获取信息的潜力，
几乎所有信息可以被在任何地方的人在任何时间中所利用。
 它扩大了信息和知识贮存的范围、深度和广度，恰似一
部全球百科全书，存在着数以百万、千万计的作者，任何存
在的信息和知识可从该书中查获到。
 它降低了信息和知识传播分配的成本，在韦伯上商务相
互作用多媒体的应用还增强了卖主、客户和雇员的注意力强
度。由于信息和知识可以是组织结构和活动的强有力的决定
因素，根据我们以前讨论的内容，韦伯网将对工商企业产生
极为重要的影响。

卖主(Vendors)

公司(The Firm)

客户(Customers)

应用系统：
群体合作应用系统
供应链管理系统
销售力量自动化系统
持续供货系统
人力资源应用系统
公开投标和拍卖系统
新产品通知系统
产品设计和计划分享系统 定价变化系统
收入帐和会计报告系统
行销消息系统
财务计划系统

新产品通知系统
客户服务系统
安全通知系统
产品展示系统
客户社区系统
定单实施系统

图 3.15 韦伯在电子商务及公司内部的部分应用示意

韦伯在电子商务中的部分
能力及在公司内部的作用
 图 3.15 描述了韦伯在电子商务中的部分能力及在公司
内部的作用。一个关键点是韦伯能够减少大多数公司所面
对的交易和代理成本。例如，经纪公司和银行业现在可以将
它们内部作业程序要求通过韦伯网页传送给相关单位，以此
与原来基于文本的方法相比，可节省成百万元信息传送和
更新成本。一支全球销售队伍可以通过韦伯接受几乎即时
的价格和产品信息；公司雇员可以通过基于韦伯技术的公司
内部系统查看他们退休后的收入和福利。大型零售商的供
货商可以直接查看零售内部韦伯网址以获得最新的销售信息，
并及时补充供货。

韦伯网络应用的指导意义
 鉴于将组织关键系统应用迁移到韦伯
网并不是十分容易，许多公司正在缓慢
地重建基于英特网的关键业务过程。如
果以前的网络应用有任何指导意义，组
织与英特网紧密结合的结果将出现简化
的商务过程，较少的雇员，以及更加扁
平化的组织，这些在过去的网络应用中
已经得到了体现。

六、相关启示
 从以上叙述中我们能得到很多有益的
启示，下面我们从组织变化的艰巨性及
如何进一步理解和设计信息系统角度作
一些讨论。

（一）组织抗拒变化及其化解战略
（二）信息系统理解和设计的暗示

（一） 组织抗拒变化及其化解战略

 由于信息系统潜在地改变一个组织的结
构、文化、政治和作业，因此，当信息系统
被引进一个组织时，常常遇到顽强的抵抗。
在这一方面，微观经济理论不能用来解释组
织对于变化的抵抗，而一般来说，行为理论
对此现象有较强的解释作用。

如何实施组织变化

 可以从几个不同角度揭示组织抵抗的实质。
Leavitt 使用一个菱形（金刚钻）模型来说明技术和
组织间的内部关联和多向调节特征（见图3.16）。图
中技术变化被组织任务安排、结构和人员的改变所
吸收、偏移和战胜。在该模式中，带来变化的唯一
形式是同时改变技术、任务、结构和人员。卢因谈
到变化管理时引进了一个三部曲：在实施一个革新
前，需首先“解冻”（“unfreeze”）组织，迅速实施革
新，然后“再冻结”（“re-freezing”）或制度化该该变。

任务

技术

人员

结构

图 3.16 组织相关变化的阻力及技术与组织间多向调节关系示意

由于引进新的信息系统必然是困难重重，有经验的系统研究者
建议非常谨慎地从事组织的社会变化，有关观点简述如下：

 除非出现一个实质性的环境改变，组织不进行任何革新。
仅当确实必需时，组织才进行革新。
 阻碍变化的实质性力量扎根于组织结构、价值和利益集团
之中.
 组织革新是困难和复杂的。它包含了远较简单地购买技术
复杂得多的因素。要获得由技术带来的优势，必须恰到好处地
利用和管理好革新。由此必须在组织价值、标准、利益集团的
调整等方面首先造成变化。
 能干的领导者善于吸收外部环境中的有利因素以巩固他们
的权力。领导者必须利用外部机会使得组织内部的对抗朝着有
利方向发展，并成功地发展他们自己的计划方案。

（二） 信息系统理解和设计的暗示

 本讲的重点是让我们明白应该如何看待组织及它们
与信息系统的关系：应该有一个全方位的认识而不应做
井底之蛙。当然，你也不要设想技术本身会为你干活—
—不管那是什么活。为了能使信息系统恰到好处地运作，
你必须积极地管理过程，调适技术使之适合情形，以及
承担系统成功或失败的责任。
 在构思、设计、建立和管理信息系统的过程中，可
以发展一个有关计划要素的检查清单。根据本讲内容，
以下是按重要性先后大致排列的关键组织要素：












发展信息系统之计划要素检查清单
组织在其中发挥作用的环境。
组织结构：层级、专门化领域、标准作业程序。
组织文化和政治。
组织类型。
高级管理层的理解和支持程度。
系统所在的组织层面。
由系统所影响的主要利益集团。
准备设计系统来帮助的任务、决策和业务过程的类型。
组织中将使用该信息系统的那些人们的思想感情和方针。
组织历史：过去在信息技术上的投资，存在的技能，重要的
软件，以及人力资源状况等。