EJRos Assessoria Técnica Ltda Tornando sua empresa mais competitiva Everton José De Ros Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos (Mihajlo Pupin Institut.
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EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 2
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
•
•
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•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 3
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 4
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
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http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 5
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
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Slide 6
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 7
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 8
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 9
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 10
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 11
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 12
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 13
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 14
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 15
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 16
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
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http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 17
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 18
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 19
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 20
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 21
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 22
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 23
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 24
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 25
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 26
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 27
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 28
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 29
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 30
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
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Bradesco
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Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 31
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
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Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 32
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 33
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 34
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 35
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 36
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 37
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 38
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 39
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 40
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 41
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 42
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
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•
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•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 43
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 44
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 45
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 46
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 47
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 48
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 49
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 50
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
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•
•
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•
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•
•
•
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•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 51
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 52
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 53
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 54
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 55
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 56
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 57
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 58
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 59
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 60
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 61
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 62
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 63
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 2
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 3
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 4
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 5
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 6
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 7
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
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Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 8
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 9
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 10
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 11
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 12
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 13
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 14
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 15
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 16
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 17
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 18
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 19
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
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•
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•
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•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 20
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 21
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 22
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 23
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 24
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 25
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 26
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 27
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
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•
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•
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•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 28
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 29
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 30
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 31
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
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•
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•
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•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
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Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 32
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 33
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 34
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
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Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 35
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
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Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
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Perdigão
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Coca-Cola
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Brahma
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China In Box
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Amex
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Bradesco
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Itaú
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Disney
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Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
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Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 36
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 37
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
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EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 39
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 40
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 41
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 42
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 43
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 44
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
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Slide 45
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 46
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 47
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 48
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 49
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 50
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 51
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 52
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 53
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 54
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 55
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 56
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 57
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 58
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 59
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 60
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 61
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 62
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php
Slide 63
EJRos Assessoria Técnica Ltda
Tornando sua empresa mais competitiva
Everton José De Ros
Engenheiro Eletricista (UFRGS), Pós Graduado em Manipuladores Robóticos
(Mihajlo Pupin Institut – Yugoslávia), Pós Graduado em Comandos Lógicos (Omron
Institut – Japão), MBA em Gestão Empresarial (FGV), Professor das disciplinas de
Estratégia Empresarial e Negociações para Pós Graduação em Administração da
Fundação Getúlio Vargas, Auditor Líder do Bureau Veritas Certification e da EVS Brasil,
Consultor Empresarial e
Diretor Executivo da EJRos Brasil.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Visão
Prática da Ferramenta
Palestra Faculdade Anglo Americano
Prof. Ms. Marcelo Peruzatto
Setembro de 2011
REFLEXÃO INICIAL
“Se eu tivesse 9 horas para
cortar uma árvore, passaria 6
afiando o machado”
Abraham Lincoln
OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO
O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos
da FSG a importância de um Planejamento Estratégico
(PE) para uma organização e explicar como a
ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático
da aplicação.
Alguns Dados Iniciais ...
- Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são
comunicados ou entendem o plano estratégico.
- Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados
ao cumprimento de metas
- A maioria das organizações não associa as ferramentas de
Planejamento e Orçamento
- A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para
pensar / rever estratégias adotadas
- A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente
uma vez por ano
VÍDEO:
IMPORTÂNCIA DA EQUIPE
GESTÃO POR RESULTADOS
Dois Temas:
Futuro Visão do Negócio
Ferramenta: Planejamento Estratégico
Presente Missão do Negócio
Ferramenta: Sistema de Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 – Definições e Fundamentos
2 – Gerenciando a Estratégia
3 – Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação
Mas porquê planejar?
Novas exigências
dos consumidores
Ser humano desafiando
de maneira insólita a
natureza
Crescente
interdependência
global
Ascensão e queda
da nova economia
Rápido declínio nos custos da
tecnologia
Perda de controle pelos governos
Crescente fragilidade
dos mercados
Formação dos blocos
comerciais e guerras
comerciais declaradas
Rápido avanço
tecnológico
Novas determinantes de valor
e menor importância dos
processos de medida
tradicionais
VÍDEO:
O CARA
1 – Definições e Fundamentos
Entendendo o
Planejamento Estratégico
(PE) e Conhecendo seus
Fundamentos
Estratégica
Terminologia oriunda da área MILITAR;
Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que
deve ser feito para vencer a batalha;
Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os
desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis,
conquistando territórios para suas guardiões.
TERMO
Significado
STRATÓS
Exército Acampado
STRATÉIA
Campanha Militar
STRATEGÉO
Liderar como um General
STRATEGÓS
Comandante de Exército
STRATEGÍA
Qualidade e Habilidades de um General
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações
permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam
ser estabelecidas e acompanhadas
afim de serem atingidos
Onde
determinados objetivos.
Queremos
Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
Onde estamos?
Modelo Estratégico de Michael Porter
Ambiente
Empresarial
Recursos
Empresariais
Estratégicos
Valores e
preferências
dos
Decisores
Expectativas
Sociais e
Comunitárias
Expansão
Controle e
Reavaliação
Diversificação
Controle e
Reavaliação
Estratégia
Corporativa
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Competitiva
VÍDEO:
UMA BOA ESTRATÉGIA É TUDO
Definição de Planejamento Estratégico (PE)
A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma
organização consiste na utilização de um conjunto de
conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus
fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão,
valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de
cenários (internos e externos à organização), no
levantamento dos fatores críticos de sucesso, no
traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal
forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos),
permitido a organização atingir resultados esperados.
Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Pontos Fracos
(Cadeia de Valor)
1. Definição de Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3b. Análise do Ambiente Externo:
Ameaças e Oportunidades
(5 Forças de Porter)
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
Fases de um PE
Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios;
Entendimento das habilidades pessoais necessárias.
2. Análise e Síntese
das Ações Estratégicas
Implantação dos Planos de Ação e
Projetos; Geração das diretrizes para o
processo orçamentário e controle das
atividades da empresa; Implantação do
Balanced Scorecard.
1. Entendimento da
Filosofia da Empresa
Estabelecimento dos Cenários, Análise do
Ambiente Interno, Análise do Ambiente
Externo; Formulação de Objetivos e da
Estratégia Competitiva; Planos de Ação.
3. Ação e Controle
FUNDAMENTOS DO PE
Negócio
Missão
Visão
Valores
Princípios
FCS’s
Definição de Negócio
O Negócio de uma organização define as
linhas de atuação, o mercado e o tipo de
produto / serviço que será desenvolvido,
disponibilizado ou comercializado. O
negócio da organização é definido a fim
de caracterizar o quê a organização se
propõe a fazer, ramo de atividades e o
foco de público a ser atendido.
O negócio deve apresentar “sem rodeios” o
que a organização faz. Deve poder ser
resumido em poucas palavras.
Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
Conseqüências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de Funcionamento
• SUCESSO !
Kopenhagen 1928
Exemplos de Definições de Negócios
Nike
Mont Blanc
Fedex
BMW
Harley-Davidson
C&A
Fuji
Amil
Revista Exame
Marcopolo
GM
Honda
Revlon
Avon
Ferrovias Americanas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atitude
Prazer de Escrever
Paz de Espírito
Prazer de Dirigir
Estilo de Vida
Moda
Imagens e Informação
Saúde
Idéias
Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo
Pessoas em movimento
Transporte
Beleza e Esperança
Beleza
Transporte
Definição de Missão
A Missão de uma organização define o
propósito, a razão de sua existência
e como deve ser seu posicionamento
perante o negócio definido. É
aplicada para caracterizar quem é a
organização e para que serve
(finalidade).
Deve ser escrita no tempo “Presente”
Fazer o que ?
(Qual é o nosso negócio ?)
Para quem ?
(Quem é o nosso cliente ?)
Onde ?
(Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como ?
(Desafio, diferencial da Instituição)
Com que finalidade ?
(Complemento Social)
Características de uma boa declaração de Missão:
Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou
clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
Exemplos de Missão
3M
Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
Hewlett-Packard
Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da
humanidade
Merck
Preservar e melhorar a vida do ser humano
Nike
Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
Sony
Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o
benefício e prazer das pessoas
Disney
Fazer as pessoas felizes
Definição de Visão
A Visão da organização define o
destino da mesma, um norte, um
rumo a ser seguido.
A visão é aplicada para caracterizar
onde a organização quer chegar.
É escrita no tempo “Futuro”
Características de uma Visão de
futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Alcançável
Positiva e otimista
Detalhada
Compartilhada e apoiada
Exemplos de Visão
•
•
Perdigão
•
Coca-Cola
•
Brahma
•
China In Box
•
Amex
•
Bradesco
•
Itaú
•
Disney
•
Folha
•
O Globo
Petrobras
United/TAM
Audi
FIAT
•
•
•
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio
Vamos matar a sede do mundo
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Sempre a frente
Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
Ser sempre o carro do ano e do próximo século
O carro do hoje, amanhã e sempre
Definição de Valores
Os Valores de uma organização definem as
bases adotadas pelas pessoas para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções.
Os valores são pessoais e dão sustentação
aos princícipos da organização.
Exemplo de Valores
Respeito
- Ética
- Integridade
- Discrição
- Honestidade
- Sinceridade
- Perseverança
- Atenção
-
Definição de Princípios
Os Princípios da organização definem as
bases adotadas pela organização para
realização de suas atividades, suas
crenças e convicções, a partir de valores
definidos. Os princípios são aplicados para
definir como a empresa deve atuar de
forma a atender as características do
negócio, desenvolver sua missão e
direcionar-se conforme sua visão.
É o código de ética do negócio.
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
É o que vale quando nada mais está escrito
Devem ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
Exemplos de Princípios
Merck
Responsabilidade Social em todas as suas ações
Excelência em processos
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade como base das relações
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevação da cultura e do status nacional do Japão
Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
Não ser cínico
Divulgação dos valores do “American Way of Life”
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
Preservação e controle da magia Disney
Definição de Fatores Críticos de Sucesso
Atividades-chave do negócio de uma
organização que precisam ser muito bem
realizadas, bem operacionalizadas para que
os objetivos possam ser alcançados.
OS FCS’s são fundamentais para o sucesso do
negócio, já que são os fatores que fazem a
diferença e são efetivamente percebidos pelo
cliente / comunidade de atuação.
Fatores Críticos de Sucesso
Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da
organização
Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são
determinantes para o sucesso empresarial
Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus
competidores
Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos
As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores
críticos de sucesso
Fontes de dados para os FCS:
Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos
competidores, Projeção das mudanças no comportamento e
hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na
legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos /
serviços;
2 - Gerenciando a Estratégia
Formulação e
Gerenciamento da
Estratégia
Organizacional
Análise de Cenários
A análise de cenários, dentro do planejamento
estratégico, permite orientar a organização de acordo
com a sua situação atual, através da visão Externa do
mercado e Interna da organização. A análise de
cenários auxilia a responder “Como estamos?”
permitindo a inicialização do traçado de estratégias para
alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem
por finalidade um diagnóstico que aponta para as
ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e
os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da
organização voltada para uma situação desejada.
Cenários Externos
Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas,
favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e
não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para
consolidar resultados apropriados.
Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas
a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não
controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para
evitar resultados inapropriados.
Cenários Internos
Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a
organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a
organização perante ameaças e oportunidades.
Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da
organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente
empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando
a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a
organização diante de oportunidades e ameaças.
Mas como criar objetivos e
estratégias (projetos estratégicos)
para uma organização ?
Através da Matriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA)
Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades,
pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários
traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e
montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Forças)
W = Weakness (Fraquezas)
O = Opportunities (Oportunidades)
T = Threats (Ameaças)
Matriz SWOT
Oportunidades
Ameaças
Pontos
Fortes
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
Pontos
Fracos
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
Dois Conceitos Importantes
Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir,
uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro
previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR.
Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos,
indicadores e estratégias. Objetivos devem ser
quantificados e mensuráveis.
Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para
se atingir um ou mais objetivo.
Matriz SWOT - Modelo
Oportunidades
Pontos
Fortes
OBJETIVOS A, B e C
ESTRATÉGIA 1
ESTRATÉGIA 2
ESTRATÉGIA 3
ESTRATÉGIA 4
ESTRATÉGIA 5
ESTRATÉGIA 6
Pontos
Fracos
OBJETIVO F
ESTRATÉGIA 9
ESTRATÉGIA 10
Ameaças
OBJETIVOS D e E
ESTRATÉGIA 7
ESTRATÉGIA 8
OBJETIVOS G, H e I
ESTRATÉGIA 11
Tipos de Estratégias
Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem
estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos:
- Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos
possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou
serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma
conseqüência do preço.
- Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais
que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais
caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade
oferecida.
Tipos de Estratégias
Ambas as estratégias (Liderança por
Custos x Difereciação) são excludentes, a
não ser que unidades sejam vistas
separadamente, como UNIDADES DE
NEGÓCIOS .
Descrição dos Objetivos e das Estratégias
Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias
(projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo.
Exemplo:
Tipo: Potencialidade
OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades
ESTRATÉGIAS PROPOSTAS:
1.1 – Avaliação de locais e parceiros para nova unidade
1.2 – Análise de viabilidade econômica
1.3 – Preparação do local / decisão pela unidade
1.4 – Contratação de pessoal / compra de equipamento
1.5 – Inauguração da unidade
Diferenciais Competitivos
Os “Diferenciais Competitivos” buscam tornar
a empresa única em sua proposta sob o ponto
de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da
formulação da Estratégia Competitiva.
Estratégia Competitiva
Define a linha mestra de atuação das estratégias,
o ponto de convergência.
3 – Mapas Estratégicos e a
Visão do Balanced Scorecard
(BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)
O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos
professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA).
O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão
estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado
pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma
planejamento estratégico.
A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa
através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira,
Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes
deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada
em consideração para análise da evolução de uma organização.
O Balanced Scorecard (BSC)
O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da
implementação do Plano Estratégico numa organização.
O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada
objetivo estratégico, sendo:
Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma
medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo.
Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas,
periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição),
responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido)
e análise crítica (que leva a um plano de ação).
Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma
medição.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan / Norton (1995)
Econômica / Financeira
Cliente / Mercado
Processos Internos
Aprendizado / Crescimento
MISSÃO
Perspectiva
Econ/Finan
Perspectiva
do Cliente /
Mercado
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Melhorar a estrutura
de custos
Preço
Qualidade
VISÃO
Expandir
oportunidades
de receita
Aumentar a utilização
dos ativos
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Aumentar o valor
para os clientes
Serviços
Parcerias
Relacionamento
Processos de
Gestão Operacional
Processos de
Gestão de Clientes
Processos de
Inovação
Processos que
produzem e fornecem
produtos e serviços
Processos que
aumentam o valor
para o cliente
Processos que
criam novos produtos
E serviços
Marca
Imagem
Processos
Regulatórios e Sociais
Processos que
melhoram as
comunidades
e o meio ambiente
Capital Humano
Capital da
informação
Capital
organizacional
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Bancos de Dados
Redes
Cultura e Liderança
Alinhamento
Trabalho em Equipe
Acompanhamento do PE
O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez...
Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente
(semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às
novas realidades.
O que deve ser acompanhado mensalmente, através de
análises críticas, é a execução dos planos de ação através da
avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise
de indicadores para registrar toda correção de desvios e
realinhamento de estratégias.
FINALIZANDO......
Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas
OCULTAR
INFORMAÇÕES
FAZER
SOMENTE
CRÍTICAS
DESTRUTIVAS
NÃO ACEITAR
E NÃO
APRENDER
NÃO
COLABORAR
DAR
INFORMAÇÕES
ERRADAS
NÃO CUMPRIR
PRAZOS
VÍDEO:
TERRY TATE
As novas responsabilidades dos Gestores
Como lidar com estas responsabilidades?
Definir a identidade
da empresa, que
realce seu propósito
Encorajar a iniciativa
a fim de encontrar as
nascentes de
criatividade da
organização
•
•
•
•
•
•
•
Ir em busca da
integridade, que cria
confiança e serve de
base para o controle
organizacional
•
•
Estabelecer a Visão
Estabelecer a Missão
Quebrar Paradigmas
Lidar com a resistência à
mudança
Questionar o “processo”
Incentivar o pensamento
“diferente”
Utilizar sempre a
Franqueza e a Sinceridade
Comunicação e Feedback
Negociação
Habilidades do Gestor Moderno
HABILIDADE
CONCEITUAL
HABILIDADE
TÉCNICA
GESTOR
HABILIDADE
HUMANA
CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Planejar é Construir o Futuro que
Queremos...
OBRIGADO PELA
ATENÇÃO!
Esta apresentação pode ser baixada
no endereço:
http://www.ejros.com.br/downloads.php